ПРИНЦИПЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

В дополнение к вопросам, рассмотренным выше, по мере осуществления проекта мы произвели серию дополнительных сравнений. Эти сравнения но­сили менее детализированный характер, но все они также базировались на данных, собранных в рамках исследования. Круг вопросов включал в себя:

Принятие радикальных решений на корпоративном уровне.

Эволюционный и революционный характер развития компании.

Классовость (класс высших руководителей) против эгалитаризма.

Причины упадка некогда великих компаний.

Анализ того, как компания вырабатывает собственную «концепцию трех кругов», и соответствие выработанной концепции системе ценностей компа­нии и ее главной цели.

Период наращивания капитала до стремительного роста.

Когда была выработана собственная «концепция ежа».

Анализ ключевых видов деятельности и их сравнение с выработанной «концепцией ежа».

Анализ преемственности и степени успеха преемников.

Роль высшего руководства в упадке некогда великих компаний, которые мы используем для сравнения.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.А Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны

Таблицы показывают число генеральных директоров каждой компании, выбранных среди сотрудников, и тех, кого пригласили со стороны. Для каждой из великих компаний были включены все генеральные директора за 10 лет до начала преобразований и до 1998 года. Для компаний прямого сравнения был выполнен аналогичный анализ с использованием временного интервала соответствующей великой компании. Для каждой несостоявшейся великой компании был проанализирован период за 10 лет до ее неудачной попытки добиться выдающихся результатов и до 1998 года. Мы включали всех генеральных директоров, которые, придя в компании, оставались на посту год или даже менее.

Компании, которые добились выдающихся результатов	# гендиректоров	# гендиректоров, пришедших извне	% пришедших извне
Abbott			0%
Circuit City			0%
Fannie Мае			50%
Gillette			0%
Kimberly-Clark			0%
Kroger			0%
Ncor			0%
Philip Morris			0%
Pney Bowes			0%
Walgreens			0%
Wells Fargo			0%
Всего			4, 76%

 

Компании для прямого сравнения	# гендиректоров	# гендиректоров, пришедших извне	% пришедших извне
Upjohn			33%
Silo			67%
Great Western			0%
Warner-Lambert			20%
Scott			20%
A& P			29%
Bethlehem			0%
RJR			33%
Addressograph			70%
Eckerd			0%
В of A			0%
Всего			30, 77%

 

Нестоявшиеся великие компании	# гендиректоров	# гендиректоров, пришедших извне	% пришедших извне
Burroughs			33%
Chrysler			75%
Harris			0%
Hasbro			0%
Rubbermaid			25%
Peledyne			0%
Вcero			24, 00%
Вcero по компаниям, выбранным оля сравнения			28, 89%

 

 

СВОДНЫЙ АНАЛИЗ

	Всего гендиректоров	Всего директоров, пришедших извне	%	Отношение
Компании, которые добились выдающихся результатов			4, 76
Сомпании для прямого сравнения			30, 77	6.46
Несостоявшиеся великие сомпании			24, 00	5, 04
Вcero по компаниям для сравнения			28, 89	6, 07
	# компаний	# компаний, в которые гендиректора пришли извне	%	Отношение
Компании, которые добились шдающихся результатов			9, 09
Компании для прямого сравнения			63, 64	7.00
Несостоявшиеся великие компании			50, 00	5.50
Всего по компаниям для сравнения			58, 82	6, 47

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.А Ранжирование отраслей

Мы сравнили показатели отраслей компаний, которые добились выдаю­щихся результатов, с показателями остальных отраслей, которые включены в Standard & Poor's Analyst's Handbook за период с момента начала преобразова­ний до 1995. Мы использовали следующую процедуру:

1) Для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою деятельность и которые включены в S& P Analyst's Handbook с момента начала преобразований до 1995.

2) Для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований соответствующей компании до 1995, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной доходности за период с мо­мента начала преобразований и до 1995 года.

3) Проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период.

Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся.

Показатели отраслей с года начала преобразований до 1995 года

Компания	Годы, no которым ведется расчет	# отраслей	Индустрия, которая наилучшим образом соответствует деятельности компании	Позиция отрасли	Деятельность компан ии в отрас ли (в %)
Abbott	1974-1995		Продукция для здравоохранения
Circuit City	1982-1995		Розничная торговля
Fannie Мае	1984-1995		Ссудно-сберегатсльная ассоциация [74]
Gillette	1980-1995		Косметика
Kimberly-Clark	1972-1995		Товары для дома
Kroger	1973-1995		Розничная торговля продовольствием
Nucor	1975-1995		Сталь
Philip Morris	1972-1995[75]		Табак		3, 50
Pitney Bowes	1974-1995		Компьютерные системы
Walgreens	1975-1995		Розничная торговля медикаментами
Wells Fargo	1983-1995		Крупный региональный банк

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А Порочный круг в компаниях прямого сравнения

Компании прямого сравнения

А& Р

А& Р колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкие акции, запускались модные программы, нанимались генеральные директора и снова увольнялись генеральные директора. Заголовки газетных статей о А& Р в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся гигант», «Обновление А& Р» или «Большие ожида­ния». Так и не случилось.¹

Addressograph

Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотовский поход направленный на «полное корпоратив­ное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автомати­зации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий генераль­ный директор быстро отказался от этой затеи. Затем, подобно «хирургу, ко­торый исчез из операционной во время операции на мозг», этот генеральный директор ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; неудачно, компания опять списала убытки. Четыре генеральных директора за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства.²

Bank of America

В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакци­онно. Отстали в освоении новых технологий и установке ATM, затем одобри­ли дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиен­тов. Попытались осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дис­куссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства. Попыта­лись поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организа­ции, позже отказались от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась, несколько миллиардов долларов было списано.³

Bethlehem Steel

Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем опять диверсификация, затем опять сталь. От­стала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала за­пускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка.⁴

Eckerd

Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обес­печению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное погло­щение - American Home Video; потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже балансовой стоимости. Так и не оправилась, кон­трольный пакет был выкуплен, потом компания была продана J.C. Penney.⁵

Great Western Financial

Непоследовательность программ. Бросалась в одну сторону (пытаясь стать банком), а затем в другую (пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело. «Не беспо­койтесь о том, как нас называть — банк, ссудно-заемная ассоциация или зебра». Компания держалась только на воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей неразумной, непоследова­тельной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом была куплена Washington Mutual.⁶

R.J. Reynolds

Дела R.J.R. шли плохо, компанию досаждала антитабачная пропаганда, в ответ они пустились в бездумные поглощения, такие как Sea-Land. Они при­обрели Sea-Land и спустили больше $2 млрд, чтобы улучшить ее показатели (в то время, как их собственные табачные заводы задыхались от нехватки инве­стиций), спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новый генеральный директор приходил с новой стратегией. Позже, уступив лидирующее положе­ние Philip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить контрольный пакет, в основном с целью личного обогащения, что противоречило интересам раз­вития компании.⁷

Scott Paper

Когда Procter & Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно, пытаясь расширить ассортимент. С каждым новым гене­ральным директором Scott Paper вырабатывала новую стратегию и новое ви­дение будущего. Scott Paper предприняла масштабную попытку преобразо­вать компанию в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос: «Что мы мо­жем делать лучше всех в мире? ». Затем началась серия реструктуризации. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой «Ал-бензопила», который со­кратил персонал на 41%, а затем продал компанию.

Silo

Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поко­ление менеджеров следовало политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые магазины и центры дистри-бьюции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно скакала из города в город, магазин здесь, магазин там, создав неорганизован­ную, путаную сеть магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела последовательной концепции или плана магазина. Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил Dixons. Менедж­мент был уволен новыми владельцами.⁹

Upjohn

Пыталась «продавать будущее» («будущее никогда еще не было таким прекрасным»), возлагая все надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожидания. Акции Upjohn стали очень неустойчивы, годились толь­ко для спекуляций - вниз-вверх, вниз-вверх, продолжали «продавать запах с кухни, а бифштекс так и не подали». Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе, поставила все на «спасительные» продукты, такие как Rogaine - лекарство от облысения. Игнорировала проблемы с разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем только усилила нестабильность своих акций. Заболела болезнью реструктуризации и слилась с Pharmacia.¹⁰

Warner-Lambert

Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного потреб­ления, затем взялась за то и другое одновременно, затем отказалась, затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое понимание задач, своя программа реструктуризации, что сводило на нет все усилия его предшественника, и махови» начинал крутиться в обратном направлении. Пытались ускорить развитие через смелые поглощения, неуспешно, списали сотни миллионов долларов убытков. В конце концов, после многих лет непос­ледовательных мероприятий отдались в руки Pfizer, прекратив свое неспокой­ное существование как независимая компания."

 

⇐ Предыдущая24252627282930313233Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Возникновение сравнительного правоведения
2. Значение сравнительного правоведения
3. Использование результатов сравнительного правоведения
4. Лекция 3. Объекты сравнительного правоведения.
5. Лекция 7. Задачи сравнительного правоведения в решении проблем европейского правового пространства.
6. Определение рыночной стоимости объекта оценки в рамках сравнительного подхода
7. Предмет сравнительного правоведения
8. Тема 1. История сравнительного правоведения.