Раздел 8. Организация стратегического контроля. Оценка эффективности стратегии.

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 5

Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:
- установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;
- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;
- сравнение реального функционирования с установленными целями;
- оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Типы контрольных систем и их содержание

Типы контроля	Рыночный	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Контролирумые характеристики	Цена акций Возврат инвестиций Трансферные цены	Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты	Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация	Нормы Результаты Социальная ответственность

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансферные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе) очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Стратегический выбор на функциональном, СЗХ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

А. Функциональный уровень

На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

В сфере НИОКР компания прежде всего заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, так как трудно отслеживать чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический.

Типы структур управления и контроля
для основных функций деятельности фирмы

Функция	Тип структуры	Главный тип контроля
Производство	Узкая, централизованная	Контроль по выходу (например, издержек)
Управление материалами	Плоская, централизованная	Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки)
НИОКР	Плоская, децентрализованная	Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура)
Маркетинг	Плоская, децентрализованная	Контроль по выходу (например, продаж)
Учет / финансы	Узкая, децентрализованная	Бюрократический (например, бюджеты)
Персонал	Плоская, централизованная	Бюрократический (например, стандартизация)

Б. Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса)

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии и стадии жизненного цикла отрасли.

Использование систем контроля при различных стратегиях

Стратегия	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Целесообразная система управления	Линейнофункциональная, продуктовая, дивизиональная	Продуктовая, дивизиональная, матричная	Линейно-функциональная
Контроль по выходу	Большое использование (например, контроль издержек)	Некоторые использования (например, контроль качества)	Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)
Бюрократический контроль	Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация)	Большое использование (например, правила, бюджеты)	Некоторые использования (например, бюджеты)
Контроль со стороны коллектива	Малое использование (например, по качеству или циклам)	Большое использование (например, нормы и культура)	Большое использование (например, нормы и культура)

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля

Тип контроля Стадия	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Зарождения	Мало используется	Мало используется	Большое использование
Рост	Мало используется	Мало используется	Мало используется
Замедление роста	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии )
Зрелость	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии)
Спад	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Соответственно, особое значение приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.

В. Система контроля на уровне корпорации

Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ.

Корпоративная стратегия и типы контроля

Тип контроля Стратегия	Рыночный	Бюрократический	Со стороны коллектива
Несвязанная диверсификация	Большое использование	Некоторое использование	Малое использование
Вертикальная интеграция	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование
Связанная диверсификация	Малое использование	Большое использование	Большое использование

При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, и на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.

При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса - это требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной централизации управления и контроля. Поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

Вопросы для оценки качества дисциплины «Стратегическое мышление»

Промежуточная аттестация по дисциплине «Стратегическое мышление» включает в себя зачет и экзамен.

вопросы к зачету разделены на два блока:

- вопросы для оценки знаний

- вопросы для оценки умения.

Перечень вопросов для оценки знаний теоретического курса:

1) Какое значение в современной экономике придается стратегическому мышлению?

2) Что понимается под предметом стратегического мышления?

3) Какие проблемы стратегического мышления Вы знаете?

4) Какие направления в практической реализации стратегического мышления Вам известны?

5) Какие цели стратегического мышления Вы знаете?

6) Какие принципы стратегического мышления Вам известны?

7) Перечислите основные методы стратегического планирования.

8) Дайте определение понятию инструментария стратегического анализа.

9) Что такое стратегический план и его место в системе стратегического мышления?

10) Что понимается под стратегическим управлением в контексте организационного развития?

11) Что представляют собой стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры?

12) Перечислите стадии развития стратегического мышления?

13) Перечислите основные инструменты финансового анализа и этапы стратегического управления.

14) Что такое маркетинговое исследование и его значение в системе стратегического управления?

15) Что представляют собой организационные уровни разработки стратегии?

16) Какие факторы влияют организационные уровни разработки стратегии?

17) Дайте определение рисков принятия стратегического решения и перечислите их.

18) Какова роль стратегического управления в деловой активности предприятия?

19) Характеристика понятие рисков принятия стратегического решения.

20) Оценка эффективности стратегических управленческих решений.

21) Какая информация об инициаторах проекта должна быть представлена в бизнес-плане?

22) Методология принятия решений в стратегическом управлении

23) Классификация и формы принятия решений в системе стратегического управления

24) Что такое технико-экономическое обоснование проекта в системе планирования развития бизнеса?

25) Дайте характеристику основных направлений развития бизнеса.

26) Что представляет собой системный подход в стратегическом планировании?

27) Стадии стратегического планирования

28) Что представляет собой понятие «горизонт планирования»?

29) Как проводится анализ конкурентов в стратегическом планировании?

30) Охарактеризуйте взаимосвязь различных частей планирования (система целей планирования, средства достижения планов, содержание деятельности и требуемый результат).

31) Что представляет собой метод «сценариев будущего»?

32) Назовите этапы развития внутрифирменного планирования.

33) В чем заключается сущность и функции стратегического планирования?

34) Функция маркетинга в процессе стратегического планирования.

35) На какие признаки сегментации рынка необходимо обращать приоритетное внимание при разработке стратегии развития предприятия?

36) Какие существуют каналы сбыта и значение их учета в стратегическом плане предприятия?

37) Назовите основные направления стимулирования сбыта в стратегическом планировании.

38) Объясните, какова роль стратегического управления в деловой активности предприятия.

39) Охарактеризуйте основные показатели стратегического планирования.

40) Роль руководства предприятия в организации стратегического планирования на предприятии.

Перечень вопросов на оценку умений студента:

1) Как реализуется стратегическое мышление в современных условиях экономического развития?

2) Какие особенности стратегического мышления являются актуальными в современных условиях экономического развития?

3) Какие критерии, используемые для обоснования способов принятия стратегических управленческих решений, Вы знаете?

4) Назовите основные этапы стратегического планирования.

5) Назовите основные ограничения, влияющие на процесс стратегического управления.

6) Назовите основные источники информации необходимые для составления стратегического плана.

7) Назовите основные источники информации необходимые для составления плана маркетинговых исследования в процессе стратегического управления.

8) На каких источниках информации основывается формирование стратегического видения.

9) Назовите основные источники информации, необходимые для формирования миссии предприятия.

10) Что Вы понимаете под словами: «оптимистический объем реализации», «предполагаемый реальный объем реализации» и «пессимистический объем реализации» в стратегическом управлении.

11) Из каких элементов состоит анализ и оценка внешней среды предприятия?

12) По каким критериям осуществляется анализ и оценка внутренней среды предприятия?

13) Как осуществляется анализ конкурентных позиций фирмы на рынке?

14) Какие Вам известны показатели экономической эффективности инвестиционного проекта?

15) Как проводится расчет ежемесячного потенциального объема сбыта при пессимистическом и оптимистическом варианте развития событий.

16) Как оценивается сезонность производства и продажи продукта (услуги) в стратегическом планировании.

17) Как проводится расчет предполагаемого реального объема реализации при разработке стратегии развития предприятия.

18) Что такое целевой рынок и как разрабатывается стратегия фирмы на целевом рынке?

19) Какие признаки целевого рынка Вам известны?

20) Как обеспечить сохранение выявленных конкурентных позиций фирмы на рынке.

Вопросы к экзамену разделены на два блока:

- вопросы для оценки знаний

- вопросы для оценки умения студента.

Перечень вопросов для оценки знаний теоретического курса:

1) Объект и предмет стратегического мышления.

2) Функции и сфера применения стратегического менеджмента.

3) Этапы возникновения и развития стратегического менеджмента.

4) Понятие и функции стратегии.

5) Организация и подходы к ее управлению.

6) Структура системы стратегического управления.

7) Характеристика процесса стратегического управления.

8) Стратегические управленческие решения и их классификация.

9) Способы принятия стратегических управленческих решений.

10) Основные требования к стратегическим управленческим решениям.

11) Стратегическое и оперативное управление.

12) Использование методов «сценариев будущего» в стратегическом управлении.

13) Содержание стратегической пирамиды.

14) Формирование стратегического видения.

15) Формирование миссии предприятия.

16) Цели организации. Требования к формулировке целей.

17) Стратегические задачи.

18) Анализ и оценка внешней среды предприятия.

19) Анализ и оценка внутренней среды предприятия.

20) Стратегические зоны хозяйствования.

21) Цели и этапы стратегического анализа.

22) Функции стратегического анализа.

23) SWOT-анализ предприятия.

24) Цепочки ценностей предприятия.

25) Модели портфельного анализа. Матрица БКГ.

26) Концепция McKinsey/GE, условия ее использования.

27) Концепция Shell/DPM, условия ее использования.

28) Концепция AD/LC, условия ее применения.

29) Модель Хофера-Шенделя.

30) Конкурентные преимущества фирмы.

31) Модель пяти сил конкуренции.

32) Выявление конкурентных позиций фирмы на рынке.

33) Факторы формирования стратегии.

34) Концепция общих стратегий Портера.

35) Корпоративные стратегии предприятия.

36) Деловая стратегия предприятия.

37) Основные конкурентные стратегии предприятия.

38) Основные функциональные стратегии фирмы.

39) Стратегии конкуренции в новых отраслях.

40) Стратегии конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости.

41) Стратегии конкуренции в отраслях, находящихся в состоянии спада.

42) Стратегии конкуренции на международных рынках.

43) Стратегии маркетинга.

44) Товарные стратегии.

45) Ценовые стратегии.

46) Стратегии управления быстрым ростом.

47) Стратегии сокращения.

48) Стратегии роста.

49) Операционные стратегии предприятия.

50) Стратегические коммуникации.

51) Условия успешных стратегических коммуникаций.

52) Способы применения общих стратегий фирмы.

53) Организация стратегических изменений на предприятии.

54) Оценка организационных структур с точки зрения стратегии.

55) Мотивация персонала при осуществлении стратегических изменений.

56) Организационная культура как основа стратегического управления.

57) Система TQM как основа построения стратегии.

58) Бенчмаркинг в процессах разработки и внедрения стратегии.

59) Определение стратегических альтернатив.

60) Оценка эффективности стратегических преобразований.

Перечень вопросов на оценку умений студента:

1) Как организовывается система стратегического управления на предприятии.

2) Какие критерии используются для обоснования способов принятия стратегических управленческих решений.

3) Из каких элементов состоит система основных требований к стратегическим управленческим решениям.

4) Как осуществляется использование методов «сценариев будущего» в стратегическом управлении.

5) Как формируется стратегическое видение.

6) Как формируется миссия предприятия.

7) Каким образом осуществляется анализ и оценка внешней среды предприятия.

8) По каким критериям осуществляется анализ и оценка внутренней среды предприятия.

9) Как обеспечить сохранение выявленных конкурентных позиций фирмы на рынке.

10) Из каких элементов состоит система конкурентной стратегии предприятия.

11) Основные функциональные стратегии фирмы.

12) Как определяются элементы стратегии конкуренции в новых отраслях.

13) Выявите особенности стратегии конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости.

14) В чем заключаются особенности стратегии конкуренции в отраслях, находящихся в состоянии спада.

15) На каких направлениях экономического развития страны актуальны стратегии конкуренции на международных рынках.

16) В чем заключаются современные требования к стратегиям маркетинга.

17) Как осуществляется разработка товарных стратегий.

18) В чем заключаются особенности ценовых стратегий.

19) Как осуществляется разработка стратегии управления быстрым ростом.

20) В чем заключаются особенности стратегии сокращения.

21) Как осуществляется разработка стратегии роста.

22) Условия успешных стратегических коммуникаций.

23) Способы применения общих стратегий фирмы.

24) Организация стратегических изменений на предприятии.

25) Оценка организационных структур с точки зрения стратегии.

26) Назовите основные направления мотивации персонала при осуществлении стратегических изменений.

27) Использование бенчмаркинга при разработке и внедрении стратегии.

28) Определите актуальные направления эффективных стратегических преобразований.

29) Использование сбалансированной системы показателей эффективности.

30) Как организовывается руководство процессом реализации стратегии.

Библиографический список:

Рекомендованные Интернет-сайты:

1. www.dist-cons.ru – интернет-портал Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства

2. www.finman.ru – сайт журнала «Финансовый менеджмент»

3. www.cbr.ru – сайт Центрального банка Российской Федерации

4. www.gks.ru – сайт Федеральной службы государственной статистики РФ (Росстата)

5. www.finmarket.ru ‑ сайт информационного агентства «Финмаркет»

6. www.nalog.ru ‑ сайт Федеральной налоговой службы РФ

7. www.akm.ru ‑ сайт информационного агентства «AK& M»

8. www.expert-systems.com – сайт Российской консалтинговой компании, специализирующейся на решениях для развития бизнеса и роста стоимости компании

9. www.allmedia.ru ‑ Российский деловой интернет-портал «Альянс Медиа» для информационной поддержки российских предпринимателей, развития делового партнерства, продвижения продукции и услуг и формирования механизмов электронного ведения бизнеса

Подписано в печать. Формат 60´ 90 1/16

Гарнитура Times New Roman Cyr, 10. Усл. печ. л. – 4, 38 У.-изд. –

Тираж 300экз.

Типография «Познание» ИЭУП

Лицензия № 172 от 12.09.96 г.

420108, г. Казань, ул. Зайцева, д. 17

⇐ Предыдущая 1 2 3 45