Методы выхода на внешний рынок

К основным методам выхода на внешний рынок относятся:

1) экспорт 2) лицензирование 3) управлене по контракту 4) прямое инвестирование 5) подрядное производство

Экспорт представляет собой самый простой способ выхода на внешний рынок. В международном маркетинге различают нерегулярный и активный экспорт. “Нерегулярный экспорт – это пассивный уровень вовлечения, когда фирма время от времени экспортирует свои излишки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы. Активный экспорт имеет место в тех случаях, когда фирма задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке.

Применяя стратегию экспорта фирма производит все свои товары в собственной стране, предлагая их на экспорт в модифицированном или в немодифицированном виде. Преимущество данной стратегии состоит в том, что она требует минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, её структуру, капитальные затраты и программу деятельности.

Экспорт имеет две разновидности: косвенный и прямой экспорт. При косвенном экспорте фирма пользуется услугами независимых международных маркетинговых посредников, при прямом – проводит экспортные операции самостоятельно.

Лицензирование является одним из наиболее простых путей выхода на внешний рынок. “Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процеса, товарного знака, патента, торгового секрета или какой-то иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.

Однако лицензирование имеет и потенциальные недостатки, которые заключаются в том, что при лицензировании фирма располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь созданным предприятием. К тому же, в случае крупного успеха лицензиата, прибыли пойдут именно ему, а не лицензиару. В результете, выходя на внешний рынок такоим образом, фирма может сама создать себе конкурента.

Подрядное производство- это заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. Таким методом, в частности, воспользовалась фирма “Сирс” при открытии своих универмагов в Мексике и Испании, отыскав там квалифицированных производителей, которые могли изготовлять многие из продаваемых ею товаров.

Этот способ выхода на внешний рынок также имеет недостатки. Применяя его, фирма меньше контролирует процесс производства, что чревато потерей связанных с этим производством потенциальных прибылей. Однако подрядное производство дает фирме возможность развернуть свою деятельность на внешнем рынке быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия.

Ещё одним способом выхода на внешний рынок является управление по контракту. При этом способе фирма предоставляет иностранному зарубежному партнёру “ноу-хау” в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Иначе говоря, фирма экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги. Такой метод использовала фирма “Хилтон”, организуя работу отелей в разных частях света.

Данный способ выхода на внешний рынок характеризуется минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Недостаток его заключается в том, что для выхода на внешний рынок фирме необходимо иметь достаточный штат квалифицированных управляющих, которых можно использовать с большей выгодой для себя. К данному способу также нецелесообразно прибегать в том случае, когда самостоятельное осуществление всего предприятия принесет фирме, выходящей на внешний рынок, гораздо гораздо большие прибыли. Кроме того, управление по контракту на некоторое время лишает фирму возможности развернуть собственное предприятие.

Наконец, ещё одним способом проникновения на внешний рынок является создание предприятия совместного владения. Такое предприятие представляет собой объединение усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Существуют разные пути к возникновению такого предприятия, например, зарубежный инвестор может купить себе долю в местном предприятии, или местная фирма может купить себе долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании, либо обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие.

Предприятие совместного владения может оказаться необходимым или желательным по экономическим или политическим соображениям. В частности, выходя на внешний рынок, фирма может не иметь достаточно финансовых, физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в одиночку. Другая возможная причина предпочтения предприятия совместного владения – иностранное правительство только таким образом допускает на рынок своей страны товары инонациональных производств.

Характеризуемый способ, как и другие, не лишён недостатков. Партнёры, относящиеся к разным странам, могут разойтись во мнениях по вопросам, связанным с капиталовложениями, маркетингом и другими принципами деятельности. Например, многие американские фирмы, вывозя капитал в те или иные страны, стремятся использовать заработанные средства для повторного инвестирования на расширение производства, а местные фирмы этих стран нередко предпочитают изымать эти поступления из оборота. Американские фирмы большую роль отводят маркетингу, а местные вкладчики зачастую полагаются исключительно на организацию сбыта. Кроме того, создание предприятий совместного владения может затруднить транснациональной компании проведение в жизнь конкретных политических установок в сфере производства и маркетинга во всемирном масштабе.

Стратегией выхода на внешний рынок, обеспечивающей наиболее полное вовлечение фирмы в деятельность на нём, является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий. По мере накопления фирмой опыта экспортной работы и при достаточно большом объёме данного внешнего рынка производственные предприятия за границей сулят ей явные выгоды.

Одно из преимуществ данной стратегии в том, что фирма может сэкономить деньги за счёт более дешевой рабочей силы или более дешёвого сырья за счёт льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам, за счёт сокращения транспортных расходов и т.д. Далее, создавая рабочие места в стране-партнёре, фирма обеспечивает, тем самым себе более благоприятный образ в этой стране.

Применяя стратегию прямого инвестирования, фирма устанавливает более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами страны, на рынок которой она выходит. Это даёт возможность лучше приспосабливать свои товары к местной маркетинговой среде.

И наконец, важное свойство прямого инвестирования в том, что осуществляя его, фирма сохраняет полный контроль над над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабатывать такие политические установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать её долговременным задачам в международном масштабе.

11. Сущность SWOT-анализа

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths – силы, Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Threats – угрозы. Характерной чертой SWOT-анализа является то, что в процессе его проведения всесторонне рассматривается не только внутренняя, но и внешняя среда (возможности и угрозы) организации.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело, а также какие-то его индивидуальные особенности, которые открывают перед организацией дополнительные перспективы.

Слабость — это отсутствие каких-либо факторов, значимых для функционирования организации или процессов, которые ему (в отличие от конкурентов) не удается реализовать. Некоторые «слабости» могут быть легко преодолимы и не наносят организации существенного ущерба; другие же способны сделать легко уязвимым и создать угрозу для его дальнейшего существования.

Сильные и слабые стороны организации обычно определяются в процессе внутреннего анализа, то есть предполагают исследование ценностной цепочки и портфельный анализ. Возможности и угрозы несут с собой тенденции развития внешней среды и определяются посредством ПЭСТ анализа и пятифакторной модели.

SWOT - анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50: 50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Не менее важны при разработке стратегии развития фирмы оценка и анализ факторов внешней среды, то есть ее возможности и угрозы.

Рыночные возможности подразумевают положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к росту объема продаж и прибыли организации. [18, с.101]

Помимо возможностей, компания испытывает на себе и ряд угроз от внешней среды. К угрозам относятся такие отрицательные тенденции и явления, которые, при отсутствии своевременной и адекватной реакции организации, могут принести к значительным негативным последствиям.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Таким образом, важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.

Для установления подобного рода связей составляется матрица SWOT. Подобная матрица представлена в таблице 5.

Матрица SWOT-анализа

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле «СИВ»	поле «СИУ»
Слабые стороны	поле «СЛВ»	поле «СЛУ»

На пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами в матрице SWOT образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы): поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). По своему целевому назначению SWOT-анализ предполагает заполнение именно этих внутренних полей, которые становятся базой для выбора и реализации стратегии конкретной организации с учетом условий внутренней и внешней среды.

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

13. Организация работы с документами.

Специфика труда руководителя заключается: в его функциях, в предмете его труда, (предметом труда рук-ля явл-ся инф-ция), в технологии его труда.

Информация – это и исходный момент, и результат работы аппарата управления (его работников), это и необходимое условие, и способ фиксации производимых действий, и предмет труда управленческих работников.

Эффективность работы руководителя зависит во многом: от качества используемой информации, от ее количества (много – избыток, мало – недостаток, необходим оптимум), от скорости получения информации, от скорости обработки.

Универсальным средством фиксации, систематизации, накопления, переработки и передачи информации является документ.

Ни одна управленческая функция не может успешно осуществиться без использования каких-либо документов. С помощью документации начинается, осуществляется, контролируется, учитывается, регулируется и завершается подавляющее число операций по управлению предприятием. От того, насколько хорошо спроектированы бланки документов, организовано их движение, обработка и хранение, во многом зависит эффективность управленческого труда.

Руководители, участвуя в разработке конкретных решений, опираются на информацию, отраженную в документах, принимая решения, подписывают соответствующие документы.

Специалисты готовят решения, выполняют вспомогательные операции, документируют проекты решений.

Вспомогательные технические работники (исполнители) осуществляют информационное обслуживание аппарата управления, т.е. они осуществляют получение, обработку, передачу и хранение документной информации (информации, зафиксированной на бумажных, машинных носителях)

Эффективность работы руководителя, определяющаяся оперативностью и качественной проработкой всех этапов принятия и реализации управленческих решений, зависит от следующих факторов: а) количества и качества используемой необходимой информации; б) скорости ее получения и обработки; в) глубины логического и творческого анализа поступающей информации, обоснованности принимаемых решений; г) полноты и быстроты реализации принятых управленческих решений.

Перечисленные выше факторы могут быть также использованы для определения качественных характеристик управленческой информации.

Ошибки, допущенные на каждом этапе обработки информации (а также в процессе хранения, передачи информации) могут существенно исказить или повлиять на результаты работы и специалистов, и руководителей.

Рациональная организация работы с документами превратилась сегодня в одну из актуальнейших задач теории и практики управления.

Например, сегодня стоимость консультационных услуг в области аудита, консалтинга во многом зависит от качества документации, используемой в аппарате управления обратившегося предприятия (организации).

Делопроизводство – это организационная система получения, оформления, исполнения, экспедиции (отправления), хранения, справочного использования и контроля документов. Делопроизводство – это деятельность, охватывающая вопросы документирования, организации работы с документами в процессе осуществления управленческих действий.

Документооборот — это движение документов с момента их получения или создания до завершения исполнения, отправки или сдачи в дело.

Движение одного документа из А в Б называют документопотоком, а сумма документопотоков образуют документооборот.

Различают три основных потока документации:

• документы, поступающие из других организаций (входящие);

• документы, отправляемые в другие организации (исходящие);

• документы, создаваемые в организации и используемые работниками организации в управленческом процессе (внутренние).

Количество документов всех потоков за год составляет объем документооборота учреждения. Или объем документа равен сумме входящих, исходящих и внутренних документов за определенный период времени (обычно за год).Величина документооборота нужна для расчета необходимой численности делопроизводственного персонала, расчета эффективности применения средств механизации и автоматизации делопроизводства.

В зависимости от объема документооборота предприятия делятся на 4 категории: 1 – с объемом документов > 100 тыс док; П – от 25 до 100 тыс. док., Ш – от 10 до 25 тыс. док., 1У до 10 тыс.док.

Документы, поступающие в организацию, проходят:

• первичную обработку;

• предварительное рассмотрение;

• регистрацию;

• рассмотрение руководством;

• передачу на исполнение.
14. Основные типы стратегий, уровни их разработки и ответственности.

Типы базовых конкурентных стратегий одиночного бизнеса

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Основные достоинства и опасности базовых стратегий.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом, работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок " точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Уровни стратегии, их предназначения, ответственные за их разработку и основные задачи представлены в табл..

Уровень стратегии	Предназначение	Ответственные за разработку и реализацию стратегии	Основные задачи
Корпоративная стратегия	Для организации и сфер ее деятельности в целом	Руководители высшего звена управления	1. Улучшение общих показателей работы в тех направлениях и отраслях, где организация уже действует. 2. Действия в области диверсификации и интеграции. 3. Создание и управление высокоэффективным хозяйственным портфелем. 4. Поиск путей получения синергетического эффекта в рамках хозяйственного портфеля 5. Оптимальное распределение корпоративных ресурсов. 6. Действия в отношении убыточного или непривлекательного бизнеса
Деловая стратегия	Для каждого отдельного вида деятельности организации	Руководители стратегических отделений	1. Усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. 2. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. 3. Интеграция стратегических усилий различных функциональных направлений
Функциональная стратегия	Для каждого функционального направления в рамках отдельного вида деятельности	Функциональные менеджеры — руководители среднего звена управления	1. Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности. 2. Создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. 3. Интеграция стратегических усилий операционной деятельности
Операционная стратегия	Для структурных подразделений внутри функциональных направлений	Менеджеры низшего звена управления	1. Решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей функциональных подразделений. 2. Повышение производительности труда

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 Следующая ⇒