Социально-психологические аспекты предпринимательства

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 8Следующая ⇒

Социально-психологический портрет типичного предпринимателя, согласно классификации Й. Шумпетера предполагает: особый взгляд на вещи, волю и способность выделять наиболее важные моменты действительности и реально их оценивать; способность идти в одиночку, не боясь неопределенности и возможного сопротивления; способность воздействовать на других людей (иметь авторитет и уметь заставить повиноваться).

Портрет предпринимателя по данным Американской Ассоциации управления составляет: поиск возможностей и инициативность (использует новые и необычные деловые возможности); упорство и настойчивость (готов к многократным попыткам; постоянно корректирует стратегию); готовность к риску (предпочитает ситуации умеренного риска, заботиться, чтобы уменьшить риск и контролировать результаты); ориентация на эффективность и качество (стремится к совершенствованию стандартов эффективности); вовлеченность в рабочие контакты (принимает ответственность на себя, идет на личные жертвы для выполнения работы); целеустремленность (ясно формулирует цели, характерно долгосрочное видение; постоянная корректировка краткосрочных задач ); стремление быть информированным (постоянный сбор информации о клиентах и поставщиках, использование личных и деловых контактов); систематическое планирование и наблюдение (планирует, разбивая крупные задачи на подзадачи, следит за финансовыми показателями и ориентируется на них при принятии решений; разрабатывает и применяет процедуры слежения за выполнением работы); способность убеждать и устанавливать связи (способность к методам убеждения, использует деловые и личные контакты как средства достижения своих целей); независимость и уверенность в себе (стремится к независимости от управления и контроля, полагается на себя в случае неудачи, верит в способность решать сложные задачи).

Некоторые недостатки предпринимателей составляют: тяготение к краткосрочным решениям (обычно это связано с ограниченными ресурсами роста); тенденция завышать оценку достигнутых или ожидаемых результатов; консерватизм стиля и неспособность пересматривать свои взгляды в условиях расширения и усложнения организации.

Попытки составить социально-психологический портрет предпринимателя предпринимались и у в нашей стране. В основном они сводятся к попыткам выделения и описания различных типов предпринимателей или к описанию различных характеристик предпринимателя, которые можно объединить в несколько групп.

К характеристикам лидерства относят такие черты как: стремление к самостоятельности, автономности, независимости, к достижениям в трудовой деятельности, к карьере и власти, а также решительность и уверенность в себе. При этом отмечают также и особые деловые качества - как " особую энергетику" предпринимателя: это несомненно инициативность и предприимчивость, деловая активность, умение действовать в условиях недостатка информации (авторы называют это особым " чутьем", которое вырабатывается в самом процессе предпринимательской деятельности), настойчивость и умение брать ответственность на себя.

Особые интеллектуальные способности предпринимателя характеризуются таким образом: гибкость мышления и аналитический склад ума, умение думать, генерировать идеи, в том числе коммерческие, это творчески мыслящий человек, обладающий смекалкой и широтой мировоззрения, умеющий находить нестандартные решения.
Как предрасположенность к предпринимательской деятельности отмечаются также и особые психологические характеристики личности: восприимчивость к переменам, склонность к новаторству, инновациям, риску и одновременно устойчивость к стрессам.

И последнюю группу особых качеств предпринимателя составляют так называемые коммуникативные способности, к ним относят: умение понимать людей и выстраивать с ними взаимоотношения, то есть и быть коммуникативным, умение подбирать себе компаньонов и исполнителей и также выстраивать отношения в интересах дела. Некоторые авторы указывают также на важность такой поведенческой характеристики как агрессия, другие же, напротив, считают характерным стремление к сотрудничеству.

Агрессивное предпринимательское поведение чаще все же отмечается у западных бизнесменов. В принципе западный предприниматель обладает схожими с отечественным чертами. Зарубежные авторы их характеризуют следующим образом, группируя в три совокупности.

Экономические характеристики: стремление к умножению богатства, к инновациям и их осуществлению, действия по соединению материальных и денежных средств, а также труда с целью возрастания их совокупной стоимости.
Социальные характеристики: инициативность, организаторский талант, включая умение осуществлять организацию и реорганизацию социально-экономических механизмов, готовность рисковать.

И психологические характеристики: присутствие творческого начала и стремление к новизне, к самостоятельности, желание чего-либо добиться или достигнуть.

Здесь же определяется и понятие предпринимательства как, во-первых, " динамичный процесс наращивания богатства", а во-вторых, как " процесс создания чего-то нового, обладающего ценностью, поглощающего время и силы, предполагающего принятие на себя финансовой, моральной и социальной ответственности, процесса, приносящего в результате денежный доход и личное удовлетворение достигнутым".

Предприниматель по западному - это новатор, реформатор и революционер в способах производства.

Главное отличие отечественного и зарубежного предпринимателя может состоять в том, что стремление к умножению богатства не является главной целью деятельности. И это можно увидеть, анализируя значимость для российского предпринимателя тех или иных ценностей.

Анализ литературных источников показал, что предпринимательство - это особый вид экономической активности, которая основана на самостоятельной инициативе, ответственности и инновационной предпринимательской идее.
Основным субъектом предпринимательской активности выступает предприниматель. Предприниматель - это субъективный (личностный) фактор воспроизводства, способный на инициативной и инновационной основе, не боясь полной экономической ответственности, идти на риск и особым образом соединять другие факторы производства так, чтобы в перспективе появлялся дополнительный доход.

22. Стратегия диверсификации

Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли произ-ва

Причины диверсификации:

1. фирма не может достичь поставленной цели в рамках имеющегося бизнес - портфеля;

2. сумма остающейся у фирмы прибыли не достаточна для выполнения планов по расширению деятельности;

3. диверсификация позволяет получить большую прибыль, чем простое расширение производства;

4. синдром «хорошо там, где нас нет», без достаточного объема информации по поводу диверсификации, приступают к немедленным действиям.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Имеются два главных типа диверсификации:

– связанная – представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);

– несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Затраты определяются числом стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и необходимостью координации между ними.

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними.

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Главные пути реализации диверсификации бизнеса

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

1. Через внутренний рынок капиталов; выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

- выполняет функции стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации;

- определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ;

- размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

2. Реструктурированием. Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы;

3. Передачей специфических искусств между СЗХ. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании;

4. Разделением функций или ресурсов.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл. 8.1).

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

Стратегия диверсификации	Пути реализации	Источники затрат на управление
Связанная	Внутренний рынок капитала Реконструирование Передача искусств Распределение ресурсов	Число СЗХ. Координация между СЗХ
Несвязанная	Внутренний рынок капитала Реконструирование

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 Следующая ⇒