Стратегии конкуренции фирмы в зависимости от ситуации в отрасли

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 8

Конкурентные стратегии, применяемые в отрасли, зависят главным образом от двух факторов: особенностей отраслевого рынка и продаваемого на нем продукта и от этапа жизненного цикла отрасли.

Первое определяет выбор базовых стратегий, второе – на выбор стратегий роста фирмы и характер ведения конкурентной борьбы в отрасли.

Из множества вариантов конкурентных стратегий три можно назвать базовыми и две – дополнительными, являющимися вариантами базовых. Базовые - это

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что создает основу для снижения цен и привлечения большого количества покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что также способствует привлечению покупателей.

3. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям

Дополнительные

1.Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

2.Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Стратегия ценового лидерства ориентирована на массового потребителя, которому предлагаются не дорогие, но качественные стандартные изделия. Фактор цены для такого покупателя весьма существенен, и невысокая цена делает его приверженцем данного товара, позволяет увеличивать его потребление и, тем самым, расширяет рынок. Организация экономит на переменных издержках за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции снижаются с ростом объема производства и создают дополнительные возможности и для роста прибыли и снижения цен.

Достоинствами стратегии лидерства по цене является защищенность от конкурентов ценовым преимуществом, а также от усиления давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. При поступлении на рынок продуктов-заменителей ценовой лидер может снизить цену и сохранить свою долю рынка. Ценовое лидерство создает барьер при входе на рынок, так как новым компаниям трудно использовать низкие цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он применяет ресурсосберегающие технологии, осуществляет контроль накладных расходов и других видов постоянных издержек и тем самым сохраняет низкие цены.

Опасность - в нахождении конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Цель стратегии дифференциации - достижение конкурентного преимущества созданием продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Такая продукция предназначается главным образом для покупателя, который не хочет довольствоваться стандартными изделиями. При этом компании могут использовать повышенную цену. Достоинство стратегии дифференциации - в обеспечении безопасности компании до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Она позволяет также уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, а небольшой компании - конкурировать с ними на равных за более требовательного покупателя. Для такой компании мощные поставщики редко являются особенно привлекательными и она, как правило, не имеет проблем и с сильными покупателями.

Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры для входа других компаний Заменяющие продукты редко могут создать угрозу, так как вряд ли способные сломать устойчивую лояльность потребителей к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании является поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей. Изменения в технологии производства, например, появление гибких производственных систем (ГПС) в значительной степени сглаживает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования, поскольку фирмы в этом случае смогут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей и проч.

Важнейшей характеристикой окружающей среды, в которой функционирует фирма – это этап жизненного цикла отрасли, потому что от него зависит в первую очередь состояние отраслевого рынка. В жизненном цикле отрасли выделяются стадии: зарождения, роста, зрелости и спада. В первые годы изменения (инновации) в отрасли осуществляются динамично, но по мере ее развития скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением рынка.

С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает.

Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, при разработке которых перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

* определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;

* установить, можно ли что-то предпринять для замедления спада или ускорения подъема.

Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, являются результатом научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, появления новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и т. д. Инновации имеют место и в зрелых отраслях, но лишь как частные случаи.

Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:

• как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

• как уберечься от последователей, которые, не тратя больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

Для решения этих проблем и необходима разработка и реализация ряда стратегий. В частности, инвестиционные стратегии, обеспечивающие компанию необходимыми производственными ресурсами, от чего и зависит создание отличительных конкурентных преимуществ. Причем, принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии.

В инновационных и зрелых отраслях стратегии фирмы-лидера, как правило, направлены на расширение доли рынка компании и завоевание новых рынков, так как необходимо, во-первых, быстро окупить затраты, связанные с разработкой новинок. Во-вторых, - обеспечить сохранение лидирующего положение, причем добиться этого можно или защищаясь от нападающих, или пытаясь усилить свои преимущества. Ведь компании-последователи, что называется, наступают на пятки, стремясь предложить рынку аналогичный товар и захватить свою долю рынка. Опыт показывает, что изделия, не защищенные патентами или не имеющие ноу-хау, воспроизводятся другими фирмами приблизительно через год.

Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара. Противоположной стратегией ценообразования, которую также, могут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для быстрого завоевания большой доли рынка,

Таким образом, в целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут быть вынуждены прибегать и к оборонительной стратегии. Для лидера перспективна стратегия расширения глобального спроса, направленная на поиск новых потребителей товара, расширение сферы его применения или частоты использования (стратегия интенсивного роста), особенно на начальных стадиях жизненного цикла товара при большом потенциале роста.

Конкуренты могут использовать несколько стратегий: атаковать лидера, имитировать его продукцию или избегать с ним столкновений. направленная на защиту наиболее опасным конкурентам,

Фирмой-новатором для защиты своего рынка и противодействия конкурентам-имитаторам часто применяется оборонительная стратегия. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка и утраты конкурентных преимуществ: патенты, ноу-хау, инновации и технологическое развитие, конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе и т. д.

Быстрый темп роста новых отраслей рано или поздно сменяется его снижением и переходом к стадии зрелости. Это приводит к существенными изменениями в конкурентной среде отрасли.

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке.

2. Потребители при повторных покупках становятся более требовательными к качеству и стремятся добиться более выгодных условий покупки.

3. Каждая фирма должна отслеживать объем выпуска продукции как свой, так и конкурентов, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом, так как это может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

4. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.

5. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Предприимчивые иностранные компаниям становятся серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями на мировых рынках.

6. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Самый тяжелый удар испытывают слабые фирмы с низкой производительностью.

7. Происходит ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, что в целом приводит к консолидации отрасли.

На этой стадии и жизненного цикла фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов. Для этого сокращают параметрический ряд своей продукции с целью сокращения издержек и концентрации на товарах, дающих максимальный уровень прибыли и/или конкурентные преимущества. С этой же целью, а также улучшения качества продукции модернизируют производственный процесс, механизируются высоко затратные виды работ, переоборудуются производственные линии с целью повышения производительности труда, переключаются на использование дешевых компонентов. Одним словом, увеличивается производственная и сбытовая эффективность.

Ошибки при выборе стратегии фирмой на этой стадии - выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием так как в этом случае невозможно завоевать конкурентное преимущество, вырваться в группу лидеров отрасли. Стратегической ошибкой так же является жертвование прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, слишком медленное реагирование на изменение цен и ряд других.

Наиболее очевидными стратегиями для фирм в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада являются стратегия " сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Они должны принять суровую реальность и направить свои усилия на достижение целей, соответствующих имеющимся возможностям рынка. В этих условиях показатели объема выручки и рентабельности инвестиций важнее абсолютных показателей роста. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а их уход с рынка или слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

В этих условиях придерживаются в основном следующих стратегий:

1. Фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.

2. Дифференциации на основе улучшения качества и инноваций. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения производительности.

В любом случае стратегия конкурентной борьбы требует создания устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Правильный выбор конкурентной стратегии зависит во многом от того, насколько хорошо фирме известны особенности своего целевого рынка, что для него является важнейшим фактором из множества характеристик товара и способов его распространения: цена, качество, марка, удобство покупки и проч. Без этих знаний усилия, направленные на создание УКП могут оказаться бесполезными.

Другим важным условием создания конкурентной стратегии является идентификация конкурентов, знание их сильных и слабых сторон, которые могут быть использованы в конкурентной борьбе. При обеспечении этих условий, УКП могут быть с успехом использованы, если они опираются на активы и компетенции компании: эффективные технологии, квалифицированных сотрудников.

Эффективность УКП зависит также от степени их значительности, (скромное превосходство над конкурентами могут и не заметить покупатели) и устойчивости, чтобы соперник был не в состоянии быстро воспроизвести или нейтрализовать ваши преимущества, или не нивелировал их технический прогресс. Важно также, чтобы ваши УКП были видимы для потребителей, они должны о них знать.

24.Суть и содержание стратегического менеджмента, определение понятия «стратегия»

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ):

* миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ - производство товаров и услуг с целью получения прибыли;

* СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поиски новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении, в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов:

* СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;

* основными факторами построения системы управления для СМ являются: люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;

* при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ;

* эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.

Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

1. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.

При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. Иногда внешнее окружение делят на компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (косвенного воздействия).

2. Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

• определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

• определение долгосрочных целей;

• определение среднесрочных целей.

3. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Выбор стратегии - сердцевина стратегического менеджмента. Стратегия фирмы может опираться на следующие базовые сценарии:

• стратегия ограниченного роста;

• стратегия роста;

• стратегия сокращения;

комбинированная стратегия.

4. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

* цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их вовлечения в процесс реализации стратегии;

* руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели;

* в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

5. Процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями организации. Основными задатками любого контроля являются:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами;

* выяснение причин отклонения, если они вскрываются в результате оценки.

25. Сущность и принципы ценообразования в системе маркетинга.

Политика цен рассматривается как решающий инструмент маркетинга. Уровень цен считается надежным индикатором функционирования конкуренции. Ценовая конкуренция возникает не только между товаропроизводителями, но и между производителями и торговлей. Производитель хотел бы контролировать две цены: оптовую цену предприятия и розничную цену, т.к. выручка его зависит от первой цены, а вторая влияет на позиционирование товара. Однако законодательство многих государств закрепляет право формирования розничной цены за предприятиями розничной торговли. Это ограничивает возможности производителя, т.к. ему остается только предполагать, какую цену назначит торговля при его оптовой цене и обычной торговой наценке.

Под ценой в широком смысле понимаются все субъективные и объективные затраты, связанные с приобретением и использованием продукта.

К субъективным относятся такие невещественные затраты, как потеря времени, комфорта или появление ощущения упущенной выгоды.

Объективные затраты – это собственно цена товара и любое дополнительное отчуждение денежных или иных материальных средств покупателя данного товара, т.е. это базисная цена и цена дополнительных услуг (транспортных, скидок, затрат на ремонт и т.д.).

Процесс формирования предприятием цен на свои товары включает, как минимум, шесть этапов:

1. Постановка задач ценообразования.

2. Определение спроса.

3. Оценка издержек производства.

4. Проведение анализа цен и товаров конкурентов.

5. Выбор метода установления цен.

6. Определение окончательной цены и правил ее будущих изменений.

Характеристика подходов и методов ценообразования приведена в табл.

Характеристики подходов и методов ценообразования

Подходы и методы	Краткая характеристика подходов
1. Установление цены на основе себестоимости 1.1. Метод " себестоимость плюс прибыль" 1.2. Метод анализа контрольной точки	Производитель определяет цену товара, исходя из его себестоимости. Условием применения подхода является стабильность себестоимости во времени или ее небольшое изменение. Главный недостаток заключается в том, что при определении цены не учитывается уровень спроса на товар.
2. Установление цены на основе прибыли 2.1. Метод максимизации прибыли 2.1. Сопоставление валового дохода с валовыми издержками 2.1.2. Сопоставление предельного дохода с предельными издержками. 2.2. Метод целевой прибыли. 2.3. Метод целевой рентабельности продаж. 2.4. Метод целевой рентабельности инвестиций.	Для достижения желаемого уровня прибыли рассчитывается баланс валового (предельного) дохода и валовых (предельных) издержек. Целевая прибыль может быть определена либо путем ее прямого расчета, либо путем ее максимизации. Прямое определение целевой прибыли может быть выражено рентабельностью продаж или рентабельностью инвестиций
3. Установление цены на основе оценки спроса. 3.1. Метод анализа коэффициента эластичности.	Цена товара определяется, исходя из спроса на товар. Уровень цены на товар ставится в зависимость от изменения спроса. Высокая цена устанавливается, когда спрос относительно велик, а низкая цена - когда спрос снижается. В этом подходе издержки рассматриваются лишь как ограничительный фактор, который показывает, может ли товар продаваться по установленной цене, обеспечивая прибыль, или нет.
4. Установление цены на основе потребительной стоимости. 4.1. Метод прямого определения цены. 4.2. Метод определения потребительной стоимости. 4.3. Диагностический метод.	При формировании цены руководствуются оценкой покупательной потребительной стоимости товара. Оценки потребителей выражены, как правило, в баллах или процентах. Издержки рассматриваются как вспомогательный показатель, учитываемый при обеспечении положительного хозяйственного результата. Подход применяется при внедрении на рынок нового товара.
5. Установление цены с учетом цен конкурентов. 5.1. Метод анализа технического уровня изделий – конкурентов.	В основу подхода положены цены конкурентов. Незначительное внимание уделяется собственным издержкам и спросу. При назначении цен в первую очередь учитывается качество товаров.
6. Установление цены на основе параметрического ряда изделий. 6.1. Метод удельных показателей. 6.2. Метод структурной аналогии. 6.3. Метод корреляционно- регрессионного анализа	Основы подхода составляют количественные зависимости между затратами или ценами и потребительными свойства продукции, входящей в параметрический ряд. Параметрический ряд – группа товаров, которые однородны по конструкции и технологии изготовления, имеют одинаковое функциональное назначение.

В принятии решения о ценах при постановке задач ценообразования определяющими являются:
– затраты на производство и реализацию продукции;
– максимальная цена, которую готов заплатить потребитель;
– уровень цен на конкурирующие товары, влияние конкурентов.

Исходя из этого, можно выделить три основные стратегии ценообразования:
– установление низких цен (затраты плюс нормальная прибыль);
– стратегия исчерпания (“снятия сливок”);
– стратегия приспособления к рыночной цене (следование за лидером).

Предприятие устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с учетом факторов окружающей среды.

В рамках политики ценообразования можно выделить следующие направления ценообразования:
– установление цен на новый товар;
– ценообразование в рамках товарной номенклатуры;
– установление цен со скидками и зачетами;
– установление цен для стимулирования сбыта;
– установление дискриминационных цен.

26. Управление рисками в менеджменте

Рассмотрим методы управления рисками, подробнее.

1. По направленности воздействия на параметры риска все методы риск-менеджмента можно отнести к одному из трех классов: воздействующим на вероятность появления риска, на размер риска, на предсказуемость риска и толерантность к нему.

К методам воздействия на предсказуемость риска инновационного проекта относится метод наращивания информационного покрытия, в котором предсказуемость риска обеспечивается получением дополнительной информации об изучаемом объекте. При реализации инновационного проекта его применение всегда будет ограничено. Во-первых, сбор информации связан с затратой дополнительных средств и времени, которых у предприятия не бывает в избытке. Во-вторых, об инновационном риске иногда в принципе невозможно получить полную достоверную информацию. На предсказуемость рисков влияет и перемена стратегии реализации инновационного проекта.

К методам, которые влияют на вероятность и размер риска, относятся методы защиты и активного воздействия на риск. Таковы опережающая защита объекта, патентование, устранение технических неполадок, обучение персонала, маркетинговая подготовка рынка к восприятию новинки. Замечу, что отказ от риска не влияет на вероятность или размер риска как реального явления экономики, но может существенно изменить его проявление в рамках проекта.

2. По объекту воздействия на среду риска все методы риск-менеджмента подразделяются на методы, воздействующие на источник риска, объект риска, канал риска и эффект риска.

Воздействие на объект риска предполагает придание ему рискоустойчивости, обеспечиваемой защитой, подготовкой к восприятию риска или приданию качеств, обеспечивающих изначальное отторжение риска< *>. В рамках рассматриваемого подмножества методы управления нацелены либо только на защиту объекта, либо на придание ему свойств рисковой гибкости.

Воздействовать на канал передачи риска можно как устранением канала, так и его защитой. При таких действиях риск-менеджер снижает вероятность рисковой ситуации только для себя, так как не действует на сам источник риска или его транс-персональный объект.

Воздействие на эффект риска в обеспечении эффективной реакции на сбывшуюся опасность. Группа методов воздействует не столько на сам риск или угрожаемый объект, сколько на последствия реализации рисковой ситуации.

3. С точки зрения воздействия на элемент системы инновационного проекта все методы риск-менеджмента директивно воздействуют или непосредственно на проект, либо на предприятие, его реализующее, либо на сам риск.

4. В зависимости от степени адаптивности целесообразно выделять динамические и статические методы управления риском.

Отличие заключается в способности восприятия оперативной информации о параметрах среды риска при реализации проекта и адекватности ответа изменением направления или силы воздействия на тот или иной объект управления.

Динамические методы адаптивны и позволяют внутренне перестроить механизмы и параметры воздействия в зависимости от изменения характеристик профиля риска проекта. Пример - заключение договоров с существенными оговорками, предоставляющими возможность разных действий участников в зависимости от состояния ряда условленных параметров. Внутренним механизмом может стать резервирование средств, объем которого организация может достаточно свободно уменьшать или увеличивать.

Статические методы базируются на первично оцененной информации. Пример, страхование объекта, при котором объект, подлежащий страхованию, подвергается оценке только один раз в течение действия договора страхования, непосредственно в момент его заключения. Такова идея фьючерсных контрактов.

5. По превентивности воздействия на риск все методы риск-менеджмента подразделяются на превентивные и репрессивные.

Превентивные методы пытаются создать условия, чтобы опасность не сбылась. Репрессивные же методы целят обеспечить своевременное и адекватное покрытие ущерба, принесенного свершившимся риском. В группе выделяются экспресс-методы, которые позволяют снизить ущерб до малого. Такова оперативная переналадка оборудования под альтернативное сырье или мощностей под выпуск продукта-заменителя.

6. По воздействию на профиль риска проекта выделяют методы нейтрального и активного воздействия.

Нейтральные методы не воздействуют прямо на объективную совокупность рисков проекта. Они влияют лишь на его составляющую, важную с точки зрения конкретного экономического субъекта. Таков способ самокотировки акций, который лишь перекладывает определенную группу рисков с одного экономического субъекта на

Активным, заинтересованным участником в таком переходе риска может являться генеральный подрядчик, которому вместе с функциями и обязанностями по управлению проектом передается и соответствующая группа рисков.

7. По масштабу воздействия методы риск-менеджмента можно подразделить на спектральные и точечные.

Точечные методы директивно воздействуют на избранный риск или объект. Примерами такого метода могут служить защита конкретного здания от огня путем использования огнезащитных материалов в его конструкции или патентование ноу-хау, обеспечивающее юридическую защиту инновации. К спектральным относятся все методы, направленные на совокупность рисков. Пример - переход на полиномные отношения с поставщиками сырья, что обеспечивает защиту от недопоставок сырья и удорожания проекта из-за возможного завышения цен монопольным поставщиком. Риск-менеджмент и в общем случае нацелен адаптировать инновационный проект к требованиям рынка.

8. С точки зрения жесткости требований, предъявляемых к объекту, на который направлено управляющее воздействие, можно выделить жесткие и лояльные методы.

Характерный пример жесткого метода - передача риска сторонней страховой организации. Жесткость определяется требованиями, которые институт страхования предъявляет к страхуемым объектам. Как правило, страхуемые риски должны относиться к вероятным (а не неизбежным), быть прямыми, то есть иметь четко определенную связь между причиной и следствием, быть количественно измеримыми.

На практике инноватор сталкивается с тем, что методами традиционного страхования не может оградить себя от немалого набора рисков. Тогда целесообразно обращаться либо к способу взаимного страхования, либо к созданию кэптивных страховых компаний. Во-первых, в этом случае можно включить в страховую защиту инновационные риски, не входящие в область традиционного страхования, а во-вторых, избавиться от предпринимательской надбавки при назначении тарифов, что делает данные инструменты защиты от рисков более привлекательным для предпринимателя.

9. С точки зрения направленности воздействия методы риск-менеджмента подразделяют на прямые и косвенные.

Применение прямых методов влияет только на конкретно выбранный объект, а косвенные методы влияют еще и на ряд сопутствующих рисков.

Пример косвенного метода - передача риска одному из профессиональных участников проекта, при которой предприятие снимает не только часть рисков, напрямую передаваемую партнеру, но и ту их часть, в снижении которых в силу профессиональной деятельности будет заинтересован сам участник.

10. По этапам применения методы классифицируются в зависимости от того, когда возможно и целесообразно их применение.

Введение временного классификатора в систему разделения методов обусловлено тем, что на временных отрезках реализации проекта новатору доступны не все способы управления рисками одновременно. Отказ от реализации проекта менее болезнен на стадии принятия решения о целесообразности реализации проекта, поскольку в момент начала реализации у предприятия уже возникает ряд обязательств по отношению к сторонним участникам< *>, разрыв отношений с которыми влечет экономические (и не только) последствия.

Управление операционным риском должно осуществляться на ранней стадии реализации проекта. Так как операционные, или процессные, риски носят, как правило, хронический деструктивный характер, то чем раньше их удается устранить, тем эффективнее реализуется проект. Хеджирование (например, заключение фьючерсных контрактов на сырье) целесообразно применять на стадии завершения строительства производственного цеха, когда уже понятно, что не будет препятствий началу производственного процесса, а краткий интервал прогнозной оценки позволяет четче оценить параметры фьючерса.

Замечу, что чем дальше от начала проекта отстоит мероприятие по снижению риска, тем заметнее будет его нивелирующий характер.

11. По времени реализации эффекта от применения выделяют методы без задержки эффекта и с отсроченным эффектом.

Методами управления с задержкой являются все превентивные методы. Среди них есть варианты с относительной и абсолютной задержкой эффекта. (Страхование, требующее процедур фиксации и признания реализации страхового случая, предполагает временной разрыв между временем наступления риска и получением компенсации - эффекта от превентивного мероприятия. Если же предприятие ориентировалось на использование собственных средств для покрытия риска, временной разрыв отсутствует, предприятие сможет использовать зарезервированные средства для сокращения ущерба, быстро реагируя на ситуацию.)

12. По времени действия эффекта от реализованного мероприятия все методы риск-менеджмента могут быть одномоментными и продолжительными.

Заключение фьючерсного контракта носит одномоментный характер, а принятие на работу творцов-новаторов дает продолжительный эффект.

13. По сущности достигаемого эффекта методы риск-менеджмента могут быть направлены либо на минимизацию риска, либо на оптимизацию.

Минимизирующие методы нацелены на снижение риска и применимы к тем рискам и объектам, устранение которых не снижает возможность получения дополнительной прибыли: переход от одного поставщика ко многим, устранение технических неполадок на производстве, отказ от использования сырья сомнительного качества. Методы снижения риска целесообразно применять в сфере технических рисков реализации принятого решения. Минимизировать целесообразно " чистые" процессные (операционные) риски, внутренние риски реализации принятого решения: деятельность персонала, работу оборудования, передачу информации.

Оптимизация риска рассматривает совместное проявление двух параметров: опасности и прибыли. В отличие от объектов процессной минимизации оптимизируемые риски не уменьшить без потери потенциальной прибыли, поскольку это суть рассматриваемой группы рисковых ситуаций. При оптимизации предприятие всегда решает задачу о приемлемости соотношения потенциальной прибыли и кроющегося в ее извлечении уровня риска. Типичный пример оптимизационных действий - деятельность по отраслевой либо региональной модификации параметров инновационного проекта.

14. С точки зрения возможности получения дополнительной прибыли есть методы прибыльно-нейтральные и прибыльно-содержащие.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78