Основные и конкретные функции менеджмента.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 4Следующая ⇒

К конкретным (специальным) функциям относятся управление конкретными направлениями деятельности предприятия. Их изучают в соответствующих экономических науках. В качестве таких функций можно назвать:

- управление основным производством (организация производства);

- управление предприятием в целом (экономика предприятия);

- управление развитием производства (инновационный менеджмент);

- управление взаимодействием с окружающей средой, в том числе с рынком (маркетинг, в части управления им);

- управление кадровым обеспечением (управление персоналом);

- управление движением материальных средств на предприятии (бухгалтерское дело);

- управление информационным обеспечением предприятия (автоматизированные системы управления технологическими процессами, информационные технологии управления и т.д.);

- управление материальными потоками во внесистемных связях(логистики)

Основными функциями(общими ) является планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения поставленных целей.

Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории достижения целей, ползучая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей.

Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей.

Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

Конкретные функции вытекает тех задач, которые решает подразделение. Например, задачи, решаемые отделом производства, – это установление тесных контактов с отделом исследований и разработок; подготовка новой продукции к запуску в производство; планирование приобретения оборудования и подготовка к работе; стимулирование развития инициативы работников к рационализации; анализ стоимости работ, использования ЭВМ и бюджета отдела.

Функция отдела производства разделяется на подфункции, к числу которых можно отнести:

рациональное использование производственных мощностей, инструментов и приспособлений;

определение норм времени на изготовление продукции;

обеспечение качества работ;

подготовка производственной документации;

определение сумм капитальных вложений;

разработка схем движения материальных потоков;

разработка технологий по изготовлению деталей без снятия или со снятием стружки;

разработка методов монтажа оборудования;

разработка форм обслуживания потребителей продукции;

разработка форм повышения квалификации и переподготовки кадров.

Вопр№8

Планирование. Как функция управления.

Планирование – это определение целей и показателей деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов.

Миссия является основой для стратегических целей и планов, в свою очередь формирует тактический и далее операционный уровень.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей.

Тактика – это краткосрочные планы, способствующие претворению стратегии в действия, имеют короткий период планирования, обычно - ближайший год.

Оперативный уровень - основа планирования, включает: стандарты деятельности, описание работ, должностные обязанности.

Принципы планирования.

Полнота – учитывают события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
Точность – используют современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.
Ясность – цель и методы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.
Непрерывность – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
Экономичность планирования – максимальный эффект при минимальных затратах.

Норма в здравоохранении – это количественные показатели состояния внешней среды и лечебно-профилактической помощи, а также разработанные и регламентированные показатели деятельности медицинских учреждений, нагрузки медперсонала и использования материальных средств учреждений здравоохранения.

Нормативы – это расчетные показатели, характеризующие совокупность средств здравоохранения, а также состояние обеспеченности населения медицинской помощью.

Основными принципиальными подходами при формировании плановых показателей являются:

комплексность показателей;
единство стимулирующих и измерительных показателей;
органическая взаимосвязь и взаимообусловленность показателей;
дифференциация показателей;
необходимость и достаточность для решения задач управления.

Способы планирования.

От достигнутого уровня – не требует особых усилий и знаний для реализации принятых решений.

Оптимальное планирование – строится на системе научно обоснованных нормативов, экономико-математических методов, совместном планировании взаимосвязанных объектов. Цель – достижение наиболее высоких конечных результатов.

Адаптивное планирование – позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, учитывать и эффективно к ним приспосабливаться.

Вопр№9.

Организация, как функция управления.

Для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов необходима организация. Основной задачей организации как функции управления является формирование структуры объекта и обеспечение его всем необходимым для нормальной работы.

Для специалиста в области управления организация как функция – это сознательно формализованная структура должностных обязанностей с распределением заданий, полномочий, ролей, ответственности, ресурсов и т.д. Совместная работа отдельных работников будет эффективной только тогда, когда каждый хорошо понимает свои функции.

Организация как функция управления должна содержать:

– наличие целей, что является результатом реализации функции планирования;

– четкое определение и распределение обязанностей, зафиксированное в должностных инструкциях;

– систему обеспечения исполнителя ресурсами, в том числе и в первую очередь информационными;

– формы предоставления определенной свободы действий исполнителям.

Организационная деятельность – это, прежде всего процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей: кто и что делает, кто кому подчиняется, кто где получает информацию, кому отдает результаты и т.д.

Существует два основных принципа рациональной организации как управленческой функции:

? принцип единства целей, суть которого состоит в том, что организация деятельности работников должна способствовать их сотрудничеству в достижении общей цели;

? принцип эффективности, заключающийся в том, что организация деятельности работников должна способствовать достижению цели в заданные сроки с наименьшими затратами. При этом возможно говорить об индивидуальной эффективности, отражающей уровень выполнения задач конкретным специалистом; о групповой эффективности, которая отражает уровень выполнения задач группой специалистов; общей эффективности работы организации, отражающей в себе синергетический эффект.

Организация как функция управления выполняется непрерывно, многие вопросы решаются одновременно по горизонтальному и по вертикальному уровню. Упрощенно этот процесс выглядит следующим образом: –

установление общих целей для данного периода; –

подготовка конкретных планов работ;

формирование ресурсного обеспечения для выполнения мероприятий плана; –

наделение исполнителей полномочиями; –

координация деятельности исполнителей.

Теория управления, рассматривая «организовывание» как функцию управления, рассматривает вопросы диапазона и уровней управления. В каждом конкретном случае должно быть определено, каким количеством подчиненных может и должен управлять руководитель. Существует три уровня управления – высший, средний и низший. По мере увеличения уровня управления повышается сложность управления, ответственность за принятие решений, повышаются требования к руководителю, усложняется координация. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций к уменьшению количества уровней управления, что объясняется следующими причинами: наличие большого количества уровней дорого обходится организации, усложняет взаимосвязи и искажает информацию, усложняет управленческий контроль.

Расчеты и исследования показали, что на высшем уровне число подчиненных должно быть в диапазоне 4-8, на низшем – 15-20.

Вопр№10

Делегирование управленчиских полномочий.

Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания

Чаще всего делегирование или распределение управленческих полномочий строится на основе единоначалия, т.е. передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководителя, взятой из истории средних веков (вассал моего вассала - не мой вассал).

Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым и получили широкое распространение на Западе под названием " делегирование организационных полномочий и ответственности ".

Делегирование полномочий реализуется не только на официальной, но и большей частью полуофициальной и даже неофициальной основе и предполагает наличие взаимного доверия между руководителем и подчиненными. Общий подход в делегировании полномочий состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких ступенях управления, где на практике реализуются принимаемые решения.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем – дальше. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности и приобрести новые, поднять свой престиж для дальнейшего продвижения по служебной лестнице и просто получить удовлетворение от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи, или просто не хотят расставаться с любимым делом. Некоторые руководители боятся подчиненных, а поэтому не рискуют передавать им часть своих полномочий.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от дополнительных полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно работать, некомпетентность, отсутствие веры в себя и страх ответственности, перегрузка и др. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

Вопр№11.

Мотивирование персонала содержательные и процессуальные теории.

Содержательные теории.

Содержательные теории мотивации объясняют поведение с точки зрения потребностей, рассматривают факторы, толкающие людей на какие-то шаги. Они изучают причины мотивированного поведения, т.е. то, что его вызывает. Например, кто-то предпринимает определенные действия из-за более высокого оклада, кто-то — из-за потребности власти.

Теория мотивации по А. Маслоу

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, которые можно условно разделить на пять групп:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания
человека (в еде, воде, отдыхе и т.д.);

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3) социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, ощущении чувства «локтя» и поддержки;

4) потребности в уважении, признании окружающих и стремлении
к личным достижениям;

5) потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичны, а следующие три — вторичны. Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, основание которой составляют первичные, а вершиной являются вторичные потребности (рис. 5).

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека наиболее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Рисунок 5. Пирамида А. Маслоу

Теория «достижения — власть» Д. Мак-Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда, основанная на том, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Автор считал, что для современного человека особенно важны именно эти потребности высшего порядка, приобретаемые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Такие люди стремятся работать все лучше и лучше, предпочитают достаточно сложные, но реально выполнимые задачи (особенно задачи, успешное выполнение которых гарантировано примерно на 55%), очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях — неотъемлемое качество успешного руководителя.

Стремление к власти должно свидетельствовать не только о честолюбии, но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признанию у коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих и его правильности. Стремясь к пониманию и поддержке своих решений со стороны подчиненных, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку нередко руководители вынуждены принимать непопулярные решения (например, сокращение персонала).

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Во второй половине 50-х годов XX столетия Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Раньше предполагалось, что если работник не удовлетворен одним фактором (скажем, оплата труда), его изменение приведет к увеличению мотивации. Но, согласно выводам Ф. Герцберга, существует две группы факторов, по-разному влияющих на сотрудников: гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие (см. рис. 5.5).

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Перечень факторов, которые можно отнести к гигиеническим или мотивирующим, приведен в

⇐ Предыдущая 123 4 Следующая ⇒