Классификация стратегий развития

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 4Следующая ⇒

В настоящее время в современной теории стратегического менеджмента существует большое число вариантов классификации стратегий. В их основу положены различные подходы и классификационные признаки. Обобщая их, можно предложить определенный компромиссный вариант, учитывающий, как можно полагать, взгляды большинства теоретиков в данной области.

Так, по иерархическому уровню принятия стратегических решений различают: корпоративную, деловую (бизнес) и функциональную стратегии.

В зависимости от стадии жизненного цикла отрасли выделяют: стратегии в зарождающихся, в развивающихся, в зрелых и в стагнирующих отраслях.

По направленности действий могут быть стратегии роста, сокращения и комбинированные.

По характеру действий стратегии бывают наступательными (агрессивными) и оборонительными.

Рассматриваются также и специальные стратегии: портфельные, антикризисные, реструктуризации, ликвидации и т. д.

Естественно, данная классификация стратегий не является всеобъемлющей и окончательной. Кроме того, значительная часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам. В силу этих причин, выделим для отдельного рассмотрения некоторые из них, на наш взгляд, наиболее показательные. И, прежде всего, рассмотрим стратегии, различающиеся по уровню принятия стратегических решений.

Крупная фирма (корпорация) с дивизиональной структурой имеет, как правило, три иерархических уровня стратегических решений:

- корпоративный;

- деловой;

- функциональный.

Каждому уровню соответствует определенный вид стратегии.

Корпоративная стратегия - это комплексная стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне стратегической единицы бизнеса (предприятия, отдельного хозяйственного подразделения) разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия) - стратегия развития и деятельности предприятия на определенном товарном рынке, обеспечения его долгосрочных конкурентных преимуществ. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.

Для предприятия с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, производственная и финансовая стратегии, стратегия управления персоналом, научно-техническая стратегия (НИОКР), стратегия внешнеэкономической деятельности и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного Поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Т.е, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться В разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Производственная стратегия может быть нацелена, например, на создание нового либо реконструкцию старого производства, уменьшение либо увеличение численности рабочих, использование материалов-заменителей, автоматизацию либо роботизацию производства и т. п. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. Примерами научно-технических стратегий могут быть частные стратегии технологического лидерства на широком рынке или в узком сегменте, технологического скачка или следования за лидером.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес-стратегий и функциональных стратегий.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход - это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формировании стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

Все названные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Бизнес-стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей стратегических единиц (бизнеса (предприятий), тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры среднего и низшего звеньев управления).

Эффективное стратегическое управление, как следует из изложенного материала, дает возможность руководителям высшего управленческого звена:

- предвидеть тенденции развития бизнеса;

- отслеживать и понимать влияние внешнего окружения и собственных возможностей;

- делать стратегический выбор и реализовывать стратегию, достигая своих главных целей.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и ранжировать различные виды бизнеса, разрабатывать для них все разнообразие соответствующих стратегий, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и, в конечном итоге, обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Развитие любого предприятия, отрасли, комплекса и т.д. представляет собой многомерный и многоаспектный процесс, отражающий совокупность различных экономических, хозяйственных, производственных и др. целей. В целом оно чаще всего сводится к социально-экономическому развитию предприятия, которое включает в себя такие аспекты, как

- рост производства и доходов;

- укрепление позиций предприятия на рынке;

- перемены в материально-технической базе и организационной структуре предприятия;

- создание наиболее благоприятных условий производственной и хозяйственной деятельности работников предприятия;

- повышение уровня благосостояния работников предприятия и др.

С учетом данных положений определяется цель или система целей, которые создают направленность развития предприятия. Она должна быть положительной, т.к. в противном случае может возникнуть движение к регрессу, что практически означает стагнацию и, в конечном счете, завершение деятельности предприятия, как хозяйственной системы. Следовательно, его развитие предполагает обязательное наличие цели (системы целей), т.е. имеет теологическую природу.

С этой позиции процесс организации по своему действию предназначен для обеспечения постановки и реализации целей. Чем они сложнее, шире по охвату во времени, требуют больших усилий для своего осуществления, тем важнее наличие организующего начала в управлении предприятием. По существу цель организации управления развитием предприятия состоит в создании условий для достижения цели общей системы управления путем предоставления рационального подхода к использованию ресурсов.

Не менее важной становится проблема развития предприятия в условиях беспрерывного внедрения новейших технологий. Её решение прямо связано с усилением значимости повышения эффективности производства, которую следует рассматривать не только важнейшим, но и определяющим фактором обеспечения жизнеспособности и успешного развития предприятий, фирм и отрасли в целом. В совокупности с проблемой использования ресурсов она резко усиливает роль эффективности системы управления предприятия. В традиционном понимании она неотделима от эффективности хозяйственной системы в целом. Однако в настоящее время эффективность управления, как решающего фактора хозяйственной эффективности, приобрела самостоятельное значение. Более того, структура и функции управления, его эффективность и дееспособность оказывают определенное влияние на совокупную эффективность предприятия. Тем самым, организация, как одна из основных функций управления, имеет непосредственное отношение к повышению эффективности управляющей системы и предприятия.

⇐ Предыдущая 1 234 Следующая ⇒