Правила поведения в кризисной ситуации и исключения из них

⇐ ПредыдущаяСтр 46 из 63Следующая ⇒

Говоря о комплексном решении кризисных проблем, нельзя обойти вниманием ситуацию, ставшую хрестоматийной и описанную с разной степенью подробности в целом ряде изданий по PR и crisis management^x.

Первая из них относится к американской компании «Джонсон и Джонсон». Еще в 50-х годах эта старейшая компания (основана в 1886 году) начала поставлять на рынок популярный медицинский препарат «Тайленол» (Tylenol Extra Strength). А в 1982 году, после десятилетий успешного распространения лекарства, в Чикаго произошел несчастный случай: в ходе производственного процесса кто-то подсыпал в препарат цианистый калий, в итоге 7 человек скончались.

¹ Crisis Manage merit// Seitel P.F. The Practice of Public Relations. N.Y.: Macmillan, 1992.

Непосредственно после того как стало известно об отравлении «Тайленолом», компания приложила максимальные усилия, чтобы известить национальные СМИ и призвать людей не пользоваться препаратом. Были оперативно изъяты из продажи все без исключения опасные препараты (бутылочки с жидким «Тайленолом»), большая часть которых, как потом выяснилось, содержала яд. Состоялась оперативная пресс-конференция руководителей компании; все телефоны (около 800) завода «Макнил», производившего препарат, работали на прием запросов в режиме «горячей линии»; у каждого телефона сидел проинструктированный сотрудник фирмы. Служащие знали, что говорить, а что нет, куда адресовать самые сложные вопросы. Осуществлялась постоянная связь с лицами и организациями, имевшими отношение к скандалу; вся деятельность тщательно координировалась. Компания предложила вознаграждение в 100 тыс. долл. за предоставление информации, способной помочь в задержании виновных.

Тем не менее многим казалось, что триумф лекарства навсегда ушел в прошлое, и, более того, аналитики предсказывали долговременное влияние скандала на сбыт продукции фирмы вообще.

Однако появились и другие тенденции: в последующие за несчастьем дни и недели волна поддержки пришла как семьям жертв, так и самой компании. Данный фактор «Джонсон и Джонсон» использовала в процессе построения индивидуальной антикризисной стратегии, убеждая людей в том, что не только пострадавшие, но и компания в целом стала жертвой террориста. По всей стране, почти в 180 газетах, «Джонсон и Джонсон» поместила необычное рекламное объявление, которое выражало благодарность американской общественности за поддержку и предлагало купоны на бесплатную замену оставшихся у населения упаковок «Тайленола» (производство «Тайленола» было возобновлено через несколько недель после кризиса, причем изменилась только оболочка лекарства - теперь оно стало выпускаться в таблетках, а химическая формула и название сохранились прежними).

Параллельно отдел по связям с органами власти фирмы устанавливал контакты со всеми членами американского Конгресса и предлагал помощь в составлении ответов на запросы. Отдел также работал с различными комитетами Конгресса на предмет содействия скорейшему введению закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, который сделал бы невозможным повторение трагедии в Чикаго. Разумеется, об этой стороне деятельности компании общественность также информировали.

В реализации продуманной коммуникационной политики активное участие принял глава компании Д. Берк, добровольно отдавший себя «на растерзание» прессе и не побоявшийся прямо связать свое имя с катастрофической ситуацией.

В результате принятых мер компании уже через два месяца удалось восстановить 80 процентов своего рынка, а через два года - его полный объем.

Однако итоги свелись не только к объемам продаж: в процессе описанных действий сформировались определенного рода стандарты управления кризисными ситуациями, которые не слишком изменились за прошедшие после кризиса годы. Эти стандарты, получившие название «правила " Тайленола" », просты:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

3. Отзовите продукт.

Но именно они задают тон дальнейшему освещению проблемы в СМИ и общественном мнении, например, стиля поведения, которому следовал Д. Берк (открытого общения со СМИ, пребывания в пределах досягаемости журналистов, членораздельного ответа на любые вопросы), СМИ ожидают теперь от любого руководителя. И наоборот, игнорирование «правил " Тайленола" » может подорвать репутацию компании больше, чем непосредственный урон, нанесенный кризисной ситуацией.

В связи с этим имеет смысл привести несколько конкретных случаев. В 1989 году, когда произошла авария уже упоминавшегося танкера Exxon Valdez, на место катастрофы съехались журналисты со всего мира. В какой-то момент они неожиданно перестали интересоваться, почему не было укреплено днище танкера, а вместо этого начали осаждать представителей компании вопросами о местонахождении ее главы, который почему-то отсутствовал. Журналисты хотели оценить не столько масштаб кризиса, сколько то, как компания справляется с его урегулированием, и в этом смысле оценки получились неудовлетворительными.

Аналогичная тенденция наблюдалась летом 1996 года, когда взрыв на борту самолета авиакомпании TWA унес более 230 жизней. К чему же свелись в данной ситуации главные обвинения журналистов? Сама компания подверглась жесткой критике из-за несвоевременного оповещения родственников погибших, а ее президент Д. Эриксон обвинялся в неспособности или нежелании наладить оперативные контакты с журналистами. У главы компании были оправдания: на перелет из Лондона к месту трагедии ему потребовалось пять часов. С другой стороны, рассуждали СМИ, он мог вовсе не покидать Лондон и общаться с журналистами, собравшимися на месте трагедии, посредством спутниковой связи.

Если вспомнить аналогичные ситуации из более поздней истории, то следует признать нелогичным и неоперативным поведение президента России в первые несколько дней после катастрофы на атомной подводной лодке «Курск» в 2000 году (тогда последствия катастрофы комментировал руководитель пресс-службы Северного флота).

Противоположный пример — четкое, «по инструкции», поведение высших должностных лиц США, которые дали комментарии для СМИ в первые часы после разрушения самолетами зданий Всемирного торгового центра в сентябре 2001 года.

Таким образом, вырисовывается более обширная социальная тенденция: современный потребитель привык к сбоям и ошибкам, и исходя из этого критерием для оценки действий организации служит для него не допущенный просчет, а меры по преодолению его последствий.

Но наряду с этим выводом эксперты делают и другой — кризис не только угроза компании, но и шанс улучшить ее репутацию. Скажем, в кри-

зисной ситуации у руководителей и PR-консультантов компании возникает неплохая возможность показать общественности, что их организация не бездушный механизм для производства товаров, услуг и получения прибыли, а структура, состоящая из порядочных и дееспособных людей.

Что же касается правил, то почти все они, в том числе и «правила " Тайленола" », допускают некоторые исключения. Масштабным примером исключения из «правил " Тайленола" » может служить второй хрестоматийный случай, на этот раз с компанией «Пепси-кола», которая летом 1993 года безнаказанно и, можно сказать, успешно нарушила правило отзыва продукции¹.

Все началось 10 июня 1993 года, когда местная телепрограмма города Сиэтла передала репортаж об обнаружении в банке диетической «Пепси» медицинского шприца. Вскоре последовало второе сообщение, и американское Управление по продовольствию и медикаментам (FDA) обратилось к потребителям с рекомендацией перед употреблением напитка выливать содержимое банки в стакан. Обращение привлекло внимание национальных СМИ, и через 24 ч сообщения о шприцах, найденных в банках «Пепси», стали поступать со всех уголков страны. Пристальное внимание общественности и государственных учреждений к проблеме, пугающий образ шприца в банке популярного и любимого американцами напитка, резкое падение объема продаж, нетрадиционное для летнего сезона, -все это бросало беспрецедентный вызов репутации компании и подрывало доверие к популярной марке.

Поскольку рационального объяснения происшествия не существовало ни с точки зрения производства, ни с точки зрения распространения продукта, то FDA рекомендовало компании не отзывать напиток из продажи. Однако СМИ, крайне удивленные подобной линией поведения в ситуации порчи продукта, взывали к совести компании, напоминали об ответственности перед обществом, продолжали искать «улики» и озвучивать истории о «жертвах».

В ответ на агрессивное поведение СМИ компания разработала стратегию открытой коммуникации с целью разъяснения потребителям парадоксальности создавшейся ситуации: ведь от проблемы «шприцов» пострадала не отдельная партия продукта, а внушительное количество банок диетической «Пепси», произведенных в разных уголках США. Ставилась задача убедить общественность в надежности и безопасности используемой тары и соответственно в том, что инородный предмет мог оказаться в банке только в том случае, если его поместили в нее уже после вскрытия. Рассмотрим ключевые сообщения, ставшие основой коммуникационной стратегии «Пепси»:

• Безопасность и здоровье потребителя - прежде всего.

• Изготовление и бутилирование напитка происходят таким образом, что риск его порчи на стадии производства исключен.

• Случаев обнаружения шприца в закрытой банке не зарегистрировано.

• Изъятие продукта из продажи не является выходом из положения.

Параллельно с реализацией коммуникационной стратегии компания в тесном сотрудничестве с FDA начала тщательную проверку процесса изготовления и бутилирования, чтобы еще раз убедиться, что порча продукта произошла не на

¹ The Great Pepsi Hoax//Creativity in Public Relations. N.Y., 1995.

стадии производства. Как только в распоряжении «Пепси» оказались неопровержимые доказательства, компания начала наступление со смелого заявления, которое было передано в СМИ: «Жестяная банка - один из самых безопасных видов тары, используемой сегодня для упаковки продуктов питания. Мы уверены на 99, 9%, что шприцы не могли попасть в напиток на одном из наших заводов».

В последующие 24 ч по Центральному телевидению США демонстрировались два видеоролика: документальный фильм - экскурсия по одному из заводов «Пепси» и обращение президента компании. В первом случае специалист по производственному процессу объяснял, почему высокотехнологичное и высокоскоростное бутилирование исключает возможность порчи продукта; во втором - президент компании К. Вэзерап выступал с разъяснением позиции компании и сообщением о первом аресте, проведенном по «делу о шприцах». В течение последующих трех дней президент компании и ее эксперт по качеству отвечали на вопросы журналистов, представлявших ведущие новостные программы, повторяя каждому из них, что продукция компании безопасна для употребления.

Третий видеоролик содержал запись пресс-конференции, организованной FDA, в ходе которой сообщалось о несостоятельности версии порчи продукта на стадии производства и бутилирования, а также видеозапись камерой наблюдения покупателя супермаркета, опускающего шприц в банку диетической «Пепси».

На седьмой день после первого сообщения о шприце в банке диетической «Пепси» в четвертом и последнем видеоролике компания поблагодарила покупателей за доверие и поддержку, а средствам массовой информации объявила, что шприцы в диетической «Пепси» не что иное, как «чья-то неудачная шутка».

Итак, компания представила неопровержимые доказательства того, что порча могла производиться где угодно за пределами производства, даже при свидетелях, a FDA, в свою очередь, в качестве причины общественного психоза назвало цепную реакцию и нездоровое желание «жертв» прославиться. Следует добавить, что на протяжении всего кризиса команда кризисного контроля собирала и распространяла информацию об инциденте. Оперативные сведения о ходе расследования поступали по телефонной и факсимильной связи в 400 пунктов бути-лирования (около 50 тыс. сотрудников) и к розничным распространителям.

Из-за этой «неудачной шутки» «Пепси» потеряла несколько миллионов долларов по причине падения объема продаж и потратила столько же на урегулирование кризиса. В то же время компания не изъяла из продажи диетическую «Пепси» (отказалась играть по «правилам " Тайленола" ») и не пожалела об этом, потому что:

1. 94% покупателей, опрошенных после кризиса, отметили, что компания достойна их доверия и сочувствия.

2. Продажи диетической «Пепси» возросли и в июле-августе 1993 года побили все рекорды предыдущих 5 лет.

3. Акционеры «Пепси» и финансовое сообщество не усомнились в прибыльности компании, и даже в период кризиса цена на ее акции оставалась относительно стабильной.

Небезусловны и другие «правила " Тайленола" ». Так, некоторые эксперты отмечают, что присутствие главы компании на месте тривиального происшествия может излишне подчеркнуть значение кризиса как для СМИ, так и для служащих компании. Незначительные кризисы требуют вмешательства среднего менеджмента, а не ее руководителей.

Специалисты также считают, что иной раз компании не за что просить прощения. Конечно, следует выразить сожаление о случившемся, но это

не значит, что компания должна брать на себя ответственность за то, что случилось не по ее вине, а тем более если кризис является выдуманным. В связи с этим приведем еще один пример, относящийся к деятельности в США японской автомобильной компании «Сузуки»¹.

В 1988 году в журнале Consumer Reports (далее по тексту - CR) была опубликована статья, автор которой убеждал в необходимости отзыва с американского рынка производимого компанией «Сузуки» автомобиля «Самурай» из-за того, что машина якобы слишком легко переворачивается. Более того, CR собрал специальную пресс-конференцию в Нью-Йорке, где обнародовал доклад «" Сузуки" слишком легко переворачивается» и показал фильм о том, как опрокидывается «Самурай».

Данный информационный инцидент был воспринят компанией «Сузуки» как очень опасный: дело в том, что в то время «Самурай» являлся единственным видом автомобиля компании на американском рынке и изъятие его из продажи означало бы конец деятельности «Сузуки» в США.

Поэтому представители «Сузуки» и их консультанты по связям с общественностью побывали на пресс-конференции CR и распространили на ней свои материалы для прессы. В них сообщалось, что реакция компании будет транслироваться посредством спутниковой и телеграфной связи несколько позже и таким образом потребители смогут выслушать обе стороны. Несмотря на отсутствие предварительной информации о характере обвинений CR, PR-консультанты «Сузуки» подготовили видеоответ и распространили его уже через три часа в режиме телеконференции. Эта информация попала в вечерние телевизионные программы новостей и в утренние газеты, после чего руководители компании и ее PR-консультанты в течение 48 часов отвечали на вопросы более 1200 журналистов.

Параллельно «Сузуки» поддерживала постоянную связь со своими работниками и дилерами: в частности, генеральный директор компании Н. Дуглас Мазза распространил для них телефонограммы и видеокассету со своей оценкой сложившейся ситуации.

Спустя неделю после сообщения CR «Сузуки» провела спутниковую пресс-конференцию в Лос-Анджелесе, обеспечивающую двустороннюю связь с журналистами в Нью-Йорке и Детройте. Н. Дуглас Мазза обвинил CR в том, что исследования журнала были необъективными, абсолютно неточными и даже клеветническими, что CR несет ответственность за предоставление точной и объективной информации о продуктах, чего он не сделал в отношении «Самурая». Директор заявил, что «Сузуки» не позволит, чтобы утверждения CR, основывающиеся на результатах искаженного тестирования и безответственного отчета, остались безнаказанными.

Руководитель компании предоставил журналистам результаты многочисленных тестов «Самурая», которые, по его мнению, доказывали, что машина представляет собой безопасное, устойчивое и надежное транспортное средство. На пресс-конференции демонстрировался видеофильм, созданный Исследовательским центром транспортных средств штата Огайо. В фильме можно было видеть, как несколько легких грузовиков и легковых автомобилей переворачивались в испытаниях, подобных проведенному CR. H. Дуглас Мазза комментировал эти кадры так: «Если водитель хочет перевернуть автомобиль, он перевернется. На самом деле в определенных условиях любой автомобиль может перевернуться, и CR знает это».

¹ Harris Thomas L. The Marketer's Guide to Public Relations. John Wiley & Sons. Inc., 1993.

Из-за высокой степени доверия общественности к публикации в CR многие сочли резкие выступления «Сузуки» против журнала чрезмерными. Однако компания считала, что журнал был не прав, и продолжала прежнюю линию. В результате избранная стратегия антикризисного информационного реагирования сработала. Так, в июне объем продаж «Самурая» составлял 6 тыс. автомобилей. В июле, когда появилась статья в CR, он упал до одной тысячи. В августе, после того как «Сузуки» осуществила свою PR-контратаку, дополненную активной рекламной кампанией, уровень продаж вырос до 12" тыс.

В заключение разговора о «правилах " Тайленола" » хотелось бы заметить: в большинстве случаев речь идет не о жесткой дилемме «присутствовать первому лицу или не присутствовать», «отзывать продукт — не отзывать» и т.п. Важнее признать существование некоторой проблемы, в решении которой корпорация должна, а может, и готова принять участие.

Приведем отрывок из опубликованной в газете «Ведомости» в 2001 году статьи под названием «" Вимм-Билль-Данн" кается и приносит извинения потребителям»:

Российские производители соков, подписавшие в прошлом году Соглашение о мерах добросовестной конкуренции, разработали механизмы борьбы с «нарушителями конвенции». Борьба только начинается, но один крупный нарушитель уже успел покаяться. Компания «Вимм-Билль-Данн» публично извинилась за трансляцию рекламы, не соответствующей новым высоким стандартам отрасли.

С 1 января этого года вступил в силу новый ГОСТ, который наконец-то четко определил, что можно считать соком, что - нектаром, а что - сокосодержащим напитком. Российские производители соков принимали в создани'и этого ГОСТа живейшее участие. Кроме того, начиная с сентября прошлого года крупнейшие игроки рынка вели консультации друг с другом и Конфедерацией обществ потребителей (КонфОП) о разработке единых правил игры на рынке. Эти усилия увенчались подписанием Соглашения о мерах добросовестной конкуренции -документа, которому согласились следовать все крупнейшие компании.

По оценке президента Российского союза производителей соков (РСПС) Валерия Останца, компании, подписавшиеся под документом, контролируют около 85% рынка соков и нектаров в России.

По словам президента КонфОП Александра Аузана, в 2000 году обнаружились «некоторые сбои» в деятельности крупнейших компаний: они стали давать о своей продукции недостоверную информацию. «Было три варианта развития событий, - говорит Аузан. - Первый - судебная атака на крупнейшие компании с последующими длительными тяжбами и информационным ущербом всему сектору рынка. Второй - выдача предписаний МАПа. И третий - всем вместе договориться о принципах игры».

Компании договорились. Сейчас уже запущен процесс мониторинга качества соков и соответствия надписей на упаковке и рекламы новому ГОСТу. Осуществлять мониторинг, собирать жалобы потребителей и производить анонимные закупки будут структуры КонфОП и журнал «Спрос». Аузан подчеркнул полную независимость контролеров от производителей соков. Программа на 52% финансируется КонфОП и на 48% - РСПС. В случае выявления нарушений будет применяться метод увещевания, потом - жалобы в МАП и в самых тяжелых случаях - судебные иски на основе законов о защите прав потребителя, о рекламе и конкуренции.

Первым результатом «саморегулирования'» рынка стали публичные извинения перед потребителями крупнейшего «игрока» сокового рынка холдинга «Вимм-Билль-Данн». В феврале этого года, уже после подписания соглашения и вступления в силу нового ГОСТа, холдинг крутил по НТВ рекламу своей серии соков и нектаров «Любимый сад», из которой можно было сделать вывод, что все, что продается под этой маркой, 100%-е соки.

«Компания " Вимм-Билль-Данн" приносит свои извинения потребителям и официально подтверждает, что согласно новому ГОСТу ассортимент " Любимого сада" состоит из нектаров и томатного сока, изготавливаемых из натуральных компонентов», - говорится в совместном меморандуме «Вимм-Билль-Данна» и КонфОП.

«В общем-то все произошло из-за технической накладки. В феврале у нас образовалась " дыра" - реклама на НТВ была уже проплачена, а ролик, соответствующий новому ГОСТу, был еще не готов. Вот мы и поставили старый», - объясняет исполнительный директор «Вимм-Билль-Данна» Дмитрий Колокатов.

Чтобы соответствовать новому ГОСТу, изменили свою рекламу и «Мултон», и Лебедянский комбинат, но только «Вимм-Билль-Данн» нашел в себе силы публично извиниться.

«Это первый случай, когда российская компания извинилась перед своими потребителями, - говорит главный редактор журнала «Спрос» Ирина Виноградова. - Обычно производители чихают на потребителя».

Последующий анализ деятельности компании показал, что приведенное заявление оказало исключительно положительный эффект на развитие ее бизнеса.

⇐ Предыдущая 41 42 43 44 454647 48 49 50 Следующая ⇒