Машиностроительные предприятия, их организационно-правовые формы.

Машиностроительные предприятия, их организационно-правовые формы.

Предприятия машиностроительного комплекса удобно агрегировать в пять групп:

• группа инвестиционного машиностроения (тяжелое, энергетическое, транспортное, нефтяное, строительно-дорожное), развитие которых определяется инвестиционной активностью ТЭКа, строительного и транспортного комплексов;

• группа предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения, машиностроения для перерабатывающих отраслей АПК и предприятий легкой промышленности, зависящих от платежеспособности производителей и переработчиков сельхозпродукции, а также, частично, от спроса населения;

• электротехника, приборостроение, станкостроение — группа наукоемких, так называемых, комплектующих отраслей, развивающихся вслед за потребностями всех иных отраслей промышленности, включая и само машиностроение;

• автомобильная промышленность, производство которой в части легковых автомобилей, как и отраслей, выпускающих товары длительного пользования, ориентировано на конечных потребителей (домашние хозяйства), а в части грузовых автомобилей и автобусов — на потребности предприятий, фирм и местных исполнительных органов власти;

• предприятия оборонного профиля, производящие машиностроительную продукцию для нужд Министерства обороны или Рособоронэкспорта.

Решающим фактором выбора организационно-правовой формы предприятия является объем средств, необходимых для осуществления процесса производства или оказания услуг в конкретной (отраслевой, региональной) сфере экономики. Их должно быть достаточно, как минимум, для выведения предприятия в точку безубыточности. При этом в краткосрочном периоде фирма может “согласиться” с компенсацией из выручки переменных издержек, в долгосрочном обязательно равенство получаемого дохода и совокупных затрат. Именно эти условия объективно определяют отраслевые границы распространения, например, индивидуальных предприятий и партнерств: трудно представить существование в таких организационных формах нефте- и газодобывающих предприятий, металлургических и машиностроительных заводов, банков, страховых и финансовых компаний. Поэтому чем больше требуется средств для ведения бизнеса, тем более развитой должна быть его организационно-правовая форма.

Организационная структура и функции управления предприятием.

Орг-ная стр-ра пр-тия – состав, соподчиненность, взаимодействие и распр-ние работ по подразделениям и органам управления, м/у кот. устанавливаются опр. отн. по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Типы орг-ных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Линейная структура хар-ся тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции упр. и осущ-щий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке " сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия рук-лей данной системы управления (напр., мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает спец-цию выполнения отдельных функций управления. Для их осущ-ния выделяются отдельные подразделения (либо функц-ные исполнители). Функц-ная орг-ция упр. базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название – орг. стр-ры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная стр-ра упр. хар-ся слабым или умер. исп-нием формализации правил и процедур, децентр-цией и участием спец-в в принятии решений, широко опр-мой ответст-тью в работе, гибкостью стр-ры власти и небол. кол-вом ур-ней иерархии.

Большинство спец-в по упр. видит в орг. подходе будущее и критикует бюрокр. структуры. Но при выборе стр-ры необходимо принимать во внимание усл., в кот. действует конкретное пр-тие. Т.к. бюрократические и адаптивные структуры – это лишь крайние точки в составе таких фирм. Реал. структуры реал. пр-тий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях.

Планирование, его сущность и виды.

В условиях рынка с его жесткой конкуренцией план-ние хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим условием их выживаемости, экон. роста и процветания, успешной реализации принятой стратегии развития предприятия. И в самом деле, если стратегия предприятия является принц-ной установкой его развития на будущее, то планирование представляет собой определение оптимальных путей производства и реализации продукции, поскольку в нем осуществляется как увязка ресурсов, потенциала предприятия с целями его развития во временном периоде, так и со способами их достижения.

Планирование должно отвечать следующим требованиям:

1. Должно отвечать на вопросы: что, когда и как может произойти?

2. Реализацию выбранной альтернативы будущего развития необходимо осуществлять на основе решений, принимаемых сегодня.

3. Планирование - непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи развития предприятия в связи с изм-ми, происходящими вокруг него, и опр-ся ресурсы для их выполнения.

4. Планирование следует осуществлять по принципу, согл. кот. функц-ние предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, уд-щем заинт-ные в рез-тах работы предприятия группы лиц.

5. В силу различий в хар-ре проявления факторов пр-ва и задач, вытекающих из отдельных направлений деят-ти пр-тия, планирование делится на долгосрочное и краткосрочное. Так, вопросы, связанные с приобретением оборудования и характером его исп-ния, кадровой политикой, опр-нием ассортимента продукции и рынка сбыта требуют их рассмотрения на долговременный период. В то же время вопросы, касающиеся текущего обеспечения предприятия сырьем и материалами, платы за энергию, воду, необходимо рассматривать на краткосрочный период.

Реализация этих требований предполагает, что планирование в процессе своего осуществления должно следовать следующим принципам:

· гибкость, пост адаптация к изменениям среды функционирования предприятия.

· непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, " сдвигая" период планирования {например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);

· коммуникативность, под кот. понимается координация и интеграция усилий. Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;

· участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования предприятия;

· адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования. Адекватность предп-ет, что реально происходящие процессы с рац-ной точностью должны моделироваться при составлении плана предприятия;

· комплексность как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

· многовариантность, позв-щая выбрать наилуч. из альт-ных возм-тей достижения пост-ной цели. Соблюдение этого принц. требует разработки разл. сценариев будущего развития пр-тия исходя из вероятнос. сценариев развития окр. среды;

· итеративность, предусматривающая неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки ресурсов и способов достижения целей и расчета показателей.

Стратегическое планирование - видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния.

Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование - это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего годов - каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом и текущих тенденций спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые 3 месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Машиностроительные предприятия, их организационно-правовые формы.

Предприятия машиностроительного комплекса удобно агрегировать в пять групп:

12 3 4 5 6 Следующая ⇒