Модель Бостонской консультационной группы

Бостонская консультационная группа (БКГ), ведущая управленческая консультационная компания, разработала и всемерно популяризировала матрицу

Относительная доля рынка показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Относительная доля рынка (ОДР) означает, что объем продаж СБЕ компании составляет только10 % от объема продаж лидера; ОДР означает, что СБЕ компании — лидер рынка, объем продаж, которого в10раз превышает продажи второго по значению конкурента.

Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании[8].

• Вопросительные знаки. Вопросительными знаками обозначают СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими ОДР. Большинство предприятий начинают свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста, на котором уже обосновался некий лидер. Вопросительный знак требует значительных денежных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера. Термин вопросительный знак полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании напряженно размышляет о целесообразности инвестиций в этот бизнес.

• Звезды. Если СБЕ-вопросительный знак успешно развивается, она превращается в звезду. Звезда—лидер на быстро растущем рынке, но она далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств. Компания должна тратить значительные ресурсы на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражать атаки конкурентов.

• Денежные дойные коровы. Если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10 %в год, звезда, продолжающая удерживать лидирующие позиции на рынке, превращается в денежную дойную корову. Необходимость подбрасывать “корове” лишние порции “сена” исчезает, так как темпы роста рынка снижаются. А поскольку СБЕ лидирует на рынке, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует “золотое молоко” дойных коров для оплаты счетов и поддержки других видов бизнеса.

• Собаки. К собакам относят направления бизнеса, характеризующиеся низкими ОДР на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны). Компания должна решить, сохраняет ли она этот бизнес по каким-то веским причинам (например, ожидается резкое ускорение темпов роста рынка либо появились шансы на завоевание лидерских позиций) или из жалости. Собаки часто требуют больше времени, чем они того заслуживают. Такие СБЕ необходимо либо сокращать, либо закрывать.

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много собак и/или мало звезд и дойных коров. Следующая задача компании — определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Вы можете избрать одну из четырех стратегий.

• Расширение производства. Цель—увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к вопросительным знакам, которые имеют шансы “вспыхнуть” сверхновыми звездами.

• Сохранение. Цель—сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно использование данной стратегии по отношению к сильным дойным коровам, которые приносят значительные объемы денежных средств.

• Уборка “урожая”. Цель—увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает в себя возможность решения об отказе от бизнеса и применения программы постоянного сокращения расходов. Компания планирует собрать “урожай”, “снять сливки” с бизнеса. Стратегия уборки “урожая” подразумевает прекращение научно-исследовательских работ, отказ от замены оборудования, снижение расходов на рекламу и т. д. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем упадет объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Подобное снижение расходов необходимо производить осторожно и незаметно, чтобы не вызвать тревогу у служащих компании, ее клиентов и оптовых торговцев. Данная стратегия обычно применяется к слабым дойным коровам с неопределенным будущим, когда требуется увеличить “надои”, и к вопросительным знакам и собакам. Компания, проводящая подобную политику, сталкивается с достаточно болезненными социальными и этическими проблемами, касающимися объема информации, получаемой различными заинтересованными группами.

• Ликвидация. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она по преимуществу к собакам и вопросительным знакам, которые снижают прибыль компании. Компания должна выбрать оптимальную для своего слабого бизнеса стратегию—уборку “урожая” или ликвидацию. Если компания решит заняться “уборкой”, ценность ее бизнеса снижается, следовательно, его вряд ли удастся продать по приемлемой цене. Распространение информации о ликвидации, напротив, может принести выгодные предложения о покупке, особенно если бизнес сохраняет неплохую форму и представляет ценность для другой компании.

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как вопросительный знак, превращается в звезду, затем становится дойной коровой и, наконец, собакой. Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотографии), но и ее перспективные позиции (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить менеджеру приступить к разработке новой стратегии.

Худшая ошибка, которую может допустить компания — требование одинаковых показателей эффективности работы различных СБЕ. У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Кроме того, распространены следующие ошибки: недоинвестирование дойных коров (которые слабеют) или, наоборот, формирование больших собственных фондов (в этом случае компания теряет возможность вкладывать средства в развитие нового перспективного бизнеса); крупные, всякий раз неудачные вложения в собак; а также чрезмерное количество вопросительных знаков, что приводит часто к недофинансированию каждого из них. Вопросительные знаки должны либо получать необходимую поддержку, достаточную для выхода на лидирующие позиции, либо ликвидироваться.

Модель General Electric

Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица—частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной компанией General Electric.

Каждый бизнес оценивается в терминах двух основных категорий— рыночной привлекательности и эффективности бизнеса, которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки бизнеса. Преуспевающая компания работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, вы можете распрощаться с надеждой на положительные результаты. И сильная компания на непривлекательном рынке, и слабая компания на привлекательном рынке одинаково бесперспективны.

Чтобы определить эти две категории, разработчики стратегического плана должны проанализировать лежащие в их основе факторы, найти способ их оценки и определить основные показатели. Каждая компания должна самостоятельно определить значимые для нее факторы.

Таким образом, задача маркетингового управления— воздействие на уровень спроса или доходов, с тем чтобы привести их к уровню, определенному менеджерами корпорации. На этапе разработки стратегии главная задача маркетинга — оценка уровня продаж и потенциала доходности СБЕ. Но как только штаб-квартира компании установила цели и бюджет каждой из них, функция маркетинга заключается в обеспечении эффективного выполнения плана.

123	Поделиться: