Критика моделей бизнес-портфеля компании

Наряду с моделями БКГ и GE известны и другие модели бизнес-портфеля компании, среди которых особенно популярны модель Артура Литтла и модель направленной политики компании Shell. Модели бизнес-портфеля обладают несомненными достоинствами. Они помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействие руководства подразделений и корпорации, заполнять информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации безнадежных направлений бизнеса и о дополнительном финансировании перспективных.

Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторожности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхождению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделирования определяются прежде всего избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в модели используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направления бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате компромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затрудняет выбор оптимальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальных. Возможно, что вы примете решение о ликвидации, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование других СБЕ. Однако в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения которых сегодня основаны не только на личных впечатлениях.

Маркетинговый процесс

Планирование на корпоративном уровне, в подразделениях и СБЕ компании — неотъемлемая составляющая маркетингового процесса. Но чтобы разобраться в его сущности, необходимо предварительно проанализировать, как компания определяет свой бизнес.

Задача любого бизнеса заключается в предоставлении рынку созданной ценности в целях получения прибыли. Существуют по меньшей мере две точки зрения на процесс предоставления ценности.

Традиционный взгляд заключается в том, что компания изготавливает и продает некий продукт . Следовательно, маркетинг начинается во второй части процесса предоставления ценности. Традиционная точка зрения предполагает, что компании априори известно, какие продукты будут пользоваться на рынке достаточным для получения прибыли спросом.

Компании, разделяющие традиционную точку зрения, имеют высокие шансы преуспеть в экономической среде с товарным дефицитом, когда потребитель, как правило, не предъявляет особых запросов к качеству, техническим характеристикам или оформлению продукта. Но традиционный взгляд на бизнес-процесс не срабатывает в экономических системах, основанных на конкуренции, когда потребителю предлагается широкий выбор товаров.

“Массовый рынок” на самом деле подразделяется на множество микро рынков, на каждом из которых господствуют собственные потребности, представления, предпочтения и покупательские критерии. Поэтому умный конкурент должен создать предложение для хорошо определенных сегментов рынка.

Это положение лежит в основе нового взгляда на бизнес-процесс, когда маркетинг становится исходным пунктом процесса бизнес-планирования. Компании, разделяющие данную точку зрения, рассматривают свою деятельность как неразрывную последовательность создания ценностей и их предоставления. Эта последовательность включает в себя три фазы[9].

Первая фаза—выбор конкретного вида ценности — представляет собой “домашнюю работу” маркетинга, предваряющую создание любого продукта. Маркетологи должны сегментировать рынок, выбрать определенный его сегмент и позиционировать на нем предлагаемую ценность. Формула сегментирование, целеопределение, позиционирование выражает суть стратегического маркетинга.

Как только СБЕ остановила выбор на конкретной ценности, она готовится к ее предоставлению рынку. В деталях разрабатываются четкие характеристики продукта и услуг, устанавливается цена, ориентированная на выбранный сегмент рынка, начинается производство и распределение продукта. Данный этап—первая часть тактического маркетинга.

Вторая фаза последовательности создания и предоставления ценности.

Задача третьей фазы — передача ценности потребителю. Здесь тактический маркетинг заключается в стимулировании сбыта, продвижении товара и рекламе, а также других мероприятиях, нацеленных на доведение рынку информации о продукте. Маркетинговый процесс начинается до появления продукта на свет, продолжается во время его разработки, производства и после того, как он станет доступным потребителю. Честь дальнейшей разработки данной концепции принадлежит японским маркетологам.

• Нулевое время обратной связи с потребителем. Производитель должен поддерживать постоянную обратную связь с потребителем, что позволяет получать информацию о возможных усовершенствованиях продукта и маркетинга,

• Нулевое время улучшения продукта. Компания должна оценить соображения потребителей и сотрудников по улучшению товара и максимально быстро воплотить в жизнь самые ценные и эффективные предложения.

• Нулевое время закупок. Компания на основе соответствующих договоренностей с поставщиками должна организовать процесс материально-технического обеспечения производства. Управление запасами позволяет снизить издержки.

• Нулевое время запуска. Компания начинает выпуск любого из своих продуктов, как только на него поступает заказ.

• Нулевые дефекты. Компания выпускает продукцию только высокого качества.

Соответствие всем этим требованиям требует активного участия в маркетинговом процессе каждого менеджера любого уровня — корпоративного, дивизионального, уровня СБЕ. Менеджеры по производству продукции работают в соответствии с планами, установленными на вышестоящих уровнях управления.

Маркетинговый процесс включает в себя анализ маркетинговых возможностей, разработку маркетинговых стратегий и управление маркетинговой деятельностью.

Заключительный этап маркетинга — организация распределения маркетинговых ресурсов, а затем исполнение и контроль маркетингового плана. Компания должна создать маркетинговую организацию, способную исполнить маркетинговый план. В небольшой компании все маркетинговые функции (исследование рынка, продажи, реклама обслуживание клиентов и т.д.) может выполнять один человек. Крупные компании должны иметь в штате несколько специалистов по маркетингу: торговых представителей, менеджеров по сбыту, аналитиков рынка, рекламных менеджеров, менеджеров по производству и торговой марке и персонал для работы с клиентами.

Отделы маркетинга, как правило, возглавляются вице-президентом компании по маркетингу. В его задачу входит координация работы всех маркетологов. Вторая его задача—взаимодействие с другими функциональными вице-президентами. Третья задача вице-президента по маркетингу — подбор, обучение, мотивация и оценка персонала. Менеджеры обязаны периодически оценивать эффективность работы подчиненных, их сильные и слабые стороны, предлагать пути повышения производительности.

Исполнение маркетингового плана сопровождается различными приятными сюрпризами и горькими разочарованиями. Именно поэтому необходимы устойчивая обратная связь и контроль реализации плана. Известны три типа маркетингового контроля.[10]

• Ежегодный контроль исполнения плана призван удостоверить, что компания достигла запланированных показателей объемов сбыта, прибыли и других целей. Во-первых, менеджеры должны поставить на каждый месяц или квартал четко определенные цели. Во-вторых, они должны определять эффективность своей работы с точки зрения рынка. В-третьих, управляющие должны уметь находить причины серьезных сбоев в работе. В-четвертых, менеджеры должны принимать меры, направленные на исправление недостатков.

• Контроль рентабельности выполняет функцию измерения эффективности продукта, потребительских групп, торговых каналов и различных заказов. Это непростая задача. Система бухгалтерского учета компании обычно не позволяет оценить реальную эффективность различных маркетинговых мероприятий. Анализ рентабельности маркетинга призван оценить прибыль, которую приносят различные маркетинговые мероприятия. Цель анализа эффективности маркетинга — определение путей повышения эффективности маркетинговых мероприятий.

• Стратегический контроль выполняет функцию определения соответствия маркетинговой стратегии компании условиям рынка. В результате стремительных изменений бизнес-среды каждая компания периодически должна переоценивать маркетинговую эффективность при помощи метода контроля, известного под названием маркетинговый аудит.

Маркетинговые системы призваны обеспечивать наблюдение за изменениями в микро- и макросреде и соответствующие изменения в стратегии компании.

Заключение

Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка. Другими словами, в реальном мире маркетинга господствуют тенденции.

Основное условие овладения искусством маркетингового управления — постижение тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня:

- корпоративный,

- уровень подразделения,

- уровень бизнес-единицы,

- уровень производственной линии.

Головной офис компании отвечает прежде всего за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность компании в целом на достижение прибыли в перспективе.

Маркетинговый план — один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана.

Список используемой литературы

1 Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2009.

2 Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифоров С.В. Международный маркетинг. – СПб.: Питер, 2008

3 Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. – М.: ИНФРА, 2006

4 Герчикова И.Н. Маркетинг. – М.: Внешторгиздат, 2007

5 Голубков Е.П. Маркетинг. – М.: Дело, 2006

6 Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. – М.: Финпресс, 2008

7 Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: .: Финпресс, 2008

8 Деккер Я., Уейстхоф Х. Маркетинг: теория и практика. – М.: ГАУ, 2006

9 Диксон П.Р. Управление маркетингом. – М.: Бином, 2007

10 Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. – М.: ЦЭиМ, 2007

11 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2008

12 Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2007

13 Маркова В. Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 2006

[1] Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2009.

[2] Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2009.

[3] Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2009.

[4] Герчикова И.Н. Маркетинг. – М.: Внешторгиздат, 2007

[5] Герчикова И.Н. Маркетинг. – М.: Внешторгиздат, 2007

[6] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2008

[7] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2008

[8] Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. – М.: ИНФРА, 2006

[9] Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. – М.: ИНФРА, 2006

[10] Диксон П.Р. Управление маркетингом. – М.: Бином, 2007

1 23	Поделиться: