Методологическая характеристика процесса выбора стратегии предприятия

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1 Методологическая характеристика процесса выбора

стратегии предприятия………………………………………………………….5

1.1. Понятие, сущность и виды стратегий организации

и стратегического планирования………………………………………………...5

1.2 Классификация стратегий……………………………………...8

Глава 2 Природа высокоэффективного бизнеса………………………..10 2.1 Заинтересованные группы…...……………………………....10

2.2 Рабочие процессы…………………………………………….11

2.3 Организация и организационная культура………………….12

Глава 3 Стратегическое планирование в корпорации и

Подразделении…………………………………………………………………13

3.1 Определение миссии корпорации………………………….13

3.2 Стратегические бизнес – единицы…………………………17

3.3 Распределение ресурсов для СБЕ………………………….17

3.4 Критика моделей бизнес-портфеля компании…………….22

3.5 Маркетинговый процесс…………………………………….23

Заключение………………………………………………………………28

Список используемой литературы……………………………………..29

Введение

Менеджеры уделяют недостаточно внимания будущему предприятия. Это отмечают все руководители при оценке своего рабочего времени. Основное свое пора менеджеры часто уделяют решению вчерашних проблем. Объективно это можно понять, так как сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение " белки в колесе" засасывает руководителя, и требуются усилия по организации своей деятельности, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения по достижению долговременных результатов. За невнимание к этим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями. Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач сегодняшнего дня. Это может быть выполнено через изменение философии принятия решения. Задачи должны разрешаться так, чтобы в будущем этой проблемы ещё не возникало. Проблему следует снимать " раз и навсегда".

Слово " стратегия" случилось от греческого strategos, " искусство генерала". Военное происхождение этого термина не должно активизировать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней менеджмента. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы результативно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же пора, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть довольно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет дело фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Поэтому поставленной задачей данной курсовой работы является отбор стратегии предприятия для осуществления успешного предпринимательства. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, стратегия, её виды, стратегическое планирование; анализ выбора стратегий для успешного предпринимательства.

Глава 1

Классификация стратегий

Классификация стратегий по М. Портеру. Он выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирмы достичь усиления конкурентных позиций.

1 Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2 Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам фирмы специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3 Стратегия оптимальных издержек дает вероятность фирмы предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания невысоких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько может быть низкие) издержки и стоимость по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4 Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на невысоких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где компания опережает своих конкурентов за счет более невысоких издержек производства.

5 Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей поставленной задачей обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри фирмы.

С этих позиций стратегии можно разделить на:

- функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

- функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Ко второму виду относятся следующие стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические; экологические; технологические; маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, вечно связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии [4] - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности фирмы, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности

Глава 2

Природа высокоэффективного бизнеса

Заинтересованные группы

Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания, — организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды. В основе роста и увеличения прибыли компаний лежали процессы активных слияний и поглощений и реализация программ диверсификации. Именно тогда родилась концепция управления компанией на принципах инвестиционного портфеля, куда “добавляются” перспективные и откуда “изымаются” умирающие направления бизнеса.. В консультационной компании Артура Литтла были разработаны модельные характеристики высокоэффективного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха:

- заинтересованные группы,

- рабочие процессы,

- ресурсы,

- организацию.

Рисунок 2 – Ключевые факторывысокоэффективного бизнеса[5]

Первый шаг на пути к высокоэффективному бизнесу — определение круга заинтересованных в деятельности компании групп и их потребностей. Как правило, большинство предприятий ориентируется на интересы акционеров. Однако современные компании начинают осознавать тот факт, что игнорирование менеджментом интересов других заинтересованных групп клиентов, служащих, поставщиков, дистрибьюторов) чревато сокращением дивидендов акционеров. Вряд ли General Motors может рассчитывать на высокую прибыль, если она не будет принимать во внимание потребности своих работников, клиентов, дилеров и поставщиков. Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минимальных (пороговых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Впрочем, не возбраняются и более высокие уровни удовлетворения некоторых групп, когда компания проявляет особое внимание к клиентам, заботливо относится к служащим, но устанавливает пороговый уровень для поставщиков. Главное — не оскорбить чувство справедливости представителей различных заинтересованных групп, которые весьма динамично взаимодействуют. Когда компания устанавливает высокие стандарты удовлетворения служащих, она стимулирует их к постоянному повышению уровня обслуживания клиентов и внедрению новаторских методов производства. В результате повышается качество продукции и услуг, а значит, исполняются желания клиентов. Это, в свою очередь, стимулирует высокие темпы роста производства и прибыли, что означает удовлетворение потребностей акционеров. Положительная реакция держателей акций компании завершает цикл и позволяет улучшить условия труда ее сотрудников.

Рабочие процессы

Оптимальные условия для заинтересованных групп создаются управлением взаимосвязанными рабочими процессами. Традиционно конкретную работу выполняют функциональные компании. Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Как правило, работа отделов направлена на достижение определенных целей, которые отнюдь не обязательно совпадают с задачами компании. В стенах отделов кипит непонятная “чужакам” жизнь, а взаимодействия между ними далеки от идеальных. По мере того как некое задание “путешествует” из отдела в отдел, надежды на его выполнение испаряются.

Сегодня высокоэффективные компании стремительно переориентируются, концентрируя основное внимание на управлении стержневыми бизнес-процессами, такими как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и выполнение заказов. В ходе реинжиниринга рабочих процессов создаются межфункциональные группы, ответственные за каждый конкретный бизнес-процесс.

Ресурсы

Бизнес-процессы есть производительное потребление ресурсов — рабочей силы, материалов, оборудования, информации, энергии и т. д.

Ресурсы могут быть собственными или заемными. Обычно компании оперируют по преимуществу собственными ресурсами, но анализ их деятельности показывает, что такая практика далеко не всегда эффективна. Сегодня многие компании часто обращаются к внешним источникам ресурсов, наименее существенных для их деятельности, особенно если имеют возможность получить более качественное сырье по относительно низким ценам. Обычно эти внешние источники ресурсов включают в себя услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т.д.

Таким образом, главная задача компании — поддержание и развитие основных направлений деятельности и собственных ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Основные способности, стержень компании, ядро ее бизнеса являются источником конкурентных преимуществ, в них заложен потенциал развития компании, они не поддаются воспроизведению конкурентами.

Глава 3

Стратегическое планирование в корпорации и

Подразделении

Модель General Electric

Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица—частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной компанией General Electric.

Каждый бизнес оценивается в терминах двух основных категорий— рыночной привлекательности и эффективности бизнеса, которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки бизнеса. Преуспевающая компания работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, вы можете распрощаться с надеждой на положительные результаты. И сильная компания на непривлекательном рынке, и слабая компания на привлекательном рынке одинаково бесперспективны.

Чтобы определить эти две категории, разработчики стратегического плана должны проанализировать лежащие в их основе факторы, найти способ их оценки и определить основные показатели. Каждая компания должна самостоятельно определить значимые для нее факторы.

Таким образом, задача маркетингового управления— воздействие на уровень спроса или доходов, с тем чтобы привести их к уровню, определенному менеджерами корпорации. На этапе разработки стратегии главная задача маркетинга — оценка уровня продаж и потенциала доходности СБЕ. Но как только штаб-квартира компании установила цели и бюджет каждой из них, функция маркетинга заключается в обеспечении эффективного выполнения плана.

Маркетинговый процесс

Планирование на корпоративном уровне, в подразделениях и СБЕ компании — неотъемлемая составляющая маркетингового процесса. Но чтобы разобраться в его сущности, необходимо предварительно проанализировать, как компания определяет свой бизнес.

Задача любого бизнеса заключается в предоставлении рынку созданной ценности в целях получения прибыли. Существуют по меньшей мере две точки зрения на процесс предоставления ценности.

Традиционный взгляд заключается в том, что компания изготавливает и продает некий продукт . Следовательно, маркетинг начинается во второй части процесса предоставления ценности. Традиционная точка зрения предполагает, что компании априори известно, какие продукты будут пользоваться на рынке достаточным для получения прибыли спросом.

Компании, разделяющие традиционную точку зрения, имеют высокие шансы преуспеть в экономической среде с товарным дефицитом, когда потребитель, как правило, не предъявляет особых запросов к качеству, техническим характеристикам или оформлению продукта. Но традиционный взгляд на бизнес-процесс не срабатывает в экономических системах, основанных на конкуренции, когда потребителю предлагается широкий выбор товаров.

“Массовый рынок” на самом деле подразделяется на множество микро рынков, на каждом из которых господствуют собственные потребности, представления, предпочтения и покупательские критерии. Поэтому умный конкурент должен создать предложение для хорошо определенных сегментов рынка.

Это положение лежит в основе нового взгляда на бизнес-процесс, когда маркетинг становится исходным пунктом процесса бизнес-планирования. Компании, разделяющие данную точку зрения, рассматривают свою деятельность как неразрывную последовательность создания ценностей и их предоставления. Эта последовательность включает в себя три фазы[9].

Первая фаза—выбор конкретного вида ценности — представляет собой “домашнюю работу” маркетинга, предваряющую создание любого продукта. Маркетологи должны сегментировать рынок, выбрать определенный его сегмент и позиционировать на нем предлагаемую ценность. Формула сегментирование, целеопределение, позиционирование выражает суть стратегического маркетинга.

Как только СБЕ остановила выбор на конкретной ценности, она готовится к ее предоставлению рынку. В деталях разрабатываются четкие характеристики продукта и услуг, устанавливается цена, ориентированная на выбранный сегмент рынка, начинается производство и распределение продукта. Данный этап—первая часть тактического маркетинга.

Вторая фаза последовательности создания и предоставления ценности.

Задача третьей фазы — передача ценности потребителю. Здесь тактический маркетинг заключается в стимулировании сбыта, продвижении товара и рекламе, а также других мероприятиях, нацеленных на доведение рынку информации о продукте. Маркетинговый процесс начинается до появления продукта на свет, продолжается во время его разработки, производства и после того, как он станет доступным потребителю. Честь дальнейшей разработки данной концепции принадлежит японским маркетологам.

• Нулевое время обратной связи с потребителем. Производитель должен поддерживать постоянную обратную связь с потребителем, что позволяет получать информацию о возможных усовершенствованиях продукта и маркетинга,

• Нулевое время улучшения продукта. Компания должна оценить соображения потребителей и сотрудников по улучшению товара и максимально быстро воплотить в жизнь самые ценные и эффективные предложения.

• Нулевое время закупок. Компания на основе соответствующих договоренностей с поставщиками должна организовать процесс материально-технического обеспечения производства. Управление запасами позволяет снизить издержки.

• Нулевое время запуска. Компания начинает выпуск любого из своих продуктов, как только на него поступает заказ.

• Нулевые дефекты. Компания выпускает продукцию только высокого качества.

Соответствие всем этим требованиям требует активного участия в маркетинговом процессе каждого менеджера любого уровня — корпоративного, дивизионального, уровня СБЕ. Менеджеры по производству продукции работают в соответствии с планами, установленными на вышестоящих уровнях управления.

Маркетинговый процесс включает в себя анализ маркетинговых возможностей, разработку маркетинговых стратегий и управление маркетинговой деятельностью.

Заключительный этап маркетинга — организация распределения маркетинговых ресурсов, а затем исполнение и контроль маркетингового плана. Компания должна создать маркетинговую организацию, способную исполнить маркетинговый план. В небольшой компании все маркетинговые функции (исследование рынка, продажи, реклама обслуживание клиентов и т.д.) может выполнять один человек. Крупные компании должны иметь в штате несколько специалистов по маркетингу: торговых представителей, менеджеров по сбыту, аналитиков рынка, рекламных менеджеров, менеджеров по производству и торговой марке и персонал для работы с клиентами.

Отделы маркетинга, как правило, возглавляются вице-президентом компании по маркетингу. В его задачу входит координация работы всех маркетологов. Вторая его задача—взаимодействие с другими функциональными вице-президентами. Третья задача вице-президента по маркетингу — подбор, обучение, мотивация и оценка персонала. Менеджеры обязаны периодически оценивать эффективность работы подчиненных, их сильные и слабые стороны, предлагать пути повышения производительности.

Исполнение маркетингового плана сопровождается различными приятными сюрпризами и горькими разочарованиями. Именно поэтому необходимы устойчивая обратная связь и контроль реализации плана. Известны три типа маркетингового контроля.[10]

• Ежегодный контроль исполнения плана призван удостоверить, что компания достигла запланированных показателей объемов сбыта, прибыли и других целей. Во-первых, менеджеры должны поставить на каждый месяц или квартал четко определенные цели. Во-вторых, они должны определять эффективность своей работы с точки зрения рынка. В-третьих, управляющие должны уметь находить причины серьезных сбоев в работе. В-четвертых, менеджеры должны принимать меры, направленные на исправление недостатков.

• Контроль рентабельности выполняет функцию измерения эффективности продукта, потребительских групп, торговых каналов и различных заказов. Это непростая задача. Система бухгалтерского учета компании обычно не позволяет оценить реальную эффективность различных маркетинговых мероприятий. Анализ рентабельности маркетинга призван оценить прибыль, которую приносят различные маркетинговые мероприятия. Цель анализа эффективности маркетинга — определение путей повышения эффективности маркетинговых мероприятий.

• Стратегический контроль выполняет функцию определения соответствия маркетинговой стратегии компании условиям рынка. В результате стремительных изменений бизнес-среды каждая компания периодически должна переоценивать маркетинговую эффективность при помощи метода контроля, известного под названием маркетинговый аудит.

Маркетинговые системы призваны обеспечивать наблюдение за изменениями в микро- и макросреде и соответствующие изменения в стратегии компании.

Заключение

Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка. Другими словами, в реальном мире маркетинга господствуют тенденции.

Основное условие овладения искусством маркетингового управления — постижение тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня:

- корпоративный,

- уровень подразделения,

- уровень бизнес-единицы,

- уровень производственной линии.

Маркетинговый план — один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана.

Список используемой литературы

1 Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2009.

2 Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифоров С.В. Международный маркетинг. – СПб.: Питер, 2008

3 Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. – М.: ИНФРА, 2006

4 Герчикова И.Н. Маркетинг. – М.: Внешторгиздат, 2007

5 Голубков Е.П. Маркетинг. – М.: Дело, 2006

6 Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. – М.: Финпресс, 2008

7 Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: .: Финпресс, 2008

8 Деккер Я., Уейстхоф Х. Маркетинг: теория и практика. – М.: ГАУ, 2006

9 Диксон П.Р. Управление маркетингом. – М.: Бином, 2007

10 Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. – М.: ЦЭиМ, 2007

11 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2008

12 Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2007

13 Маркова В. Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 2006

[1] Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2009.

[2] Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2009.

[3] Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2009.

[4] Герчикова И.Н. Маркетинг. – М.: Внешторгиздат, 2007

[5] Герчикова И.Н. Маркетинг. – М.: Внешторгиздат, 2007

[6] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2008

[7] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2008

[8] Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. – М.: ИНФРА, 2006

[9] Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. – М.: ИНФРА, 2006

[10] Диксон П.Р. Управление маркетингом. – М.: Бином, 2007

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1 Методологическая характеристика процесса выбора

стратегии предприятия………………………………………………………….5

1.1. Понятие, сущность и виды стратегий организации

и стратегического планирования………………………………………………...5

1.2 Классификация стратегий……………………………………...8

2.2 Рабочие процессы…………………………………………….11

2.3 Организация и организационная культура………………….12

Глава 3 Стратегическое планирование в корпорации и

Подразделении…………………………………………………………………13

3.1 Определение миссии корпорации………………………….13

3.2 Стратегические бизнес – единицы…………………………17

3.3 Распределение ресурсов для СБЕ………………………….17

3.4 Критика моделей бизнес-портфеля компании…………….22

3.5 Маркетинговый процесс…………………………………….23

Заключение………………………………………………………………28

Список используемой литературы……………………………………..29

Введение

Глава 1

Методологическая характеристика процесса выбора стратегии предприятия

1.1. Понятие, сущность и виды стратегий организации и стратегического планирования

В 1970-е гг. под влиянием энергетического кризиса, гиперинфляции, экономической стагнации, обострившейся конкуренции с Японией, дисбаланса ключевых отраслей промышленности в США были разработаны теоретические основы стратегического планирования. Планируя производство, продажи и прибыли, американские компании уже не полагаются на простое экстраполирование достигнутых темпов роста. На смену традиционному долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование. Сегодня основная задача стратегического планирования — выбор направлений и организация деятельности компании, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на ее бизнес.

Стратегия организации [1]- это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель менеджмента организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия - это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности фирмы и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий.

Первое — управление деятельностью компании строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Подразумевается, что каждое направление деятельности компании обладает определенным потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании.

Второе — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Компании, которые ориентировались исключительно на объем текущих продаж или прибыли, убедились в ограниченности этой концепции. Например, если бы в 1970-х гг. компания Ford Motor осуществляла инвестиции в соответствии с объемами текущих продаж, она до сих пор была бы вынуждена выпускать большие автомобили, поскольку когда-то они были самыми рентабельными и пользовались повышенным спросом. Однако проведенные компанией исследования рынка показали, что потребности американских потребителей изменяются. Таким образом, компания Ford своевременно перераспределила ресурсы и активизировала конструкторские работы по малолитражным автомобилям, производство которых в то время было убыточным.

Третье — стратегия. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей. Единой оптимальной стратегии для всех компаний отрасли не существует. Каждая из них, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. Так, производитель автомобильных покрышек компания Goodyear ориентируется на снижение издержек, политика ее конкурента Michelin —инвестиции в новое производство, a Bridgestone —сторонница сегментирования рынка. Стратегия каждой из этих компаний может оказаться весьма эффективной.

Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу.

Основное условие овладения искусством маркетингового управления— постижение тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня: [2]

- корпоративный,

- уровень подразделения,

- уровень бизнес-единицы,

- уровень производственной линии.

Головной офис компании отвечает прежде всего за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность компании в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений компании, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную рентабельную работу. И наконец, на уровне производственной линии внутри бизнес-единицы разрабатывается план маркетинга для достижения целей на конкретном сегменте рынка.

Маркетинговый план разрабатывается в двух уровнях. Стратегический маркетинговый план, основанный на анализе рыночной ситуации и возможностей, ставит глобальные цели и определяет перспективы развития. Тактический план ориентирован на решение текущих задач. Он содержит методы и инструменты, используемые для нахождения ответов, включая рекламу, распределение продукции, политику цен, каналы сбыта, уровень обслуживания и т. д. Маркетинговый план — основной инструмент координации маркетинговых мероприятий. В большинстве организаций маркетинговые планы разрабатываются группами, включающими сотрудников ведущих отделов, и реализуются на соответствующих уровнях управления. Затем проводится анализ полученных результатов и при необходимости в план вносятся коррективы. Полный цикл планирования, реализации плана и контроля представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Стратегическое планирование.[3]

Классификация стратегий

С этих позиций стратегии можно разделить на:

- функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

- функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

12 3	Поделиться: