БИЗНЕС КАК ЛЕКАРСТВО ОТ СЛАБОУМИЯ

(РГ «Эфир» 5 сентября 1997 год)

Когда-то, кажется, Ленин, сказал о «Манифесте Коммунистической партии», что «это книжечка стоит многих больших томов». Классики марксизма уверяли нас и в том, что «коммунистом можно стать только тогда, когда обогатишь свою память всеми достижениями, которые выработало человечество».

А вот недавно появившаяся книжечка в сто с небольшим страничек, созданная Юрием Морозом (тираж — аж 100 экз.! ) все это, и еще очень и очень многое опровергает. Даже заголовок — совершенно хулиганский: «Бизнес. Пособие для слабоумных». Ну кто, скажите, рискнет, даже перелистать ее публично, не говоря уже о чтении?!

Рискнуть прослыть слабоумным, автор рецензии все-таки взялся за чтение. Проглотив обвинение в слабоумности, успокоился тем, что страдающими этой хворобой Юрий Леонидович объявил подавляющее большинство человеческих особей. На миру и смерть красна!

И даже проникнувшись авторской (Мороза) методой, вспомнил притчу о воробье, попавшем под коровью лепешку — не всяк тебе враг, кто обкакал, — помните? Прочитал-таки…

Что же извлек для себя? Кое-что, представьте себе, усвоил. И отвечая на призыв автора к критичности, прочтению и анализу его «дитяти», кое-что изложу.

Книга сия — плод размышлений человека, отдавшего бизнесу более десятка лет и, что (на мой взгляд) ценно, пожелавшего поделиться опытом с соотечественниками. Более того, цитирую: «Надеюсь, что пока буду объяснять вам (читателям) — и сам пойму». Вот что задумал коварный автор «пособия». Ох и хитер. Но мудр, согласитесь. Как это у древних: я знаю только то, что ничего не знаю.

И это не единственная хитрость. Книга, по признанию Мороза, не случайно лишена разбивки на главы. Эдакий, знаете ли, поток сознания… Это позволяет ему в форме эссе кое-что внушить предполагаемому «слабоумному» читателю, не дать расслабиться и вырваться из теней обволакивающих авторских пассажей.

И читатель проглотит рассуждения о «Мастере» и «ремесленнике» и о помещенной между первыми двумя третьей категории «предприниматель». И почерпнет немало любопытного из авторских откровений. И, возможно, обескуражено застынет над резюмирующим книгу постулатом «от Мороза»: «Жить нужно тем мгновением, в котором будущее превращается в прошлое» Вспоминаете? «Есть только миг между прошлым и будущем, именно он называется жизнь». Мне представляется, что формула, изложенная Ю. Морозом, более динамична, чем в песне….

А как вам, уважаемый читатель? Не знаете? Так, вперед, за чтение!

С...МОИСЕЕВ

ЧЕТЫРЕ ИСТИНЫ ЮРИЯ МОРОЗА

(рецензия на книгу «Бизнес. Пособие для слабоумных»)

Капитализм, который мы строим, похоже, не нравиться никому. А между тем вопросы «Кто виноват? » и «Что делать? » уже перестали вызывать даже аллергию. Устали мы, наверное, ставить вопросы. В результате сегодня в массовом сознании доминируют две крайности: апатия тех, кто пережил свою неспособность приспособиться к «рынку», и суетливость тех, кто пытается урвать последние куски, ориентируясь на принцип «после нас хоть потоп». Самое время подумать над тем «А мы то кто сами есть? ». Мне кажется, что книга Юрия Мороза написана как раз по этому поводу. Читатель, споткнувшийся на названии, может быть удивлен, возмущен или заинтригован (что там пишут для слабоумных), и что он будет чувствовать дальше — не знает пока никто.

Однако, одно можно сказать определенно: скучно не будет. Тут дело не только в содержании (автор обобщает свой предпринимательский опыт, который он, что называется, выстрадал), но и в форме. Манеру изложения, я бы назвал «веселый цинизм а ля Фридрих Ницше». Не ставя перед собой задачу в чем-то оправдать автора (он в этом совершенно не нуждается) хочу заметить, что его желание оскорбить читателя продиктовано исключительно гуманными соображениями. Гуманизм же определяется им как такое отношение к людям, которого они заслуживают. Может эта книга есть результат сублимации автором того отчаяния, которое охватывает его, когда он наблюдает человеческий материал, доставшийся пореформенной России.

Думаю, что книга адресована прежде всего русской интеллигенции. Полагаю, что автор пытался создать нечто вроде пилюли против мировоззренческой импотенции этой части нашего народа. Рефреном проходит мысль, что фундамент прежней картины мира должен быть разрушен и «на этом месте нужно построить действительно эффективное мировоззрение». Мысль эта логически вытекает из постулатов личной философии автора, которые я по аналогии с четырьмя благородными истинами буддизма обозначил как бы «четыре истины Юрия Мороза»

Итак, первая истина гласит: «мир ненормален и безумен». Вторая: «ненормальным его делают люди. Причина всех проблем в самом человеке». Третья: «Для того чтобы стать успешней, нужно измениться». И четвертая: «Для того чтобы измениться, нужно признать, что наши сегодняшние представления о мире не верны».

Мир автора — это прежде всего мир бизнеса, и он щедро делится своими представлениями об этом мире. По меньшей мере к суждениям автора здесь нужно прислушаться. Правда, никому кроме слабоумных, не советую безоговорочно им следовать. Путь к успеху не в знаниях, а в способе мышления, который нужен в бизнесе, а с помощью книг ему научиться нельзя. Книга, как и палец Мастера, указывает только направление пути. А путь у каждого свой.

Сергей Гречишников,

Консультант по управлению,

доцент Калужского Государственного Педагогического Университета.

(Второе издание, тиражом 5000 экз., вышло под названием «Бизнес. Пособие для гениев»)

И конечно история.

Я вспоминаю человека, который рассказал мне одну историю. Он был великим искателем, и он рассказал мне это о своем профессоре, который учил его в течение пяти лет в медицинском колледже. В своей области профессор был большим ученым. В конце курса обучения он собрал своих студентов и сказал им: «Я должен научить вас еще одному. Все, чему я вас учил, является правильным лишь на пятьдесят процентов, а остальные пятьдесят процентов абсолютно неправильны. Но беда в том, что я не знаю, которые пятьдесят процентов являются правильными, а которые — неправильными. Я этого не знаю».

Ошо

Если вы собираетесь делать свой собственный бизнес, или вы уже имеете собственное дело, но неудовлетворенны результатами, то прежде чем что-нибудь предпринимать, перечитайте эту историю про Александра Македонского.

Когда Александр шел в Индию, Диоген спросил его — очень редкий человек, Диоген... он жил обнаженным, как Махавир, совершенно блаженный человек. Он спросил Александра:

— Куда ты идешь?

Александр ответил:

— Я иду завоевать весь мир!

И Диоген спросил:

— А потом что? Потом что ты будешь делать?

Александр был немного озадачен, потому что никто не спрашивал его до этого: «Что потом? » Он пожал плечами и затем сказал:

— Потом я буду отдыхать.

И Диоген начал смеяться: этот безумный смех... Лишь просветленные могут так смеяться. Оторопевший Александр спросил:

— Почему ты смеешься?

Он ответил:

— Я смеюсь, потому что я отдыхаю прямо сейчас!

Он лежал нагой на берегу реки, это было ранним утром. Свежий воздух, и солнце поднялось, и птицы пели, и все было прекрасно. И он сказал:

— Ты дурак. Я отдыхаю, а ты будешь отдыхать, когда завоюешь весь мир. Подумай, если я отдыхаю без завоевания мира, то почему не можешь ты? Приходи сюда! И ложись рядом со мной! Этот берег велик, он может принять нас обоих. Тут нет никаких проблем. Никакой конкуренции.

Александр был загипнотизирован этим человеком, он сказал:

— Ты прав. Никто не осмелился говорить мне такие слова. Я понимаю, но прямо сейчас я не могу остаться, потому что я в середине моего пути. Я должен завоевать и завершить. Тогда я приду.

Диоген сказал:

— Ты можешь идти. Но запомни: этот путь бесконечен. Ты никогда не сможешь вернуться. Это никогда не кончается. Кто способен когда-нибудь завершить это? Смерть придет раньше.

И так и произошло. Александр не смог вернуться. Он умер. Он никогда не вернулся в эту страну. Он умер посередине. И в тот момент, когда он умирал, лишь Диоген был в его уме. Именно в этот момент он подумал, сколь бедным он должен выглядеть и сколь богат был Диоген. Да, он был нищим по сравнению с ним, и все более нищим в течении жизни. И, наконец, умер. И вспоминая о Диогене, перед смертью он сказал своим генералам:

— Когда вы понесете мое тело на кладбище, пусть мои руки свисают из гроба во время процессии.

— Почему? — спросили генералы, так как они никогда не слышали о подобной традиции.

Он сказал:

— Чтобы каждый мог видеть, что Диоген был прав: я умер с пустыми руками. Пусть они видят мои руки! Вся моя жизнь была пуста, ничего нет в моих руках.

Ошо

Приложение 2

Исходя из того, что все виды человеческой деятельности есть соответственно производство, торговля, финансы и предпринимательская деятельность и далее по таблице, попробуем вычленить из первых трех видов деятельности (более понятных, чем четвертый) их самые характерные черты.

Производство.

Для выделения наиболее характерного в таком виде деятельности как производство, (а как вы уже знаете и в торговле и в финансах существует часть работы, которая функционирует по законам производства и по сути производством и является ) используем понятие «Делатель».

Что такое Делатель?

Делатель — это социотехническое устройство, которое умеет только делать, Делатель не умеет решать проблемы, ставить себе задачи, справляться с трудностями и т. п. По сути это станок, но станок, который состоит не только из механики и электроники но и из людей.

Если построить систему в которой человеческий фактор сведен к минимуму, и которая по определению может выполнять только стандартные, по точно описанной технологии задачи, то мы получим Делатель.

В качестве примера стандартных задач можно привести:

1. Отправить факс

2. Принять факс

3. Назначить встречу

4. Отменить встречу

5. Принести чай (в чашках)

6. Унести чашки

...

Перейдем от общих слов к описанию Делателя версии 1.1, который был запущен в нашем офисе (мной и Евгением Буряковым) и функционировал в отладочном режиме несколько месяцев. Главным и основным элементом делателя был лист ватмана, который выглядел следующим образом:

ФИО	Исполнение	Проблема	Доклад об исполнении	ОТК
Иванов
Петров
Сидоров

Как видно из рисунка в правом столбце указаны фамилии исполнителей. Для людей, которые разбирались и тем более использовали разные системы управления проектами и планировщики то, что я буду описывать далее может показаться банальным и примитивным, но я бы попросил их не спешить с выводами.

Мой опыт использования Делателя, (а запуск его может занять буквально несколько минут) показал мне, что к использованию каких либо систем управления проектами не готовы прежде всего руководители, и не готовы интеллектуально. Очень легко бегать по офису (или вызывать сотрудников к себе) и рассказывать им что нужно делать, но очень трудно управлять системой, которая плохо работает или потому что вы ее плохо продумали, или потому что вы не умеете ею управлять. И в обоих случаях виноваты не тупые сотрудники, а вы лично.

Но продолжим описание Делателя. Задача, (которую еще нужно придумать) в виде желтого листочка с надписью приклеивается напротив исполнителя в графе Исполнение, после чего исполнитель должен приступить к ее выполнению. После того, как Исполнитель приступил к ее исполнению, может произойти три события:

1. Ничего не происходить (Исполнитель не приступил к исполнению задачи или исполняет ее бесконечно долго)

2. У исполнителя возникла Проблема, мешающая исполнению задачи, (затупился карандаш, отключили телефон, прорвало трубу, обрушился потолок, нет нужного человека и т. д.

3. Исполнитель докладывает об исполнении поставленной задачи.

Если возникла проблемы исполнитель должен наклеить красный листочек с описанием проблемы в графу Проблема и ни в коем случае не пытаться решать ее самостоятельно.

Это один из основополагающих принципов Делателя. Если возникла проблемы, исполнитель сообщает о ней и ожидает ее решения. Исполнение и решение проблем должно быть жестко разделено. И вот когда вы добиваетесь того (а это очень нелегко) чтобы исполнители перестали решать проблемы, ас тали только сообщать о них, вы понимаете как ужасно спроектирована ваша организация и как много не продумано и как много держится на личной инициативе и смекалке ваших подчиненных.

Собственно пока ничего, большего, чем придумал Тейлор в начале века я не сообщил. Тейлор первый разложил деятельность рабочих на элементы и распределил эти элементы среди нескольких человек, что резко повысило производительность. Повторю еще раз классическую историю Адама Смита про булавки.

Без разделения труда рабочий мог едва ли сделать одну булавку в день и уж наверняка не мог изготовить 20. Но потом эта работа стала проводиться таким образом, что производство булавок превратилось не только в самостоятельное производство, но и разделилось на ряд самостоятельных стадий, каждая из которых стала представлять собой отдельное производство.

Один человек вытягивал проволоку, другой — распрямлял, третий — разрезал на куски, четвертый — затачивал концы, пятый обрабатывал один конец, чтобы получилась головка, еще двое делали петлю. Самостоятельную операцию представляло надевание этой головки, еще одна отдельная операция отбеливание булавки. Даже насадка булавок на бумагу — самостоятельное дело. Таким образом, все изготовление булавки четко разделилось приблизительно на 18 отдельных операций, которые на некоторых фабриках действительно выполнялись каждым отдельным рабочим, в то время как на других один человек часто выполнял две или три операции.

Значит, десять человек, работая вместе, могли бы изготавливать 48 тыс. булавок в день. Другими словами в пересчете на одного человека, это означало 4800 булавок в день. То есть производительность труда благодаря специализации возросла в 480 раз!

М.Х. Мескон «Основы менеджмента»

Делатель это и есть использование принципов Тейлора в офисе.

Но для того, чтобы повысить производительность труда хотя бы раз в десять, а не в 480, нужно было разложить все операции на элементы и по возможности исключить человеческий фактор.

Что выяснилось в результате? Выяснилось, что одной из самых главных, а точнее самой главной, оказалась функция контроля, так как если хотя бы одна операция выполнена плохо, то браком является вся работа. Все учебники по менеджменту непрерывно толкуют о контроле, но убедиться в этом самому намного полезней. Запоминается навсегда. Так как операция контроля является очень трудоемкой, то оказалось необходимым создание института ОТК (аналогичного по функциям ОТК на производстве). Который мы, правда, так и не создали.

Даже элементарный хронометраж некоторых сотрудников показал, что из 8-часового рабочего дня больше половины времени занимают действия которые описывались следующим образом:

1. Думаю

2. Дозваниваюсь

3. Жду (кого-то или чего-то)

Далее, очень трудоемкой оказалась функция генерирования задач. Когда я вышел на мощность тридцать задач в день, то от этого стал уже сильно уставать. Оказывается следующим ограничивающим фактором является не мощность Делателя, а мощность подсистемы, генерирующей задачи.

Очень не простой оказалась функция решения проблем. В чем заключается решение проблемы — это подача на вход Делателя пакета задач, решающих проблему.

Как хочется пойти что-нибудь сделать самому или объяснить исполнителю как в будущем решать подобные проблемы, а нельзя. Нужно вводить или еще одну стандартную задачу и тогда делать для нее подробное описание или создавать решения из набора имеющихся.

В общем все это сильно напомнило создание первого процессора, который сначала программировали в машинных кодах, потом придумали Ассемблер, в котором коды заменили условными названиями, потом придумали языки высокого уровня, одна команда которого могла соответствовать десяткам и сотням машинным командам.

Программы, которые преобразуют команды высокого уровня в последовательность машинных команд называются компиляторами. А соответственно преобразование программы на языке высокого уровня в машинные коды называется компиляцией. (Кстати, в каждую следующую версию процессоров обычно добавляли новые команды.)

Так вот неявной функцией руководителя оказалось компиляция обобщенной задачи в цепочку взаимосвязанных мелких стандартных (типовых), причем качество компиляции (время и стоимость выполнения получившегося набора команд) очень сильно зависит от «качества» руководителя. Причем стоимость и время может отличаться в десятки и сотни раз. Некоторые компиляции могут быть сделаны на уровне изобретения, так, что выполнение этого набора задач уже в процессе выполнения не только ничего не стоит, а является прибыльным.

И вот тут и оказалось, что самое легкое это сделать и отладить Делатель, а вот сделать и отладить Компилятор и Решатель Проблем оказалось намного труднее. Вот тут и начались трудности с уровнем интеллекта. Легко сказать исполнителю: «Пойди туда не знаю куда, найди то, не знаю что». Если он этого не сделает, то можно ему сказать: «Ты за что ТАКИЕ ДЕНЬЖИЩИ получаешь? »

А вот разбить подобную проблему на набор стандартных задач требует очень много интеллектуальной работы от руководителя.

Таким образом, производством является все, где задача компиляции или решена один раз и на вход поступает только стандартные задачи, или же существует Компилятор, который надежно компилирует все нестандартные задачи в набор стандартных. Проблемы при этом или не возникают вообще или при их возникновении Решатель Проблем выдает набор стандартных задач, или же набор нестандартных, которые компилятор превращает в набор стандартных.

Если сопоставить человеческий организм и современные компьютерные технологии и другие сферы человеческих знаний, то мы получим следующий ряд.

Человек	Компьютер	Бизнес	Модальности НЛП	Соционика	Стихии	Пирамида
Рефлекс	Жесткий алгоритм	Делатель	Кинестетическая	Сенсорика	Земля	Энергия
Логика	Экспертные системы	Компилятор	Дискретная	Логика	Воздух	Истина
Интуиция	Нейронные сети	Решатель Проблем	Визуальная	Интуиция	Вода	НЕТО
Метафизика	Пользователь комп.	Постановка Проблем	Аудиальная	Этика	Огонь	Любовь

Решение Проблем, это превращение интуитивного знания в набор логических положений и правил. Это очень сложная деятельность, состоящая из двух этапов.

Первое получение этого интуитивного знания, путем большого количества попыток и создания (подсознанием) модели осваиваемой области деятельности и второе извлечение этих правил из уже функционирующей модели. Проблема извлечения правил из нейронных сетей сегодня решается очень плохо.

Единственным реальным минусом нейронных сетей является их слабая интерпретируемость. Нейросеть, как и другие технологии data mining, т.е. технологии извлечения информации из данных и примеров, обладает крайне малой объяснительной способностью, поскольку она кодирует свои знания в межнейронных связях. Я знаю, что существуют алгоритмы извлечения системы правил из нейросетевых моделей. Однако мне неизвестно о существовании хотя бы одного нейросетевого пакета, реализующего эту технологию.

Евгений Пастухов «Как живут нейросети в России» (PC WEEK/RE №24 1998)

Извлечение правил из экспертов, умеющих интуитивно делать очень точные прогнозы или ставить диагнозы, тоже очень сложная задача, которая занимает часто полгода или больше и безо всяких гарантий на успех. На сегодня эта задача извлечения правил из успешных предпринимателей (которые действуют в основном интуитивно, по наитию) еще даже не поставлена.

Но вернемся к нашим баранам.

Как только стал формироваться набор стандартных задач, то оказалось, что формализовать можно очень ограниченное количество задач, а те, которые на самом деле нужнее всего, оказались на грани искусства. Например, телефонный разговор с клиентом, как его формализовать?

Это вызвало необходимость разработки технологии переговоров. При наличии технологии этому можно обучить, затем контролировать и требовать соблюдения технологии. Такая технология как, я уже говорил выше (В главе — Внушение ), была разработана Евгением Буряковым, и начала давать результаты, которые удивляли нас самих.

Стала необходимой такая стандартная задача, как составление специализированных списков обзвона. Например, есть нестандартная задача — нужно приобрести новые фломастеры для пластиковых досок (надписи таким фломастерами легко стираются, в отличии от обычных фломастеров).

На какие стандартные задачи она разбивается?

1. Составить список магазинов (городе, районе) торгующих пишущими принадлежностями

2. Обзвонить (используя технологию переговоров) ВСЕ эти магазины и выяснить, есть ли в них нужные фломастеры и их марку и цену.

3. Составить список магазинов в которых нужные фломастеры есть, с указанием марок и цен.

4. Руководителю выбрать магазин, в котором купить фломастеры.

5. Отправить курьера за фломастерами.

Это может показаться слишком сложным, если не учитывать, что обычным способом решение подобной задачи может занять в лучшем случае неделю. А нервные затраты от того, что нужных фломастеров неделю нет, могут оказаться в раз сто дороже стоимости описанных работ.

В нашем случае нужные фломастеры пообещали на следующий день завести в магазин со склада в единственном магазине в городе, в остальных магазинах их не было, и когда будут никто не знал.

Кроме этого появилась необходимой функция человека, которого мы назвали телефонистом, это человек, единственной работой которого является обзвон по телефону и решение (с помощью технологии переговоров) одной из двух задач, это сбор информации, или приглашение (а точнее затаскивание) клиента к нам в офис, или, в худшем случае, назначение встречи у него.

Далее личную встречу с клиентом проводит человек, которого мы назвали Переговорщиком, это очень сложная функция и такие люди, что называется, штучный товар, но их можно отбирать и готовить к такой работе. (Хотя это и очень трудно)

Телефонист может в день провести не менее 40 переговоров с клиентами по телефону, но я думаю, что это далеко не предел.

Большое количество задач заключалось в обзвоне по определенному списку и получение какой-либо информации, на основании этой информации можно было уже планировать бизнес, а не действовать методом научного тыка.

Два телефониста, сделав за день около 100 звонков, дают статистически довольно достоверный срез рынка, а при умении слушать и задавать вопросы, способны добывать информацию из разряда коммерческой тайны.

Но вернемся к Делателю.

Бумажки наклеенные и на ватмане и перемещающиеся в течении дня дают постоянную точную картину течения дел в офисе и наличие такой картины позволяет почувствовать себя полководцем или шахматистом. При наличии достоверной информации и точного исполнения задач, все зависит от военного или шахматного таланта руководителя.

Разумеется мы написали небольшую базу данных, в которую заносилась вся информация о состоянии задач. Но оказалось что с монитора информация воспринимается намного хуже. Обязательно нужно ее отображать крупно и желательно на стене. Что-то теряется, когда информация находится только в компьютере, психологически ей то ли меньше доверяешь, или какие-либо другие причины, но диспетчерская доска нужна обязательна.

При наличии хорошо отлаженного Делателя бизнес действительно может быть похож на шахматную партию, если еще разные типы задач отображать в виде разного вида символов, то это и внешне начинает напоминать какую-то игру.

Кстати сказать при таком подходе исполнители могут физически находится где угодно, и если они связаны с вами через Интернет, то вам и, на самом деле, все равно, кто они и где находятся. А если использовать известные технические приемы типа дублирования и троирования, горячего и холодного резервирования, то вы даже из малонадежных исполнителей можете построить надежную систему. И свести к минимуму человеческий фактор в сфере исполнения. Правда он резко возрастает в Компилировании и Решении Проблем.

Торговля.

Торговля, в отличие от производства, намного ближе к искусству и намного менее формализована.

Тот кто продает, имеет дело с людьми и прежде всего должен учитывать человеческий фактор.

Для того чтобы показать, чем отличается по сущности торговля от производства я привожу те материалы, которые вы видите ниже. И также надеюсь, что они окажутся полезными людям, которые занимаются торговлей.

Материал, который вы видите ниже появился в процессе подготовки к выполнению договора.

Содержание договора, который был подписан, и по которому была выплачена часть аванса, заключалось в следующем: мы должны были повысить вдвое денежную составляющую оборота крупного завода, а завод нам заплатить по выполнению настоящего договора 1 млн. долларов. К сожалению, в результате создавшейся конфликтной ситуации (видимо, вследствие прямо противоположных взглядов на причины проблем со сбытом), к выполнению этого договора мы так и не приступили.

Но материал был наработан, и часть его я здесь и привожу.

В результате большой работы, из собственного опыта и различных опубликованных источников было набрано около 300 маркетинговых, стимулирующих сбыт приемов и принципов. В результате отбора сильных приемов и принципов и отбрасывания слабых, а также соединения сходных появилась два набора маркетинговых принципов или приемов. Первый набор состоит из 15 принципов, которые родились в результате объединения сходных и наиболее часто упоминающихся.

Справа вы видите несколько коротких формулировок принципа (приема), слева объединяющий их заголовок.

⇐ Предыдущая 22 23 24 25 26 27 282930 31 Следующая ⇒