Мотивация в системе управления стоимостью компании

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 13

В настоящее время в российских и зарубежных компаниях получает широкое распространение концепция управления стоимостью компании. Главной целью компании, применяющей управление стоимостью, является максимизация стоимости компании.

Для достижения главной цели в компании создается система управления стоимостью компании, которая обеспечивает формулирование целей компании, реализацию стратегии, формирование целевой организационной структуры, мониторинг и контроль деятельности компании, направленной на максимизацию ее стоимости.

Одним из основных элементов системы управления стоимостью компании является система мотивации.

В системе управления стоимостью система мотивации осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. Она представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников.

На практике система мотивации реализуется через программы мотивации. Они включают в себя различные методы мотивации сотрудников. В свою очередь, методы мотивации представляют собой конкретные способы воздействия на сотрудника.

По нашему мнению, в составе программ мотивации можно выделить два уровня методов мотивации:

1. базовый уровень;

2. конкурентный уровень.

В состав базового уровня входят методы мотивации, традиционно включаемые в стандартный компенсационный пакет сотрудника: зарплата, страховка, льготы, предоставляемые компанией. Как следует из определения, они обеспечивают базовый уровень вознаграждения сотрудника.

В составе конкурентного уровня выделяются методы мотивации, которые осуществляют основное воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. В общем виде их можно разделить на две основные группы:

- методы стимулирования;

- методы вознаграждения.

Они предназначены для решения определенных задач системы мотивации. Так, задача методов стимулирования преимущественно состоит в ориентировании сотрудников на повышение эффективности компании в будущем, создании заинтересованности в достижении будущих высоких результатов. Задача методов вознаграждения преимущественно состоит в поощрении сотрудника за достигнутые результаты, признании его текущих и прошлых заслуг.

На практике бывает достаточно сложно определить, к какой группе методов мотивации конкурентного уровня относится тот или иной конкретный метод мотивации. Из рассматриваемых в статье методов мотивации, к методам стимулирования можно отнести опционные планы (с ценой исполнения опционов выше текущей рыночной цены акции), а к методам вознаграждения – бонусные планы. В целом же конкретные методы мотивации носят скорее смешанный, чем строго определенный характер.

Конкретные методы мотивации и соотношение базового и конкурентного уровней в программе мотивации изменяются в зависимости от уровня, занимаемого сотрудником в компании. Так, для высшего руководства вознаграждение в рамках базового уровня программы мотивации обычно составляет лишь малую долю от общей величины вознаграждения. Напротив, для рядовых сотрудников базовый уровень программы мотивации будет обеспечивать основную долю их вознаграждения.

Методы мотивации базового уровня достаточно широко раскрыты в настоящее время. В этой связи хотелось бы подробнее рассмотреть методы мотивации конкурентного уровня. Компаниями широко используются поощрение акциями, опционные и бонусные планы, комплексные компенсационные планы.

Участие в капитале компании. Одним из наиболее распространенных методов мотивации высшего руководства компании является поощрение акциями компании. Поощрение акциями является смешанным методом мотивации.

Стимулирующий элемент данного метода состоит в том, что руководители могут приумножать стоимость своих акций в результате эффективного управления компанией. Действительно, в результате поощрения акциями наемные менеджеры, становясь акционерами руководимой ими компании, начинают иначе подходить к управлению, стремятся к максимизации стоимости компании. Однако высшее руководство зачастую получает лишь небольшую долю в капитале компании, что существенно снижает стимулы к максимизации стоимости компании.

Метод поощрения высшего руководства акциями компании вновь получил широкое распространение в результате развития сделок по выкупу компаний с использованием финансового рычага (leveraged buy-out, LBO).

Сделка по выкупу компании с использованием финансового рычага заключается между акционерами компании и приобретающей стороной. Объектом выкупа может быть компания в целом, отдельные подразделения и бизнес-единицы. Финансирование сделки приобретающей стороной осуществляется преимущественно за счет заемных средств, например, банковского кредита или выпуска облигаций.

В процессе осуществления сделки приобретающая сторона, как правило, предлагает менеджменту выкупаемой компании вознаграждение акциями этой компании. Такое предложение предназначено не только для сохранения квалифицированных руководящих работников, имеющих полное, целостное представление о выкупаемой компании. Менеджеры, становящиеся собственниками компании, стремятся в наибольшей степени повысить эффективность компании, обеспечить достижение исключительных результатов деятельности компании.

Разновидностью LBO является выкуп компании менеджментом (management buy-out, МВО). Объектом выкупа также может быть компания в целом, отдельные подразделения и бизнес-единицы. В качестве приобретающей стороны в сделке выступает менеджмент выкупаемой компании, подразделения, бизнес-единицы. В результате выкупа компании менеджментом менеджмент выкупаемой компании получает существенно большую долю в ее капитале.

Участие в капитале компании обеспечивает более активное участие менеджмента в процессе управления, ориентирует на повышение эффективности компании, решение стратегических вопросов развития компании, максимизацию стоимости компании.

Недостаток модели LBO состоит в повышении рисков компании, связанных с увеличением ее долговых обязательств. Кроме того, существенное сокращение количества сделок слияний и поглощений вызвало появление новых методов мотивации высшего руководства. Все это ограничивает использование в настоящее время метода участия высшего руководства в капитале компании в результате выкупа с использованием финансового рычага.

Опционные планы. Существенно большее распространение по сравнению с участием менеджеров в капитале компаний получило поощрение менеджеров опционами на акции компании – опционные планы, которые создают мощные стимулы к созданию стоимости и не требуют существенных затрат со стороны компании.

Опционные планы могут преследовать различные цели. В одних случаях этот метод мотивации применяется для поощрения высшего руководства за достигнутые результаты. В других – он используется для стимулирования будущей деятельности, направленной на максимизацию стоимости компании.

Соответственно, компания может применять опционные планы, в наибольшей степени отражающие цели программ мотивации. В первом случае – применяется поощрение опционами с ценой исполнения ниже текущей рыночной цены акций компании. Такое поощрение, по сути, является одним из возможных способов текущего поощрения и относится к методам вознаграждения. Во втором случае – опционы имеют цену исполнения равной или выше текущей рыночной цены акций компании.

Как отмечалось ранее, такое поощрение носит отложенный характер и относится к методам стимулирования. В этой связи менеджмент будет стремиться обеспечивать повышение рыночной цены акций с тем, чтобы иметь возможность исполнить предоставленные опционы.

По мере того как поощрение опционами получает распространение, компании видоизменяют опционные планы. С одной стороны, компании формируют опционные планы так, чтобы они отражали ожидания акционеров и учитывали специфику деятельности компании. С другой стороны, опционные планы должны обеспечивать вознаграждение, сопоставимое с вознаграждением в других компаниях отрасли.

Так, двумя наиболее популярными разновидностями опционных планов являются единоразовое опционное поощрение и поощрение опционами на фиксированное количество акций. В основе обоих планов присутствует предположение о том, что менеджмент компании регулярно, в течение каждого года поощряется опционами на акции компании.

В случае единоразового опционного поощрения менеджеру представляются опционы на несколько лет вперед. Их количество соответствует общему количеству опционов, которые могли быть предоставлены последовательно в течение этого же периода. При поощрении опционами на фиксированное количество акций компании менеджеру ежегодно предоставляют опционы на установленное и неизменное количество акций независимо от их текущего рыночного курса на момент поощрения.

Вместе с тем опционные планы обычно применяются исключительно на высшем уровне менеджмента, поскольку их использование на более низких уровнях управления ограничено. Как правило, менеджеры более низких уровней не оказывают существенного влияния на стоимость компании. В этой связи нецелесообразно ставить их вознаграждение в зависимость от результатов деятельности всей компании, отражаемых в курсе акций компании и, соответственно, стоимости опционов на них.

Несмотря на все их недостатки, программы поощрения акциями и опционами необходимо включать в компенсационный пакет высшего руководства компании. Возможным решением могло бы стать ограничение опционных планов и замещение их бонусными планами, основанными на результатах деятельности бизнес-единиц и компании в целом.

Бонусные планы являются традиционным методом мотивации менеджеров и сотрудников компании. Бонусные планы являются способом поощрения в виде материальных выплат, величина которых определяется по результатам деятельности компании, подразделения или сотрудника за определенный период. Результаты деятельности компании, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним.

В основе бонусных планов могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.

Бонусные планы могут содействовать укреплению сотрудничества в рамках подразделений компании. Для этого в бонусном плане следует предусмотреть зависимость вознаграждения от результатов деятельности всего подразделения. Кроме того, в компании может быть достигнута существенно большая интеграция деятельности между подразделениями, бизнес-единицами. С этой целью в структуре бонусного плана может быть предусмотрена зависимость вознаграждения менеджеров подразделений и бизнес-единиц от результатов деятельности смежных подразделений.

Бонусные планы могут быть интегрированы с корпоративной системой показателей, применяющей, например, методологию сбалансированной системы показателей (ССП, Balanced Scorecard).

Достоинство ССП состоит в том, что она не только позволяет «переводить стратегию в действия», контролировать и оценивать деятельность компании и отдельных подразделений, но и может использоваться для организации бонусных планов. Она определяет ключевые показатели деятельности, с помощью которых оценивается деятельность компании, а также устанавливает целевые и выявляет фактические значения этих показателей.

Как правило, бонусные планы ориентированы на краткосрочный, а не на долгосрочный период. Накопительные бонусные счета (НБС, bonus banks) представляют собой дополнение к бонусному плану, обеспечивающее ориентацию на долгосрочные цели компании.

Они позволяют сгладить в долгосрочном периоде величину вознаграждения, получаемого в рамках бонусного плана. Их применение направляет менеджеров на достижение долгосрочных результатов, а не максимизацию краткосрочных.

В этой связи ежегодно общая величина бонуса, начисленная сотруднику, распределяется между выплачиваемой частью и частью, направляемой в НБС. Средства, направленные в НБС, будут выплачены сотруднику в последующие периоды.

Такая схема позволяет удерживать руководителей и сотрудников, создавать «подушку безопасности» в том случае, если в будущем будет начислен отрицательный или нулевой бонус, ориентировать сотрудников на долгосрочную эффективность.

Основными элементами бонусного плана являются пороговое, целевое и предельное значение показателя деятельности, лежащего в основе расчета бонуса, минимальная, целевая и предельная величина бонуса. Сначала устанавливается целевое значение показателя деятельности – значение, которое в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании должно быть достигнуто в определенной области деятельности компании. За достижение целевого значения показателя руководителю или сотруднику выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя деятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются, соответственно, пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная величина бонуса.

В большинстве бонусных планов пороговое значение показателя деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80 % от целевого значения, а предельное значение – на уровне 120 % от целевого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50 % целевого бонуса и 150 % целевого бонуса – за достижение предельного значения показателя деятельности.

Пороговое значение показателя деятельности представляет собой такое значение показателя деятельности, которое должно быть достигнуто для получения минимального бонуса. Предельное значение показателя деятельности достигается в результате достижения значений сверх целевого показателя. Оно представляет собой такое значение показателя деятельности, превышение которого не влияет на величину выплачиваемого бонуса. Предельное значение бонуса выплачивается за достижение предельного значения показателя деятельности. В случае превышения предельного значения показателя деятельности величина бонуса остается равной предельной величине бонуса.

Неадекватно сформулированные бонусные планы способны искажать процесс принятия решений и оказывать отрицательное воздействие на стоимость компании. Бонусные планы должны быть основаны на показателях, отражающих цели и стратегию компании.

Менеджеры могут стремиться действовать недостаточно эффективно, если целевые значения показателей будущего периода определяются результатами предыдущего периода. Для получения бонуса в будущем периоде они будет стремиться занижать текущие результаты и избирать стратегии, не соответствующие цели максимизации стоимости компании.

Решение этой проблемы может быть достигнуто преобразованием бонусного плана. Бонусный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов по сравнению с предыдущим периодом.

Комплексные компенсационные программы используют различные методы мотивации сотрудников компании: опционные и бонусные планы, вознаграждение акциями, иные формы вознаграждения.

В настоящее время получают распространение «индивидуальные программы вознаграждения». Они стремятся в наибольшей степени установить соответствие между результатами деятельности отдельного сотрудника, его влиянием на стоимость компании и величиной вознаграждения. Наибольший интерес представляют отдельные методы, применяемые в комплексных компенсационных программах.

В наибольшей степени реализация цели мотивации сотрудников компании обеспечивается при использовании компенсационных планов, основанных на экономической прибыли. Экономическая прибыль является одним из основных показателей создания стоимости компании. Она представляет собой разницу между посленалоговой операционной прибылью и затратами на заемный и акционерный капитал компании.

В первом приближении компенсационные планы на основе экономической прибыли напоминают бонусные планы. Несмотря на то, что они так же устанавливают зависимость вознаграждения от определенного показателя, они принципиально отличаются от бонусных планов.

Как и в традиционных бонусных планах, менеджер может отдавать предпочтение максимизации экономической прибыли в текущем периоде, ограничивая возможности максимизации экономической прибыли в будущем. Вместе с тем, такие компенсационные планы в большей степени устанавливают связь между вознаграждением и результатами деятельности, направленной на максимизацию стоимости компании, по сравнению с другими методами мотивации.

В традиционном компенсационном плане на основе экономической прибыли фактором, определяющим величину вознаграждения, является экономическая прибыль.

В соответствии с установленной пропорцией величина экономической прибыли за конкретный период делится на доли акционеров и менеджмента в экономической прибыли. Найденная величина доли менеджмента в экономической прибыли распределяется среди менеджмента. Распределение может принимать различные формы: от денежных выплат до вознаграждения акциями компании.

Традиционный компенсационный план на основе экономической прибыли имеет определенные недостатки. В компаниях с отрицательными и малыми значениями экономической прибыли вознаграждение по такому плану осуществляется в редких случаях. Отсутствие порогового значения целевого показателя, экономической прибыли существенно увеличивает компенсационные расходы и обеспечивает существенное перераспределение стоимости компании в пользу менеджмента.

Данный план не учитывает динамики экономической прибыли и обеспечивает поощрение даже в условиях снижения величины экономической прибыли. Дальнейшее развитие компенсационных планов на основе экономической прибыли привело к созданию двухфакторного плана. В нем величина бонуса зависит от двух факторов: доли менеджмента в экономической прибыли текущего периода и прироста экономической прибыли по сравнению с прошлым периодом.

Современный компенсационный план на основе экономической прибыли использует концепцию двухфакторного плана. В рамках данного плана в расчете бонуса применяются иные факторы. Величина полного бонуса в современном компенсационном плане на основе экономической прибыли определяется суммой целевого бонуса и функции от избыточного прироста экономической прибыли.

Таким образом, фактор доли менеджмента в экономической прибыли заменяется показателем целевого бонуса. Аналогично функция от прироста экономической прибыли заменяется разностью между фактической и ожидаемой величиной прироста экономической прибыли. Эта разность представляет собой избыточный прирост экономической прибыли. Избыточный прирост экономической прибыли является основным фактором в данном плане.

Полученная величина полного бонуса может быть как положительной, так и отрицательной. Она не ограничена ни пороговым, ни предельным значением. Величина полного бонуса распределяется между накопительным бонусным счетом и выплачиваемым бонусом.

Такой подход к формированию компенсационного плана имеет множество преимуществ. В первую очередь обеспечивается достижение долгосрочных, а не краткосрочных целей. Метод расчета полного бонуса позволяет сглаживать его величину на протяжении нескольких периодов. Более того, этот план может применяться для вознаграждения менеджеров различных уровней компании, оказывающих влияние на величину и динамику экономической прибыли.

В компании Siemens до внедрения программы управления стоимостью компании доля выплат, связанных с результатами деятельности, в общей сумме компенсаций была незначительной. После внедрения программы около 60 % суммы вознаграждения 500 членов высшего руководства стало определяться на основе ожидаемого увеличения экономической прибыли в течение следующего года. Если компания достигает запланированных показателей, они получают 100 % целевых компенсационных выплат. В общем, 15-20% сотрудников Siemens оплачиваются в основном исходя из достижения целевых показателей экономической прибыли.

Программы мотивации в системе управления стоимостью продолжают развиваться и принимают различные формы в процессе эволюции систем управления компанией.

Программы мотивации должны формироваться на следующих основных принципах:

- планы вознаграждения и стимулирования должны фокусироваться на показателях, отражающих процессы создания стоимости, и устанавливать зависимость вознаграждения от вклада сотрудника в создание стоимости;

- программы должны ориентировать сотрудников на обеспечение долгосрочной эффективности, а не концентрации на краткосрочных результатах. Они должны получать распространение во всей компании и охватывать всех руководителей и сотрудников.

6.3. Специфика оценки стоимости компании в условиях
переходной экономики

Рассмотрим причины несоответствия стоимости чистых активов и капитализации и пути их преодоления.

Как отмечалось выше, рассчитанная по данным баланса стоимость чистых активов не может рассматриваться, как рыночная стоимость:

- во-первых, не учтена стоимость прав, связанных с использованием земельного участка. В соответствии с бухгалтерским балансом, являющимся основным исходным документом при оценке бизнеса, земельные участки выделены отдельной строкой в составе основных средств, поэтому при оценке стоимости зданий и сооружений стоимость прав на земельный участок не учитывается. Если акционерное общество, образованное в процессе приватизации, не выкупило причитающуюся ему землю, то соответствующая статья баланса обычно равна нулю. Аналогичным образом складывается ситуация и с нематериальными активами. Оба эти момента приводят к искусственному занижению рыночной стоимости активов, поэтому соответствующая поправка привела бы к увеличению стоимости чистых активов и, тем самым, увеличила бы разрыв между чистыми активами и капитализацией;

- вторая причина связана с тем, что дебиторская задолженность не является гарантированным денежным поступлением. Оценка ее рыночной стоимости должна учитывать риск невозврата, который имеет место всегда и особенно сильно увеличивается для просроченной задолженности. По Методике Долгового Центра при сроке, равном 9 месяцам, стоимость ее падает в 100 раз. Рыночная стоимость запасов также может отличаться от стоимости, указанной в балансе. Как показывает практика, эти факторы обычно не оказывают существенного влияния на расчетную стоимость чистых активов. Их влияние обычно ограничивается 20-40 %.

Существенно большее значение на реальную рыночную стоимость (как наиболее вероятную цену сделки) оказывает общая экономическая обстановка и, как следствие, резкое снижение эффективности использования производственных мощностей, выражающееся в очень низкой рентабельности активов.

Остановимся на этом вопросе более подробно. Прежде всего, отметим, что основная часть активов – промышленное оборудование к настоящему времени оказалось крайне изношенным.

При сохранении крайне недостаточного уровня инвестиций уже через несколько лет произойдет массовое сокращение производственного потенциала. При этом, поскольку в силу сложившейся экономической ситуации здания, сооружения и оборудование не могут использоваться в полной мере, восстановление в полном объеме устаревших производственных мощностей не оправдано.

Таким образом, в связи с общей экономической ситуацией здания и сооружения, остаются невостребованными. Оборудование работает с существенной недогрузкой. Производственные мощности оказываются незагруженными. Рентабельность активов очень низкая. Анализ компаний показывает, что рентабельность активов для большинства предприятий, занятых в сфере производства и заготовительных работ, не превышает 1-2 %.

Чтобы выйти из такого состояния, требуется радикальная перестройка производств, для которой необходимы достаточно большие инвестиции, поэтому реальная рыночная стоимость таких активов существенно ниже, чем затраты, необходимые для их воссоздания. С позиции доходного подхода, те выгоды, которые эти активы принесут в дальнейшем в рамках существующего бизнеса, не окупают затрат на их создание.

В оценочной практике это положение учитывается введением «внешнего (экономического)» износа. Обычно величина внешнего износа определяется, исходя из уменьшения стоимости арендной платы (для недвижимости) или снижения стоимости продажи в связи с изменением внешних условий.

Однако, недвижимость и оборудование в составе производственного комплекса чаще всего не могут быть использованы, кроме как по своему основному назначению, поэтому более правильно говорить о рыночной стоимости при существующем использовании и рассчитывать величину экономического износа через рентабельность или фактическую загрузку производственного комплекса в целом.

По оценкам специалистов производственный потенциал на многих промышленных и заготовительных предприятиях используется на 30-60 %, и соответственно внешний износ может быть оценен значениями в интервале от 40 до 70 процентов. Анализ соотношения стоимостей, полученных затратным и доходным методами для других предприятий, показывает, что фактический внешний износ может быть еще выше.

Грубую оценку рыночной стоимости акций можно получить, если в качестве капитализации принять величину, равную чистым активам, вычисленным по данным баланса, с использованием мультипликатора. Конкретное значение определяется из анализа аналогов.

Для компаний, относящихся к машиностроительным отраслям, значение мультипликатора лежит в интервале 0, 1-0, 2. При использовании имущественного подхода следует учитывать, что оцениваемая акция не дает права акционеру на долю собственности. Она представляет требование на доход, извлекаемый из этих активов, поэтому при оценке рыночной стоимости миноритарных пакетов акций действующих предприятий к использованию имущественного подхода следует относиться с особой осторожностью. По мнению специалистов такой расчет следует приводить только для сведения.

В качестве выводов отметим:

- стоимость чистых активов, определенная по данным бухгалтерского баланса, существенно отличается от суммарной стоимости акций (капитализации). Чистые активы превышают стоимость капитализации в 5-10 раз;

- чтобы перейти к рыночной стоимости, следует учесть экономический и функциональный износ при оценке недвижимости и оборудования. По данным о загрузке производственных мощностей и рентабельности активов величина такого износа лежит для большинства предприятий в интервале 40-70 %.

Рыночная стоимость чистых активов получается добавлением к рыночной стоимости основных средств стоимости прав на земельный участок. Затем следует выполнить корректировку дебиторской задолженности, стоимости запасов, незавершенного строительства и т.д. и исключить имущество, которое приведено в балансе, но не является собственностью акционерного общества. Чтобы использовать рыночную стоимость активов в качестве стоимости миноритарного пакета, следует рассчитать соответствующую долю и внести поправки на отсутствие контроля.

6.4. Основные требования к оценщикам бизнеса

Оценка бизнеса компании осуществляется исходя из следующих требований.

I. Преамбула:

- чтобы обеспечивать и поддерживать качество отчетов по оценке бизнеса, во благо профессии оценщика бизнеса и пользователей отчетами по оценке бизнеса, Американское общество оценщиков, действуя через Комитет по оценке бизнеса приняло настоящий Стандарт. Требуется неукоснительное соблюдение этого Стандарта всеми членами Американского общества оценщиков, будь они кандидатами, аккредитованными членами (AM), аккредитованными старшими оценщиками (ASА) или действительными аккредитованными старшими оценщиками (FASA) при оценке предприятий, доли акционеров в капитале предприятия и ценных бумаг;

- целью настоящего Стандарта является определение и описание требований, которые предъявляются к процессу оценки предприятий, доли акционеров в капитале предприятия и ценных бумаг, но не к отчету по оценке;

- Американское общество оценщиков – в «Принципах практики оценки и Кодексе этики», а Фонд оценки – в «Единых стандартах профессиональной практики оценщиков» устанавливают официальные нормы поведения и Кодекс профессиональной этики. Настоящий Стандарт включает данные требования в явной форме или ссылается на них, и в нем сформулированы и поясняются дополнительные требования, специально применяемые для оценки предприятий, доли акционеров в капитале предприятий или ценных бумаг;

- настоящий Стандарт включает, где это целесообразно, другие необходимые Стандарты по оценке бизнеса, принятые Комитетом по оценке бизнеса Американского Общества Оценщиков;

- настоящий Стандарт содержит минимальный набор критериев, которыми следует руководствоваться оценщикам при подготовке оценок предприятий, доли акционеров в капитале предприятия или ценных бумаг;

- если, по мнению оценщика, при проведении оценки бизнеса обстоятельства требуют отступления от тех или иных положении настоящего Стандарта, отступления такого рода должны быть непременно отражены в отчете и будут считаться применимыми только для данного конкретного отступления.

II. Задание на оценку должно быть соответствующим образом определено:

A. В формулировке задания на оценку должны быть определены:

1. предприятие, доля акционеров в капитале предприятии или ценные бумаги, подлежащие оценке;

2. дата опенки;

3. стандарт стоимости;

4. цель, с которой проводится оценка, и предположительное использование оценки.

B. Объем задания должен быть исчерпывающим образом определен. В целом приемлемый объем работы будет относиться к одному из трех видов, как определено ниже. Другие виды работы должны быть объяснены и описаны с нужной степенью детализации в соответствующей отчетности.

1. Оценка.

Оценка проводится с целью получения не допускающего двоякого толкования заключения о стоимости предприятия, доли акционеров в капитале предприятия или ценных бумаг и основывается на осуществлении всех тех процедур, которые оценщик полагает имеющими отношение к проведению оценки.

Оценка характеризуется следующими свойствами:

- она выражается в долларах и представляет собой либо конкретную величину, либо интервал значений;

- при ее подготовке используется вся имеющаяся информация, отражающая состояние дел на дату оценки, которая доступна оценщику в период подготовки оценки;

- оценщик выполняет необходимые процедуры с целью сбора и анализа всей информации, которая предположительно имеет отношение к проведению оценки;

- оценка основывается на рассмотрении всех концептуальных подходов, которые оценщик полагает имеющими отношение к ее проведению.

2. Ограниченная оценка.

Ограниченная оценка проводится с целью получения приблизительной оценки стоимости предприятия, доли акционеров в капитале предприятия или ценных бумаг. При ее проведении некоторые дополнительные процедуры, необходимые для полной оценки, не применяются.

Ограниченная оценка характеризуется следующими свойствами:

- она выражается в долларах и представляет собой либо конкретную величину, либо интервал значений;

- она основывается на изучении ограниченной информации, имеющей отношение к данному случаю;

- оценщик выполняет только ограниченное число процедур, с целью сбора и анализа информации, которую он считает необходимой для доказательства утверждений, содержащихся в оценке;

- оценка основывается на рассмотрении концептуального подхода (подходов), которые оценщик полагает наиболее подходящими для ее проведения.

3. Расчеты.

Расчеты проводятся с целью установить приблизительное значение оценочной стоимости, и основаны на выполнении ограниченного числа процедур, относительно которых между оценщиком и клиентом достигнута договоренность.

Расчеты характеризуются следующими свойствами:

- их результаты выражаются в долларах и представляют собой либо конкретную величину, либо интервал значений;

- они могут основываться на изучении только ограниченной информации, имеющей отношение к данному случаю;

- оценщик выполняет только ограниченное число процедур с целью сбора и анализа информации;

- расчеты могут основываться на рассмотрении тех или иных концептуальных подходов по договоренности с клиентом.

III. Сбор и анализ информации.

Оценщик должен собирать, анализировать и корректировать информацию, имеющую отношение к проведению оценки, в соответствии с видом выполняемой работы. Эта информация должна охватывать:

- характеристики предприятия, доли акционеров в капитале предприятия или ценных бумаг, подлежащих оценке, включая права, привилегии и условия, количественные характеристики, факторы, влияющие на контроль и соглашения, ограничивающие продажу или передачу;

- общую характеристику предприятия, его историю и перспективы развития;

- финансовую информацию о предприятии за предыдущие годы;

- активы и обязательства предприятия;

- общую характеристику отраслей, которые оказывают влияние на данное предприятие, их текущее состояние;

- экономические факторы, оказывающие влияние на данное предприятие;

- состояние рынка капиталов как источника необходимой информации, например, о возможных ставках дохода по альтернативным капиталовложениям, об операциях со свободно обращающимися акциями, о слияниях и поглощениях компании;

- данные о предыдущих сделках с участием оцениваемого предприятия, доли акционеров в капитале предприятия или его акций;

- другую информацию, которую оценщик сочтет имеющей отношение к проведению оценки.

IV. Подходы, методы и процедуры.

Оценщик должен выбрать и применить нужные подходы, методы и процедуры оценки.

Оценщик должен подготовить заключение о стоимости в соответствии с полученным заданием на оценку, использовав при этом необходимые подходы, методы и процедуры, а также соответствующие премии и скидки, если таковые потребуются.

V. Документация и ее хранение.

Оценщик должен надлежащим образом документировать и хранить всю информацию и рабочие материалы, на которых он основывался при подготовке заключения.

VI. Отчетность.

Оценщик должен предоставить клиенту заключение о стоимости предприятия в соответствующей письменной или устной форме.

VII. Адрес.

Копии настоящего Стандарта могут быть получены в Американском Обществе Оценщиков (American Society of Appraisers, P 0 Box 17265, Washington. DC 20041).

Главным выводом следует считать то, что:

- управление стоимостью компании является новым подходом в стратегическом менеджменте;

- в свою очередь, стоимость компании – оптимальный критерий эффективности деятельности.

Основная литература

1. Бусов, В.И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): учебник /Бусов В.И., Землянский О.А., Поляков Л.П. – М.: Юрайт, 2012. – 430 с.

2. Есипов В.Е. Оценка бизнеса: полное практическое руководство/В.Е.Есипов, Г.А.Маховикова, С.К.Мирзажанов. -М.: Эксмо, 2008.-(Профессиональные издания для бизнеса).

3. Как превратить знания в стоимость. Решения от IBM Institute for Business Value: пер. с англ./сост. Э. Лессер, Л. Прусак.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

4. Козырь, Ю.В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения/Ю.В. Козырь.-М.: Альфа-Пресс, 2004.

5. Масленкова, О.Ф. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). – М.: Кно Рус, 2011. – 448 с.

6. Симионова, Н.Е. Оценка стоимости предприятия (би

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8 9 10 11 1213