Конкуренция: новые акселераторы наступают на пятки

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 2

Быстрый успех УК способствовал появлению конкуренции со стороны ряда новых акселераторов, включая «Дримит венчурс» (DreamIt Ventures), «Фаундер институт» (Founder Institute) и других, которые были созданы на основе бизнес-модели УК. Ставя перед собой ту же цель наставничества, что и УК, каждая из этих компаний стремилась выделиться среди себе подобных с помощью различных аспектов, представляющих важность для предпринимателей, участвовавших в её программе.

Одним из наиболее крупных конкурентов УК стала компания «Текстарс» (TechStars), расположенная в Боулдере (штат Колорадо), которая запустила свою первую программу в январе 2007 г. и действовала в Нью-Йорке, Бостоне, Боулдере и Сиэтле. «Текстарс» отличалась от других компаний индивидуальным подходом к наставничеству, при котором к каждому виду бизнеса подбираются предприниматели соответствующих сфер деятельности. «Если вы станете разговаривать с предпринимателями, - говорит глава бостонского отделения «Текстарс» Кэти Рэй, - и они будут откровенны с вами, то вам скажут, что они не смогли бы достичь успеха, если бы не те немногие люди, которые на протяжении всего пути развития их бизнеса оказывали им поддержку и давали советы. Мы стараемся следовать этой модели». Основатель «Текстарс» Дэвид Коэн говорит:

Нами управляют не гуру. Мы знакомим каждого из наших основателей с двумя-тремя человеками из огромного числа предпринимателей, с которыми мы работаем в одном из районов нашего присутствия. Эти люди берут на себя обязательство по консультированию и работе с данной командой и часто продолжают проводить консультации даже после окончания официальной программы «Текстарс». Мы подбираем наставника для каждого конкретного случая, поэтому опыт каждой вновь созданной компании уникален.

Тогда как УК сосредоточила свои усилия в Силиконовой долине, чтобы предоставить своим участникам возможность общения с уникальным набором местных предпринимателей и представителей финансовых компаний, «Текстарс» создала открытую модель. «Мы хотим, чтобы наша модель была воспроизводимой, - говорит Коэн. - Чем больше вокруг организаций, подобных нашей, тем больше будет возникать новых успешных компаний, а это замечательно». Фирма работала с теми, кто собирался основать компании-акселераторы в новых районах, и спонсировала развитие сети «Текстарс нетуорк» (TechStars Network), помогавшей создавать инкубаторы в США и других странах мира.

Как и в случае УК, первые результаты работы «Текстарс» были впечатляющими (см. приложение 7 для общего представления). Коэн говорит:

Многие из наших компаний были приобретены, другие продолжают функционировать как независимые организации. Некоторые люди критикуют подобные модели, ссылаясь на отсутствие большого числа крупных достижений. Однако вы должны помнить о том, что работаете с предпринимателями, для которых это первая или вторая попытка создать свой бизнес при отсутствии существенного опыта. Для них даже небольшой объём продаж имеет огромное значение с точки зрения создания капитала, и, что ещё более важно, этот опыт даёт нашим предпринимателям возможность снова выйти на рынок и повторить то, что уже было сделано. Но в следующий раз они уже не удовлетворятся скромным результатом.

Получение финансирования у компаний, подобных УК или «Текстарс», стало своего рода знаком качества в мире технологий. Демодни УК превратились в одно из самых ожидаемых и обсуждаемых событий в районе Сан-Франциско, на котором присутствовало огромное количество ведущих ангелов и венчурных инвесторов. Инвесторы рассматривали УК как отличную возможность для предпринимателей, начинающих свою деятельность в районе Сан-Франциско, быстро обзавестись многочисленными деловыми связями.

«Эйр-би-эн-би» @ УК: испытание на прочность

Даже после подачи заявки (см. приложение 8 ), команду «Эйр-би-эн-би» продолжали мучить сомнения. «Мы полагали, что программа УК предназначена для компаний, находящихся на стадии разработки концепции, и, поскольку мы уже запустили свой бизнес, мы не были уверены, что наше участие принесёт нам большую пользу. Кроме того, мы опоздали с подачей заявки, поэтому было непонятно, будет ли она вообще прочитана», - говорит Чески. Грэхем вспоминает: «Нам не понравилась идея сдачи жилья незнакомцам, она казалась странной, но как только мы увидели коробки с хлопьями, мы поняли, что примем их в программу». И хотя члены команды надеялись, что проделанная ими подготовительная работа увеличит оценку компании и сократит причитающуюся УК долю акционерного капитала, Грэхем предложил стандартные 6% обычных акций в обмен на 20 тыс. долл. и участие в предстоящей программе. «В конце концов, нам пришлось довольствоваться этим, ведь других предложений не было», - говорит Чески.

Несмотря на то, что команде не удалось получить более высокую оценку компании, уже достигнутые ею результаты имели большое значение. «Чем больше вы смогли сделать до прихода к нам, тем полезнее будет программа», - говорит Чески. Пока остальные команды работали над концепцией начального этапа развития, «Эйр-би-эн-би» смогла максимально использовать опыт партнёров УК в области создания доходного предприятия. «Пол [Грэхем] – лучший в мире специалист по разработке продуктов, - говорит Чески, - и мы этим воспользовались. Пока у остальных не было на руках достаточно материала, чтобы приходить туда очень часто, мы наведывались в приёмные часы каждую неделю».

«Это был классический случай, когда необходимо “идти разговаривать с потребителем”, - вспоминает Грэхем. - Их основная клиентская база находилась в Нью-Йорке, поэтому я велел им сесть на самолёт, чтобы узнать, зачем люди пользуются этой услугой». «Это взаимодействие действительно имело огромное значение, - говорит Джеббиа. - Мы отправились в город, поговорили с людьми, чьи имена находились в списках, сделали профессиональные фотографии их жилых помещений, а во многих случаях написали объявления для них. После нескольких поездок у нас сложилась солидная база по предложению привлекательных жилых помещений в Нью-Йорке. Это обеспечило нам критическую массу; мы смогли установить многие общественные стандарты и использовать созданную нами в течение предшествующих недель базу данных в качестве отправной точки для будущего развития компании».

Неумолимое тиканье часов, отсчитывающих положенные 12 недель, имело решающее значение для «Эйр-би-эн-би». «Это были самые важные три месяца в истории компании, - говорит Чески. - Мы решили, что полностью посвятим себя бизнесу, не отвлекаясь на семьи, возлюбленных и прочие развлечения. Никогда раньше мы не трудились с таким усердием. Мы поставили перед собой цель достичь еженедельного дохода в размере 1000 долл. – макаронной рентабельностиb, и у каждого из нас к зеркалу в ванной комнате был приклеен листок с графиком. Каждую неделю мы делали всё, что было в наших силах, чтобы превысить эту сумму».

Знакомство команды с представителями сотрудничающих с УК финансовых организаций началось рано, и в этот раз никто не смеялся. Джеббиа вспоминает: «Наш продукт был настолько хорошо разработан по сравнению с тем, что предлагали другие участники программы, что мы оказывались в списке кандидатов Грэхема всякий раз, когда на ужине появлялся какой-нибудь интересный гость». Команда начала переговоры с «Секвойей» в середине программы.

На момент начала переговоров с «Эйр-би-эн-би» команда «Секвойи» во главе с Грегом Макаду уже в течение двух лет находилась в поиске возможности инвестирования в аренду жилых помещений для проведения отпуска. Джеббиа вспоминает:

«Секвойя» производила сильное впечатление, потому что знала этот рынок намного лучше нас во многих отношениях. Мы не имели не малейшего представления о том, что рынок аренды жилых помещений для проведения отпуска оценивается в 18 млрд. долл. Мы думали, что это отличная возможность, а Макаду помог нам облечь эту возможность в реальные цифры. То, чем мы занимались впоследствии, было намного значительнее, чем аренда жилья для отпуска, потому что мы предлагали людям публиковать информацию о свободных комнатах в их домах, а это означало, что мы выводим на виртуальный рынок гораздо больше помещений. «Секвойя» помогла нам разобраться во всём этом.

Кульминацией переговоров с «Секвойей» стало предложение о первоначальном финансировании, которое теперь лежало на кухонном столе. За предшествующие три месяца компания сделала большой рывок вперёд, и инвестиционное предложение «Секвойи» стало тому убедительным доказательствомc. Однако решение о том, принимать это предложение или нет, оказалось непростым. «Мы думали, что сможем получить гораздо больше денег и более высокую оценку компании со стороны других инвесторов», - говорит Чески. Группа «Секвойя» предложила инвестировать всего 610 тыс. долл. за 20% акционерного капитала компании. Он продолжает: «Мы собирались пообщаться и с другими инвесторами, но с учётом нашего дохода, роста числа пользователей и шумихой вокруг нашей компании в учебной группе УК мы понимали, что способны получить более высокую оценку в случае создания конкуренции». Согласие на то, чтобы взять деньги у одной из ведущих организаций, также означало бы изменение обязательств команды по отношению к компании. «Мы думали, что сможем немного притормозить после завершения программы в УК, но понимали, что, взяв деньги у «Секвойи», мы будем вынуждены найти способ нарастить обороты до предела. Это означало бы полную самоотдачу в течение нескольких лет и реальный толчок, который помог бы превратить «Эйр-би-эн-би» из новичка в миллиардную компанию, не останавливаясь где-нибудь посередине», - говорит Чески.

В то же время команда отдавала себе отчёт в том, что партнёрство с «Секвойей» сулило множество преимуществ неденежного характера. Чески говорит: «Мы всегда оказывались в роли аутсайдера, незаконнорожденного пасынка среди вновь созданных компаний. Мы считали, что, взяв деньги у «Секвойи», сможем изменить это. Люди станут думать, что мы можем стать следующим «Ютьюбом» или «Гуглом». Получение торговой марки «Секвойи» означало бы признание за нами статуса компании мирового уровня». Основатели также чувствовали большое сходство в культурных и профессиональных навыках между собой и ведущим партнёром «Секвойи», участвовавшим в сделке. Он продолжает: «Мы отлично сработались с Грегом [Макаду], он знал этот рынок, и мы считали, что он станет ценным членом Совета директоров».

«Присоединившись к программе УК, - вспоминает Чески, - мы сказали себе, что по истечении трёх месяцев вернёмся к обсуждению того, стоит ли оставаться в этом бизнесе. И мы ни разу даже не подумали о том, чтобы затеять это обсуждение. Сидя за столом в тот вечер, мы понимали так или иначе, что «Эйр-би-эн-би» добьётся успеха». Однако команде предстояло принять решение, а времени оставалось крайне мало. Менее чем через 12 часов наступит демодень, когда они будут стоять на сцене, и Макаду знает о том, что получит ответ прежде, чем на сцене вспыхнет свет.

Приложение 1. Разработка «Сидушек для критика» и серийный продукт

Источник: компания

Приложение 2. Веб-сайт «Эйр-би-эн-би» для конференции по дизайну

Источник: компания

Приложение 3. Количество посетителей сайта «Эйр-би-эн-би» от начала до УК

8.10 1.11 25.11 10.12 12.01 5.2 29.2 24.3 17.4 11.5 4.6 Запуск СБСУ НСДП

Посещения

Панель управления

6 октября 2007 – 5 июля 2008

Источник: Компания

Приложение 4. Рекламные материалы хлопьев «Обама О’с» и «Капитан Маккейн»

Источник: компания

Приложение 5. Распределение инкубаторов по отраслям промышленности

Многоотраслевые 54%

Технологии 39%

Услуги 4%

Производство 3%

Распределение бизнес-инкубаторов по отраслям

Источник: Адаптировано авторами из http: //www.nbia.org/resource_library/faq/index.php#3 (Доступ 15 сентября, 2011)

Приложение 6. Статус команд УК, декабрь 2009 г.

Малозаметны - 9

Обзор компаний УК

Неизвестно - 5

Приобретены - 14

Другое - 2

82 активны (24 прошли в следующий раунд публичных инвестиций)

33 потерпели неудачу (25 закрылись после запуска, 7 не были запущены)

Неудача - 33

14 приобретены (2 из которых, как подозревают, стоят недорого, сделок с акциями на сумму < 250 тыс. долл.)

Малозаметны

Активны - 82

5 неизвестно (на этапе, когда непонятно, функционирует ли компания или закрылась)

2 другое (1 слияние, 1 – УК продала свой пакет акций частному инвестору)

Малозам.

Источник: Адаптировано составителями примеров с сайта «Имран гори» (Imran Ghory), “Анализ «Уай комбинейтор», ” блог «Клёвый зомби» (Awesome Zombie), http: //blog.awesomezombie.com/2009/12/analyzing-y-combinator.html, 10 сентября 2011 г.

Приложение 7. Статус команды «Текстарс» по состоянию к декабрю 2009 г.

Обзор «Текстарс»

Класс Боулдер, лето 2007 Боулдер, лето 2008 Бостон, лето 2009 Боулдер, лето 2009 ВСЕГО

Компаний Профинансир. Работников Активно Неудача Приобр. > 2м Приобр. ≤ 2м Другое

Сводка по городу/году

Активны

Другое Неудача Приобретены < 2 млн Приобретены > 2млн

Статус Активны Приобретены > 2млн Приобретены ≤ 2 млн Неудача Другое

Число компаний Доля

Источник: http: //www.techstars.org/results/, апрель 2011 г.

Приложение 8. Выдержки из заявки компании «Эйрбед энд брекфаст» (AirBed & Breakfast) на участие в программе «Уай комбинейтор».

Название компании:

«Эйрбед энд брекфаст, инк.» (AirBed & Breakfast, Inc.).

⇐ Предыдущая 12