Менеджер — организатор эффективного управления

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 20Следующая ⇒

Работа каждого менеджера строится на пяти базовых операциях. Их результатом является интеграция ресурсов во имя достижения поставленных целей.

Во-первых, менеджер устанавливает цели, определяет, какими они должны быть, ставит конкретные задачи в каждой группе целей, решает, что должно быть сделано для их эффективного достижения.

Во-вторых, менеджер организует и анализирует виды деятельности, принимает решения, необходимые для выполнения поставленных целей, разделяет их на управляемые совокупности, а последние — на управляемые трудовые задачи. Затем группирует совокупности и задачи в организационную структуру предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию, формирует команду из ответственных людей и побуждает их к активной трудовой деятельности с помощью специфических приемов: кадровых приказов по оплате, назначений, повышений и множества разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни и отнюдь не ограничивающихся только заработной платой или условиям труда в нашем обычном понимании. И делает это он, поддерживая постоянную связь с подчиненными, со всеми членами коллектива. В-четвертых, менеджер добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные как на всей организации, так и на работе данного сотрудника. Он анализирует, оценивает, интерпретирует достигнутые результаты и сообщает их подчиненным и коллегам.

В-пятых, менеджер способствует профессиональному росту работников, их развитию и совершенствованию. В итоге, решения и действия менеджера направлены на создание и обеспечение продуктивного единства действий всего коллектива. Эта задача требует от него максимальной эффективности использования человеческих ресурсов.

Необходимо отметить и те ошибки в работе менеджеров, которые порой встречаются в практике управления и мешают им успешно справляться со своими обязанностями.

Тринадцать «смертных грехов» менеджера:

1) отказаться от личной ответственности;

2) сдерживать рост квалификации сотрудников;

3) проверять результаты, вместо того чтобы мотивировать действия;

4) чрезмерно принципиально оценивать действия сотрудников;

5) забыть о важности прибыли;

6) руководить всеми сотрудниками одинаково;

7) акцентировать внимание на проблеме, а не на цели;

8) быть начальником, а не товарищем;

9) пользоваться привилегиями;

10) душить критику;

11) наказывать за инициативу;

12) опаздывать к назначенному сроку;

13) не выполнять обещанное. Понятно, что менеджер должен стремиться не совершать этих «смертных грехов». Успехи и неудачи предприятия — это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо и нерентабельно, его хозяин меняет не рабочих, а менеджера.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность понятия «методы управления»?

2. Как классифицируются методы управления?

3. Почему необходимо использовать организационно-административные методы управления?

4. Каковы наиболее распространенные в менеджменте методы организационного воздействия?

5. Какие методы административного воздействия используются в управлении?

6. Какие методы экономического воздействия широко используются на уровне предприятия?

7. В чем сущность коммерческого расчета?

8. Каковы основные особенности внутрифирменного планирования?

9. Назовите методы экономического стимулирования работников.

10. Для решения каких задач используются социально-психологические методы управления?

11. Какие социально-психологические методы получили широкое применение в менеджменте?

12. В чем состоят методы морального стимулирования?

13. Назовите базовые операции менеджера.

14. Какие «грехи» не должен совершать менеджер в своей работе?

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Содержание и виды управленческих решений.

Принятие решений — это один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера в процессе управления. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность руководства, а следовательно, и эффективность работы организации. Что же такое решение? В процессе управления менеджер постоянно сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия для разрешения какой-либо проблемы. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижение определенной цели.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д. Этот перечень можно продолжить.

Однако для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что Делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей, а во многих случаях и всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

В процессе управления организацией принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 5.1

Классификация управленческих решений

Рассмотрим эту классификацию 1 . По роли в достижении цели организации решения могут быть стратегическими, рассчитанными на достижение дальних целей, и тактическими, предполагающими конкретные действия в текущем времени. Так, решение организации увеличить свою долю на рынке будет в этом смысле стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции — тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические — на нижестоящих уровнях.

В зависимости от продолжительности периода реализации (т.е. по временному признаку) принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно в чрезвычайных ситуациях.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях.

По определенности результата различают детерминированные (однозначные) и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе неполной информации. В этом случае одному и тому же действию может соответствовать несколько результатов. Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более вероятностный характер будет носить результат, и наоборот — чем этот срок меньше, тем он будет более детерминированным.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня, на котором принимается решение, сроков его действия, его важности для организации.

Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления, действующих в условиях значительной свободы от центра. Ориентирующими по сути можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы маяком для плановых.

По функциональному назначению можно выделить организующие, координирующие, активизирующие, регулирующие и контролирующие решения. Примером организующего является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей. Активирующие решения имеют стимулирующий характер. Наконец, контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям организации, например, времени начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработной платы и т.п. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п., а по содержанию бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации — использования оборудования, технологий и пр. Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

По способу принятия решения делятся на единоличные и коллективные, в зависимости от числа участников работы над ними. Коллективные решения бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, например, на транспорте при наступлении обусловленного срока дается сигнал об отправлении поезда. В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и

требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

По способу выработки выделяют интуитивные, адаптационные и аналитические (рациональные) решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На данное решение влияет так называемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном (или негативном) опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными (с поправкой, разумеется, на сегодняшний день). Положительной стороной такого решения является простота и оперативность его принятия, однако оно имеет ряд существенных недостатков.

Так, здравый смысл на практике встречается редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Однако и в этом случае полный рационализм невозможен.

По способу фиксации управленческие решения могут быть разделены на документированные (или фиксированные, т.е. оформленные в виде какого-либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументмрованные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

На практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности тех, кто эти решения принимает.

Психологи считают, что необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет эти качества остаются довольно на высоком уровне. Правда, с возрастом ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожилых людей целесообразно использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако требования, предъявляемые к качеству управленческих решений, обычно постоянны.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

— иметь ясную цель;

— быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

— иметь адресата и сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);

— быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

— быть правомочным, т. е опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

— быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

— быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать;

— быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;

— обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений. Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений.

Процесс принятия решений.

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий менеджеров, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, собственно в принятии решения и организации его выполнения. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает?

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

Следует отметить, что такое деление на этапы процесса подготовки и принятия решения принято для удобства рассмотрения этого процесса и является условным, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, как правило, отличаются от данной схемы, т.е. фактически структура ППР во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

Анализ ситуации. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации и выявление проблемы.

Выявление проблемы — это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Проблему можно характеризовать как расхождение между тем, что реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необходимо или желательно иметь.

Оценка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение (пли диагноз), достаточно полное и правильное. Как принято говорить, верно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Оценка проблемы — это установление ее масштабов и природы, тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности. Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение.

Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Разработка вариантов решения — это следующий этап процесса принятия управленческого решения. Желательно, чтобы вариантов было несколько. Основное их содержание заключается в предложении конкретного решения данной проблемы. К разработке предложенных вариантов

привлекают специалистов. Необходимо, чтобы варианты содержали разные подходы к решению проблемы и приближались к оптимальному.

Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче. Однако на практике менеджер не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждый возможный вариант. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные варианты решений критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализован на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков. Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных, вариантов. Оценка вариантов производится с помощью разработанных на этапе трех критериев (см. рис. 5.1)

Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е. оценить влияние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность продукции и др.), а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимого учитывать фактор риска.

Согласование и принятие решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при кото- ром подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с соответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтобы оно было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Принимая решение, руководитель должен быть убежден в правильности своей точки зрения, доказывая работникам, что данное решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решения значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, особенно направленного на разрешение крупной проблемы, внести предложения, замечания. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное сверху. По- этому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или

нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными.

Окончательное решение принимается руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

Организация выполнения решения. Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация его выполнения.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.

Очень важным моментом является доведение задания до исполнителей. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Организационный план выполнения решения предусматривает не- обходимое материально-техническое обеспечение, подготовку и пере- подготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. Объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач.

Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы.

Систематическая проверка исполнения решений является нормальным методом работы, однако не следует превращать контроль в мелочную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоятельности у подчиненных. Контролируя их работу, руководитель должен оказывать им постоянную и действенную помощь. Отсутствие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так как, во-первых, команды руководства могут быть не выполнены в срок, а следовательно, произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, не- правильно воспитывает исполнителей; в-третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполнения решения и не принимает соответствующие меры.

Метод ы принятия решений.

Наиболее распространенными методами принятия решений являются математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), метод

Дельфы. Выбор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, которые выделяются для принятия решения.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

При разработке и оптимизации решения конкретной проблемы методами моделирования последовательно реализуются следующие основные этапы:

— постановка задачи;

— выбор критерия эффективности анализируемой операции;

— анализ и количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

— построение математической модели;

— количественное решение этой модели и нахождение оптимального решения;

— проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

— корректировка и обновление модели.

Метод экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количествен- ному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Главными критериями формирования экспертной группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как мозговой штурм, или мозговая атака (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Схема проведения мозговой атаки приведена на рис. 5.2.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие мозгового штурма — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные

результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Большое значение коллективных методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Рис.5.2. Схема проведения мозговой атаки

Контрольные вопросы

1. В чем сущность понятия «управленческое решение»?

2. Назовите основные признаки классификации управленческих решений.

3. В чем состоит различие интуитивных, адаптационных и академических (рациональных) решений?

4. Назовите основные требования, предъявляемые к управленческим решениям.

5. Назовите этапы процесса принятия управленческих решений.

6. Как осуществляется выбор наилучшего варианта решения?

7. С какой целью необходимо согласование решения?

8. Что включает этап организации выполнения решения?

9. Какова цель контроля и оценки результатов реализации решения?

10. Назовите методы принятия решений.

11. В чем состоят достоинства коллективных форм принятия управленческого решения?

ГЛАВА 6

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒