Выбор стратегии деятельности

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 20Следующая ⇒

Выбор стратегии деятельности осуществляет руководство организации на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых ею стратегий. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (аббревиатура от англ. слов Strengths, Weakness, Opportunities, Threats — сила, слабость, возможности, опасности). SWOT — это метод анализа всего предприятия, сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут по- служить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии, разрабатываемой на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

В результате образуется окончательный набор возможных стратегий для заданного периода:

— варианты выбора выпускаемых изделий или оказываемых услуг;

— варианты выбора производственной стратегии, включая оборудование и помещения;

— варианты выбора клиентуры и рыночной стратегии;

— варианты выбора организационной, управленческой структуры и структуры персонала;

— финансовые требования и варианты выбора финансовых методов.

В совокупности выбираемые варианты будут представлять собой стратегию, которая оценивается с точки зрения согласованности и реальности. Стратегия есть способ борьбы за свою долю продаж в выбранном секторе рынка исходя из сильных сторон деятельности предприятия и благоприятных возможностей, которые определяются на основе анализа и практики.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д.

Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. К примеру, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе определенной стратегии. Бывают и такие моменты, когда одна фирма пытается поглотить другую исходя только из того, что руководство фирмы решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. В этом случае избирается также своя специфическая стратегия.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации определенной стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами времени.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 7.3), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста («звезда»), фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста, и наоборот — если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Рис. 7.3. Матрица Бостонской консультативной группы

Заключительный этап выбора стратегии — ее оценка. Вся процедура в конечном счете сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

— соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требования- ми со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

— соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В этом случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать данную стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

— приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риск а проверяется п о трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основ у выбор а стратегии; негативны е последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможно м положительно м результат е риск а потер ь о т провал а в реализации стратегии.

Эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:

а) экономический эффект — воздействие стратеги и н а масс у и норму прибыли, чисто й прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;

б ) социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качеств о жизни;

в)экологический эффект — воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

г ) технический (качественный) эффект — изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции.

От продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем, машин и т.п.

На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратеги и деятельности предприятия.

7.4. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование включает разработку и реализацию системы мер по осуществлению выбранных стратегий и достижению поставленных целей. Оно базируется на анализе исходных позиций и прогнозах изменений важнейших параметров бизнеса. Стратегическое планирование позволяет фирме придерживаться выбранного курс а и так - тики, помогающей гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.

Функции стратегического планирования заключаются:

— в определении основных целей предприятия;

— в разработке более детального планирования и принятии текущих решений;

—в придании деятельности организации определенной стройности и внутреннего единства;

— в активизации деятельности высшего руководства.

Процесс стратегического планирования включает уточнение линии деятельности и целей фирмы, выработку тактики, процедур и правил действия, распределение ресурсов, оценку структуры предприятия (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Процесс стратегического планирования

Тактика — это конкретные краткосрочные стратегии, согласованные с общими долгосрочными планами и конкретной ситуацией фирмы. Тактика должна быть гибкой, учитывать изменения внутренних и внешних факторов.

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов, т.е. выработать определенную политику.

Практическая политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Когда ситуация часто повторяется, имеет смысл применить испытанный способ действия и выработать стандартизированные указания.

Распределение ресурсов является одной из основных задач планирования. Планы помогают рационально распределить ресурсы по на- правлениям работ для достижения поставленных целей. Ресурсы, распределенные в количественной форме, образуют бюджет фирмы.

Оценка структуры предприятия. После выбора стратегии и разработки плана необходимо проверить структуру организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Стратегия определяет структуру, а не наоборот. По мере развития организации и эволюции ее целей меняются стратегия и планы. Это должно происходить и со структурой.

Существует динамичное взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные стратегии на неудачу.

Реализация стратегического плана предполагает систему практических действий и организационных мер, обеспечивающих выполнение избранной стратегии и целей. Важное значение имеет постоянная оценка реализации плана для определения его правильности и выявления проблем. В случае необходимости вносятся соответствующие корректировки. Без отлаженного четкого механизма реализации стратегический план будет набором добрых пожеланий. Состав необходимых действий и мер этого процесса показан на рис. 7.5.

Исходя из опыта работы организаций, успешной реализации стратегического плана способствует выполнение ряда правил. Прежде всего, цели, стратегия и планы должны быть доведены до сведения всех работников фирмы, чтобы добиться с их стороны понимания того, что делает фирма, и вовлечь их в процесс реализации стратегии. Необходимо про- вести набор и обучение персонала, включая менеджеров, исходя из вы- бранных стратегий; создать эффективный мотивационный механизм, обеспечивающий заинтересованность персонала в достижении постав- ленных целей, сформировать систему контроля, измерения, оценки работы и достигнутых результатов.

Контрольные вопросы

1. Чем вызвана необходимость стратегического управления?

2. Каково значение стратегического управления для работы современных организаций?

3. Назовите основные виды деловых стратегий.

4. В чем состоит сущность и особенности наступательной стратегии?

5. В каких случаях целесообразно применение оборонительной стратегии?

6. В каких ситуациях целесообразно использовать стратегию смены видов бизнеса?

Рис. 7.5. Процесс реализации стратегического план

7. Назовите основные варианты стратегии роста.

8. Какие ключевые факторы надо учитывать при выборе стратегии?

9. Назовите критерии и показатели эффективности стратегии.

10. Что такое стратегическое планирование?

11. Назовите функции стратегического планирования.

12. Что такое тактика, процедуры, правила?

13. Каковы основные действия по реализации стратегического плана?

14. Назовите правила успешной реализации стратегического плана.

ГЛАВА 8

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

8.1. Основные направления работы с персоналом.

Термин «персонал» объединяет всех участников организации. Понятия «персонал», «кадры», «работники» принято рассматривать как идентичные.

Управление персоналом организации — это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников, согласующее, объединяющее совместный созидательный труд работников для достижения целей организации.

Цель управления персоналом — принятие на работу в организацию компетентных и заинтересованных сотрудников, их эффективное использование, совершенствование их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Люди — это основной ресурс, от которого в решающей степени зависит достижение успеха. Поэтому современный менеджер должен ценить своих сотрудников и относиться к ним с пониманием и объективно.

Работа с персоналом включает следующие направления:

— оценку потребностей предприятия в кадрах и определение критериев их подбора;

— подбор персонала и прием его на работу;

— обучение кадров;

— организацию эффективной работы персонала;

— оценку результатов его работы.

Критерии подбора персонала

Формирование коллектива организации имеет ключевое значение для успеха дела. Поэтому к подбору персонала необходимо подходить со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени.

Потребность организации в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. Расчет численности рабочих можно вести по трудоемкости производственной программы. Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслуживания; численность руководителей и специалистов — по штатному расписанию.

Для того чтобы нанять необходимых работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. следует проанализировать содержание работы, на которую организация берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия. Исходя из содержания работы по каждой конкретной должности необходимо определить критерии, по которым организация будет подбирать работника, в наибольшей степени подходящего для данной должности (табл. 8.1).

На основе названных критериев составляется весь набор требований для конкретной должности с учетом ее характерных особенностей. Так, например, для должностей, связанных с обслуживанием клиентов организации, одним из важных критериев должна быть общительность работника, его умение налаживать хороший контакт с клиентом.

Подбор кадров

Для привлечения необходимых кандидатов существует много методов: агентства по трудоустройству; объявления в газетах, по радио и телевидению; расклеивание объявлений и т.п.

Отбор кандидатур происходит обычно в несколько этапов. Первичное выявление претендентов происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета предприятия, важности должности, престижности данной организации и т.д. С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с кандидатом для ознакомительного собеседования, которое позволяет отсеять большую часть претендентов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность. Для этого используют следующие методы:

— целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание и т.п.;

— тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших претендентов, так и для отсева слабых. Преимущества тестирования состоят в оценке профессиональных качеств данного кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение и отбирает лучшего из претендентов. Такое собеседование проводится обычно с группой кандидатов (два-три человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Ошибками при отборе кадров считаются:

— отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

— поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

— нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

— ориентация на формальные заслуги;

— прием людей без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Условия, на которых принимается на работу отобранный кандидат, обычно излагаются в форме договора с правами и обязанностями обеих сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, где излагаются все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить и работника, и нанимателя от претензий в случае возникновения спора.

Обучение персонала

В процессе отбора кандидатов руководитель организации или ее подразделения останавливает свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Поэтому вновь на- бранный персонал целесообразно адаптировать к условиям и особенностям работы в данной организации.

Для этого на рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, которые проводятся, чтобы ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими. Поступившего сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с подразделением и обстановкой в нем, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках, информируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета, однако не забывая и тех, у кого трудный характер. Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, тем самым облегчает ему адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы, обеспечивает более быструю и полную включенность в общую деятельность данного коллектива.

Всем сотрудникам организации необходимо обновлять свои знания по различным аспектам деятельности с учетом выполняемой ими работы. Обучение персонала необходимо проводить всякий раз, когда намечается внедрение чего-либо нового в работе организации. Это может быть новая продукция, новые технологии, оборудование, способы организации работы и т.д. Персонал в итоге такого обучения должен в деталях знать вводимые новшества и уметь эффективно работать в условиях их использования.

Учитывая динамизм современной жизни, быстрые изменения в различных сферах деятельности организации, возникает периодическая потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:

— персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;

— сотрудники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;

— повышается чувство удовлетворенности своей работой, поскольку люди чувствуют, что их ценят;

— в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение можно проводить различными методами:

— на рабочем месте;

— короткие консультации, инструктаж в процессе работы;

— организованные курсы обучения в течение какого-то времени;

— краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Выбор метода обучения зависит от следующих факторов:

— целей и задач обучения;

— срочности обучения;

— финансовых возможностей предприятия;

— наличия инструкторов, учебных материалов, помещений;

— характеристики участников обучения (их квалификации, мотивации, уровня подготовки);

— квалификации и компетенции преподавателей и т.п.

Целесообразно продумать и такие вопросы: кто будет осуществлять обучение; кого необходимо обучать; где организовать обучение; какова продолжительность обучения; какова его стоимость?

При выборе метода обучения необходимо учитывать, что обучаемые сохраняют в памяти: 10% — того, что читали; 20% — того, что слышали; 30% — того, что видели; 50% — того, что слышали и видели; 70% — того, что слышали, видели и обсуждали; 80% — того, что говорили сами; 90% — того, что делали сами.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности, обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции (коллегой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на выполнение конкретных операций и процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучаемого, является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков труда.

Наставничество является наиболее часто применяемым методом профессионального обучения, который характеризуется тем, что настав- ник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подчиненных без освобождения от основной работы. Применяется для обучения разных категорий работников — от рабочих до руководящих должностей.

Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника. Успех обучения решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, осуществлять конструктивную обратную связь о результатах работы.

Ротация представляет собой перемещение работника с одной позиции на другую с целью ознакомления с новыми направлениями работы, приобретения новых навыков. Время такого передвижения может составлять от нескольких дней до года. Достоинства ротации как метода обучения состоят в следующем:

— она необходима предприятиям, требующим от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями;

— помимо чисто обучающего эффекта, оказывает положительное воздействие на мотивацию;

— помогает сотруднику найти себя в организации;

— способствует преодолению стресса, вызываемого однообразными производственными функциями;

— ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов;

— расширяет кругозор и социальные контакты на рабочем месте;

— инициирует новые идеи, подходы к решениям проблем.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Тем не менее, для повышения квалификации персонала такое обучение необходимо.

После завершения программы обучения целесообразно оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, сделать анализ их комментариев и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.

Для того чтобы хорошо подобранный и должным образом обученный персонал продуктивно работал, очень важно использовать современные формы организации работы сотрудников, в полной мере применять принципы эффективного управления персоналом.

Организация работы командой

В целях организации эффективной работы очень важно формировать коллектив не просто как набор отдельных специалистов, а путем создания дееспособных групп — команд.

Команда — это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. Как показывает опыт, работа командой намного продуктивнее, чем работа такого же количества людей, но не объединенных в команду. Команда — это одно целое, организм, который имеет психологические и материальные пре- имущества. Поэтому групповые решения, групповая работа всегда эффективнее, чем работа отдельных разрозненных личностей. Это обусловлено высоким уровнем энергии, рождающейся в группе (команде), что можно выразить так: 2 + 2 > 4. Поэтому менеджеры должны воспринимать своих подчиненных как группу и поддерживать общение с ними как с группой.

В чем же состоит сила команды?

Для понимания ее сути и высокого внутреннего потенциала рассмотрим известный пример с хоккейной командой. Ясно, что, когда на лед выходит группа хоккеистов, это не просто люди, умеющие играть в хоккей. Это внутренне сплоченная команда игроков, состоящая из людей тщательно отобранных, совместимых между собой, понимающих друг друга с полуслова, готовых в любой момент прийти на выручку друг другу, и в то же время — у каждого игрока своя особая роль в команде в соответствии с его индивидуальными способностями. Такая команда, владеющая мастерством, настроенная на победную игру, под руководством опытного тренера несомненно добьется высоких результатов.

Вот почему и менеджеру в своей работе так важно при подборе персонала создать хорошую команду, чтобы с ее помощью добиваться высоких результатов в деятельности предприятия. При формировании такой команды необходимо учитывать ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность ее работы (табл. 8.2).

Самая эффективная группа — это та, в составе которой находятся творческие личности с индивидуальными чертами характера, но совместимые друг с другом, чьи взгляды способствуют достижению общих целей организации и созданию духа коллективизма. Следует уточнить, что в данном случае речь идет о группе (команде) в первичном коллективе (отделе, секторе, участке, бригаде).

Любая команда является группой, но не всякой группе присущ командный дух. При этом крепкая, сформировавшаяся команда будет иметь более высокие результаты, чем отдельные сотрудники организации, за счет того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть единого целого. На основе этого в команде возникает так называемый синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных результатов ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в команде по сравнению с отдельными сотрудниками более ярко выражены такие характеристики, как единые ценности, внутренние взаимосвязи, согласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.

Для сплоченной команды характерной чертой является изучение всего происходящего в коллективе с целью постоянного самосовершенствования. Работа команды зависит от взаимоотношений ее членов и ряда других условий, которые перечислены ниже.

1. Все члены команды должны четко представлять себе и разделять цели совместной работы.

2. В команде профессиональные навыки каждого члена коллектива известны остальным и функции четко распределены.

3. Организационное строение команды соответствует решаемой задаче.

4. В команде задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.

5. Среди членов команды развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.

6. Коллектив команды имеет достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.

7. Команда поддерживает своих членов и создает между ними тесные взаимосвязи.

8. Отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

8.6. Принципы эффективного управления персоналом

Под управлением персоналом- понимаются все те практические мероприятия, с помощью которых руководитель побуждает своих подчиненных к действию в целях Достижения результатов. При этом полезно опираться на ряд принципов.

Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых он может определять, что нужно делать (вопрос количества и качества) и в каком направлении.

Хорошее управление свидетельствует о том, что менеджер активно руководит персоналом. Речь, однако, идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки. Руководитель должен говорить таким языком, чтобы подчиненный его понимал.

Эффективное управление предполагает, что с точки зрения человеческих отношений проблем нет. Хороший контакт улучшает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие слухи и недоразумения и разрешает все проблемы еще в зародыше, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

Общение — это улица с двусторонним движением, т.е. вы как менеджер должны быть готовы выслушивать и лестные высказывания, и критические замечания в свой адрес, и вам следует серьезно относиться к предложениям коллектива.

При правильном управлении исключается наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. В межличностных противоречиях нет ничего опасного, если только с ними быстро справляются.

Важным принципом успешного управления является верное соизмерение задачи и способностей человека. Реализация этого принципа позволяет ставить перед работником те задачи, которые он в состоянии решить успешно.

Управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т.е. он должен получить от подчиненных реакцию удовлетворения. Если у менеджера хороший контакт с сотрудниками и он прислушивается к их замечаниям, то нетрудно узнать, чем их можно заинтересовать. Стимулами могут служить самые различные факторы: размер заработной платы, условия работы, поездки, пенсии, льготы, продвижение по службе и др.

Важно помнить и о том, что результаты достигаются не сразу. Не стоит ожидать моментальных успехов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. Также, с точки зрения управления, следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.

При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что вы руководите человеком, который нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении.

Названные принципы управления персоналом можно сжато изложить в форме следующих практических рекомендаций.

1. Говоря о результатах и поставленных целях, выражайтесь четко и однозначно. Удостоверьтесь, что их уяснили.

2. Говорите с подчиненным понятным языком. В сомнительных случаях спрашивайте, понял ли он сказанное.

3. Поддерживайте нормальные взаимоотношения со всеми подчиненными. Заботьтесь о том, чтобы на вас (как на руководителе) не отражались чьи-то плохие взаимоотношения.

4. Соотнесите согласованные конечные цели со способностями подчиненных и определите каждому правильное место. Следите за тем, чтобы достижение конечных целей требовало от подчиненных достаточно серьезных усилий. Задачи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком легкие задачи.

5. Контролируйте достижение результатов.

6. Следите за психическим и физическим состоянием подчиненных, а также реагируйте немедленно при появлении критических моментов.

7. Обеспечивайте положительное подкрепление или вызывайте максимальное число реакций удовлетворения.

8. Избегайте отрицательного подкрепления; не вызывайте реакции недовольства; критикуйте мотивированно.

9. Стремитесь к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.

10. Будьте активным руководителем. При этом не занимайтесь опекой подчиненных и не вмешивайтесь в детали.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒