Тема 1. Роль учета воздействия внутренней и внешней

Тема 1. Роль учета воздействия внутренней и внешней

Среды на предприятии

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой, созданные людьми системы, то эти переменные в основном являются результатом управленческих решений. Внутреннюю среду организации составляют такие элементы как миссия, цели и задачи, материально- технические ресурсы, финансовые ресурсы, структура организации, технология, организационная культура и персонал.

Таким образом, внутренняя среда – это совокупность агентов действующих внутри предприятия, и их отношений, возникающих в процессе финансово – хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда предприятия множеством факторов, которые тоже называют внутренними, поскольку формируются своим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на ее результаты, и на перспективы развития.

Анализ факторов внутренней финансовой среды призван характеризовать не только объем финансового потенциала предприятия, но и эффективность его использования. В укрупненном виде внутреннюю среду предприятия можно представить как совокупность факторов, изложенных в таблице 1.

Таблица 1

Наиболее важные факторы внутренней финансовой среды

Сфера финансового развития предприятия	Факторы внутренней финансовой среды
1. Потенциал формирования финансовых ресурсов предприятия	1.Операционный леверидж. 2.Политика формирования прибыли предприятия. 3.Амортизационная политика предприятия. 4.Налоговая политика предприятия. 5.Дивидендная политика предприятия. 6.Эмиссионная политика предприятия. 7.Уровень кредитоспособности предприятия. 8.Среденевзвешенная стоимость капитала.
2. Уровень эффективности инвестиции предприятия	1.Инвестиционная политика предприятия в разрезе направлении и форм инвестирования. 2.Структура инвестиционных ресурсов. 3.Структура активов реализованных инвестиционных проектов. 4.Оборачиваемость активов реализованных инвестиционных проектов.
3. Уровень финансовой безопасности предприятия	1.Политика управления оборотными активами предприятия. 2.Состав текущих финансовых обязательств. 3.Структура капитала. 4.Политика управления денежными потоками предприятия. 5.Уровень самофинансирования инвестиции. 6.Политика управления финансовыми рисками предприятия. 7.Формы страхования финансовых рисков. 8.Методы диагностирования симптомов финансового рынка.
4. Уровень качества управления финансовой деятельностью предприятия	1.Уровень образования финансовых менеджеров. 2.Широта финансовой информации, формируемой системой управленческого учета. 3.Прогрессивность используемых форм и методов анализа планирования и контроля финансовой деятельности 4.Уровень технической оснащенности финансовых менеджеров 5.Эффективность организации структуры управления финансовой деятельностью.

Внутренние факторы формируются самим предприятием, в первую очередь его руководством

Внешняя среда представляется как сложная, многомерная полифункциональная система, выступающая в виде структурно-пространственного окружения. Предпринимательская структура является открытой системой, внутренняя среда которой может видоизменяться под влиянием внешней среды, так как в ней проявляется конечный итог функционирования субъекта предпринимательства.

Внешняя среда организации оказывает разнообразное влияние, либо предоставляя благоприятные условия и воз­можности для эффективной деятельности, либо создавая угрозы для ее существования. Внешняя среда разнообразна и неоднородна по своему составу, она подразделяется на среду прямого воздействия (непосредственное окружение — микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреду).

К общим характеристикам внешней среды относятся: и взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность (изменчивость), неопределенность.

Состав наиболее важных факторов внешней финансовой среды непосредственного влияния, который приведен в таблице 2.

Таблица 2

Тема 2. Организационный менеджмент

Организационный менеджмент — область менеджмента, основной целью которой является формирование организации как системы, предназначенной для эффективной реализации её целевого назначения.

Ключевой фигурой в данном виде менеджмента является Организатор, который конструирует бизнес-систему из множества разрозненных элементов — кадров, финансов, техники и т.д. В этом процессе основной акцент делается на постановку и декомпозицию целей, выбор исполнителей и распределение ответственности.

Таким образом, основное отличие организационного менеджмента от других видов управления, заключается в комплексности, в то время как финансовый, кадровый и другие виды менеджмента являются более узконаправленными и функционируют в рамках ранее выстроенной и настроенной организационной системе.

В наше время роль организационного менеджмента постоянно растёт. Дело в том, что из-за высокой конкуренции предприятия вынуждены оперативно выводить на рынок новую продукцию, что требует постоянной готовности к организационным изменениям.

Но всё равно, наблюдается дефицит управленцев, которые способны организовать с нуля новое дело, настроить его и придать импульс для дальнейшего развития. Порой складывается парадоксальная ситуация, когда есть инвестиции, но нет грамотных исполнителей, способных организовать под них бизнес.

В основе современных технологий организационного менеджмента лежит моделирование бизнеса с помощью современных информационных технологий. Данные модели призваны максимально точно описать все ключевые аспекты деятельности предприятия. С их помощью обеспечивается единство стратегического и тактического контуров управления, проводится оптимизация структур и процессов.

Большую роль в организационном менеджменте играют не только топ-менеджеры, но и управленцы среднего звена, которые должны творчески и инициативно подходить к решению задач, поставленных на стратегическом уровне.

Тема 3. Коммуникационный менеджмент.

Паблик релейшнз

Коммуникационный менеджмент – это совокупность накопленных в мировой практике принципов, методов, средств и форм влияния коммуникаторов на cодержание потоков информационного взаимодействие людей, их групп, общественных и политических формирований в процессе общения с целью решения тактических и стратегических задач по управлению общественными отношениями.

Такое определение коммуникационного менеджмента позволяет сформулировать ряд положений:

- особенностью коммуникационного менеджмента является то, что он не рассматривает систему управления информационным процессом с точки зрения техники (источник, сообщение, передатчик, каналы, помехи, приемник, обратная связь), а акцентирует внимание на социальном аспекте технологии управления, где определяющим компонентом является человеческий фактор;

- основное предназначение коммуникационного менеджмента – влияние на информационное воздействие людей, их групп и формирований;

- коммуникационный менеджмент – это управленческий процесс, а информация это то, что передается в ходе процесса;

Один из основоположников теории менеджмента А. Файоль выделил следующие функции управления: – предвидеть; – организовать; – руководить; – координировать; – контролировать. Рассматривая этот набор управленческих действий как базовый, соотнесем его с управлением коммуникацией. Таким образом, управлять коммуникацией - это значит: – определять цели коммуникации; – определять пути достижения этих целей и конкретные действия, направленные на достижение целей; – организовать осуществление этих коммуникативных действий; – координировать взаимодействие коммуникаторов; – контролировать;

– корректировать процесс по результатам коммуникации.

Исходя из традиционных задач менеджмента, и учитывая особенности человеческих коммуникаций можно утверждать, что функциями коммуникационного менеджмента являются:

− аналитико-прогностическая (анализ, использования, прогнозирования тенденций);

− организационно-управленческая (обеспечение целей организации или служб ПР, организаторская и управленческая деятельности по выполнению намеченных планов, оперативная выработка ответных мер и др.);

− коммуникативно-информационная (достижение взаимопонимания, гармонии, обеспечение руководства организации необходимой информацией);

− консультационно-методическая (выступает в качестве советника руководителя, кандидата в депутаты и др.).

Основными задачами коммуникационного менеджмента на предприятии являются:

- формирование корпоративной общности коллектива и создание соответствующей мотивации сотрудников; - поддержка и развитие корпоративной культуры — корпоративных ценностей и норм поведения; - информационная поддержка управленческих решений; - коммуникационное управление изменениями (реструктуризация компании, сокращение, освоение новых технологий, слияние бизнесов), сокращение противодействия вносимым изменениям; - выявление коммуникационных и управленческих проблем компании, способствование предупреждению конфликтов в коллективе.

Роль менеджера по коммуникациям заключается в том, чтобы служить центральным звеном в системе контроля над коммуникациями в организации, т.е. не самому быть коммуникатором, а стать менеджером или руководителем, обучающим других процессу коммуникации. Принцип посредничества, лежащий в основе управления коммуникациями, предполагает, что ситуации, в которых такой работник выступает как коммуникатор, достаточно ограничены. Гораздо чаще он действует как проектировщик, контролер, руководитель процессов, в которых он сам не принимает непосредственного участия. По этой причине результат его деятельности менее очевиден.Менеджер должен контролировать не только потоки коммуникации к персоналу организации, но и потоки, направленные на внешние аудитории. Всмысле контроля, осуществляемого менеджерами по коммуникациям, высшее управленческое звено — это не более чем еще одна группа общественности.Каждый член организации в то или иное время (а иногда — и одновременно) выступает в роли передатчика и приемника сообщения. Менеджер по коммуникации находится в центре потока коммуникаций, он анализирует возникающие проблемы, затем решает, какие изменения можно внести с помощью коммуникаций, и выбирает одну или несколько стратегий. Именно поэтому от менеджера по коммуникациям требуется целый набор профессиональных и личностных качеств. Согласно с наиболее распространенной точкой зрения специалистов в сфере менеджмента, требования, которые предъявляются к современному менеджеру, можно разделить на три группы: профессиональные, личностные и деловые

Профессиональные качества характеризуют любого грамотного специалиста, а владение ими является лишь необходимой предпосылкой выполнения обязанностей менеджера. Личностные качества менеджера мало чем отличаются от личных качеств других работников, которые стремятся к уважению со стороны окружающих, поэтому владение позитивными личностными качествами тоже является лишь предпосылкой успешного руководства. Таким образом, менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а именно деловые качества.Модель, приведенная в таблице, дает ориентировочное представление о профпригодности человека для управленческой деятельности. При этом следует иметь в виду статус этой деятельности: административный (топ- менеджер) или функциональный (руководитель аналитического отдела), сферу деятельности (например, логистика или связи с общественностью). В первом случае у менеджеров разные масштабы проявлений организаторских данных, умения планировать и прогнозировать работу с персоналом. Во втором — им необходимы специальные знания и опыт работы в конкретных профессиональных сферах. Эту модель можно дополнить моделью профессиональных требований к менеджеру по коммуникациям. Коммуникационный менеджмент в данном случае в большей степени ориентирован на консалтинговую деятельность в сфере коммуникации. И одним из основных профессиональных требований кменеджеру по коммуникациям сегодня является то, что относится к категории медиа-рилейшнз, где основное внимание уделяется, условно говоря, PR-текстам на всех уровнях: психолингвистический уровень, знаковый уровень, то, что относится к категории определенной символизации и к категории создания образов. Кроме того, выделяется коммуникационная компетенция, которая включает в себя установление контактов и ведение переговоров. Один из основных моментов, на которые сейчас особенно акцентировано внимание, - это концептуальная компетентность, умения и навыки, знания, которые связаны с созданием и реализацией концепции, развития этих концепций и идей, пересекающихся с основными факторами успеха, анализ факторов, которые могут влиять на развитие системы коммуникации той или иной организации.

Коммуникация в организации подразделяется на формальную и неформальную.

В соответствии с этим принципы управления формальной инеформальной коммуникацией в организации также отличаются. Рассмотримкаждую из этих групп принципов.

Принципы организации эффективного коммуникационного процесса с персоналом (формальная коммуникация)

1. Регулярное исследование отношения персонала к организации и менеджменту. Это позволяет выявить проблемы до того, как они станут кризисом.

2. Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как хороших, так и плохих новостей.

3. Персонификация и искренность коммуникаций, их личный характер.

4. В сообщениях для персонала нужно говорить о перспективах развития организации.

5. Инновационность и креативность в выборе коммуникационных решений.

6. Полицентризм и мультинаправленность коммуникаций.

Коммуникационная политика по отношению к неформальной коммуникации. Важную роль в коммуникационных сетях организации играет информация, распространяемая в форме слухов.

Слухи — это совокупность оценочно-нейтральных сведений (истинных или ложных), которые возникают из анонимных источников и распространяются по неформальным каналам. В отличие от официальной информации они не обладают достаточной надежностью и возникают при дефиците или недоверии к информации, идущей от руководства.

Типичные темы слухов - это предстоящие сокращения, способы наказания за опоздание, возможные изменения в структуре организации, предполагаемые перемещения по службе и др. В распространении слухов также участвуют члены организации - носители соответствующих коммуникационных ролей: * «посыльные» - распространяющие слухи; * «интерпретаторы» — они добавляют к слухам собственные соображения; * «скептики» — те, кто сомневается в достоверности слухов; * «сторонники» - те, кто верит им и отстаивает их правоту. * «принимающие решения» - готовые действовать в соответствии со слухами.

Топ-менеджмент организации может использовать канал слухов, чтобыподготовить сотрудников к возможным изменениям, восприятию информации, носящей стрессовый или личностно-значимый характер и т.п. Информация, распространяемая по такому каналу, как правило, встречает меньшую критическую защиту.

Слухи, наносящие вред общей атмосфере компании, должны немедленно пресекаться, публично или путем запуска контр-слуха по тем же каналам. Наоборот, слухи, которые благоприятно воздействуют на сотрудников, должны умело подогреваться.

В целом, менеджеру по коммуникациям в организации необходимо иметь инструменты и технологии, позволяющие:

– изучать уровень и степень информированности персонала и неформальных групп, структурных подразделений по ключевым вопросам жизнедеятельности организации;

– определять информированность административно-управленческого аппарата об оценках его деятельности со стороны управляемых;

– выявлять помехи, искажения, слухи, наполняющие информационное поле;

– выявлять неформальные коммуникационные сети и носителей определенных коммуникационных ролей для оказания им соответственной поддержки (подавления);

– иметь систему внутрифирменного информирования работников, обеспечивающую «прозрачность» и «гласность» деятельности всех структурных подразделений организации и укрепляющую организационные связи;

– организовывать неформальное (неофициальное) общение руководства с рядовыми работниками организации. Организовать эффективную систему обратной связи, позволяющей, во-первых, контролировать своевременность и адекватность усвоения информации, и, во-вторых, ускорить реакцию руководства на инициативы, исходящие снизу.

Среди функций корпоративного коммуникационного менеджмента в промышленности особо выделяются функции коммуникационной безопасности и защиты бизнеса, проведение целевых акций, реализация коммуникативных программ. В соответствии с этими функциями можно выделить два основных направления: технологическое и репутационно-имиджевое. Технологические функции осуществляются посредством корпоративной информационной сети и включают в себя техническое обеспечение коммуникационных процессов. Необходимыми техническими средствами для обмена информацией могут быть разветвленная внутренняя телефонная связь, компьютерная сеть, система связи по электронной почте с удаленными подразделениями, система видеоконференций. Документооборот проходит оперативную обработку исключительно в электронном виде. Создание такой системы должно предусматривать как можно более быстрое прохождение документов от отправителей к получателям. Документы должны быть стандартизированы по форме для более легкого их восприятия получателями. В деловых структурах приняты селекторные совещания, голосовая офисная связь. При презентации проектов широко используются видеоматериалы, стенды, демонстрация графиков с четким указанием дат, объемов, сроков выполнения проектов и т.д. Финансовое подразделение, логистика, маркетинг должны работать исключительно в информационно- технологическом поле. Главное требование, предъявляемое к техническим средствам – это быстрота и точность передаваемой информации, наличие необходимого уровня ее защиты. К технологическим функциям также относится правильная расстановка фильтров на пути информационных потоков. Такие фильтры должны обеспечивать: – адресацию информации по конкретным получателям; – сортировку информации по степени важности для получателя; –предупреждение информационных перегрузок участников коммуникационного процесса; – дозирование информации в зависимости от разрешенной степени доступа к ней сотрудников. Неправильная установка фильтров может разрушить весь коммуникационный процесс. Репутационно-имиджевое направление. Данный вид деятельности коммуникационного менеджмента ориентирован на информационное обеспечение этико-деловой репутации бизнеса или госпредприятия и несет ответственность за технологии формирования инвестиционной привлекательности деловой структуры. Сфера решения этих задач находится в компетенции специалиста по связям с общественностью. На многих предприятиях и в бизнес-организациях созданы службы корпоративной коммуникации. Они состоят из службы информационно технической поддержки, куда входят техническое обеспечение, обновление, инсталяция средств внешней и внутренней связи, а также пресс-службы и/или РR-службы. Задача пресс-службы заключается в освещении деятельности деловойструктуры в СМИ, поддержании с ними корректных отношений. Деятельность РR-службы направлена на создание имиджа команды или топ-менеджеров, освещение и продвижение брендов компании, проведение рекламных и РR-акций, выставок, издание рекламных буклетов, сувенирной продукции.

Метод контрольных вопросов

Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы состав­ляются с учетом особенностей мышления.

На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например:

· какова проблема (в чем заключается проблема)?

· кто участвует в ее решении?

· кто ее создает?

· где она возникла?

· какие возможны варианты решения?

Метод построен на логической структурной основе, но уровень ар­гументации часто бывает не очень высок.

Морфологический анализ

Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизи­ком Цвики, используется в целях расширения области поиска различ­ных вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную клас­сификацию объектов и позволяет на основе построения модели получать новые решения путем составле­ния комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1. определение характеристик объекта или задач;

2. определение разновидностей реализации этих задач;

3. формирование морфологической модели в виде матрицы, где
по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необхо­димо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) реализации кон­кретного решения;

4. получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое но­ вое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по од­ному из каждой строки матрицы;

5. анализ на предмет выявления совместимости элементов в по­лученной комбинации друг с другом. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся рассмат­риваемые варианты оцениваются, сравниваются по критериям, установленным в соответствии с требованиями решения данной про­блемы, и выбирается наилучший вариант.

Метод «мозгового штурма»

Бывают ситуации, когда один человек не может принять оконча­тельное решение. Тогда применяют метод «мозгового штурма» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а за­тем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 г. американс­ким ученым А. Осборном.

Методы мозгового штурма, или мозговой атаки, основываются на следующем психологическом эффекте. Если взять группу в 5—8 чело­век, каждому из которых независимо предложить и индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательс­кой или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить N идей. Если предложить этой группе коллективно высказать идеи по той же задаче, то получится N*к идей. При этом оказывается, что N*k намно­го больше N. Во время сеанса мозгового штурма происходит как бы цеп­ная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.

Метод мозгового штурма предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он ши­роко применяется в управленческой практике с целью получения мак­симального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30 мин, максимум 40 мин). Причем экспертами являются как генераторы идей — специалисты в этой сфере, так и генераторы идей — дилетанты (специалисты в другой сфере).

Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов «штурма». Участников разбивают на «генерато­ров» и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики оценивают их идеи. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон.

Виды мозговой атаки

Правила проведения мозговой атаки:

· краткость высказывания идеи (менее 1 мин);

· отсутствие критики высказанных предложений;

· возможность развития идеи, высказанной ранее;

· возможность записи идей на магнитофонную пленку.

Существует несколько видов мозговых атак.

Прямая мозговая атака («мозговой штурм»). Постановка задачи перед творческой группой — участниками мозговой атаки — может иметь самую различную форму и содержание. Однако в ней должны быть четко сформулированы два момента: что в итоге желательно по­лучить или иметь и что мешает получению желаемого. Постановка зада­чи для «мозгового штурма» должна отличаться краткостью изложения. Она может быть представлена в виде описания проблемной ситуации. Иногда имеет смысл дать более детальное изложение постановки, ког­да описание проблемной ситуации дополняют предварительной фор­мулировкой задачи в соответствии с операцией.

Оптимальное число участников в творческой группе для проведе­ния сеанса мозговой атаки составляет 5—12 человек, хотя допустимо и меньшее, и большее число участников.

Цель проведения прямой мозговой атаки состоит в выработке уп­равленческого решения путем обсуждения предложенных идей для решения данной проблемы. Метод прямого мозгового штурма целесо­образно использовать:

· при решении изобретательских и рационализаторских задач в
самых различных областях техники и видах деятельности, в том
числе управленческой (по форме, деятельности и глубине
проработки);

· на различных этапах решения творческой задачи и на различных стадиях разработки и проектирования изделий;

• в сочетании с другими эвристическими методами.

Обратная мозговая атака. В основе обратной мозговой атаки
лежит закон прогрессивной конструктивной эволюции. Согласно этому закону переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. Таким образом, обратная мозговая атака не генерирует идеи, а целиком направлена на критику уже имеющихся идей.

Метод обратной мозговой атаки ориентирован на решение первой творческой задачи, то есть цель обратной мозговой атаки заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Объектом обратной мозговой атаки может быть конкретное изделие, процесс, сфера обслуживания и т. д.

Формулировка задач для обратной мозговой атаки должна содержать краткие и достаточно исчерпывающие ответы на следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить, какие недостатки объекта известны, что требуется получить в результате мозговой атаки, на что нужно обратить особое внимание.

Обратная мозговая атака может быть использована в следующих случаях:

· при уточнении постановки изобретательских и рационализа­торских задач;

· при разработке технического задания или технического предло­жения;

· при проведении экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.

Двойная мозговая атака. Суть двойной мозговой атаки заключается в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, затем еще раз повторяется прямая мозговая атака. При двойной мозговой атаке число участников может возрасти до 20 и более человек. Обсуждение задачи идет в непринужденной обста­новке и во время перерыва, при этом допускается критика высказанных идей, причем как бы «неофициальная». После перерыва генерация выс­казанных идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.

Теневая атака: мнения фиксируются на бумаге, затем выполняется их обработка.

Метод индивидуального мозгового штурма: человек поочередно вы­полняет роли «генератора» и «критика».

Метод дерева решений

Метод имеет несколько вариаций — дерево решений, дерево целей, эффективно реализуется путем коллективной экспертизы.

Суть метода дерева целей сводится к тому, что группа экспертов дает свою оценку всем направлениям и вариантам решения проблемы, вы­деляя наиболее приоритетный путь (вариант).

Метод показывает «пробелы», которым не уделили внимания.

Принцип построения:

1. четкая иерархия;

2. полнота.

Формирование результатов выполняется в несколько этапов.

Этап 1. Формирование группы экспертов с высоким уровнем ком­петентности. Количество экспертов может быть от 7 до 15 человек. В состав группы, как правило, включаются эксперты, которые непос­редственно работают в этой области знаний. При этом уровень их ком­петентности К_тмп оценивается с учетом их осведомленности (коэффи­циент осведомленности К _осв) и аргументации их предложений (коэффициент аргументации К ):

Осведомленность и аргументированность определяются следующи­ми характеристиками:

1. наличие у экспертов научных трудов в этой области (их теорети­ческая база, образование);

2. наличие у экспертов опыта работы в данной сфере;

3. источники аргументации (специальная литература, периодичес­кая и патентная литература, всевозможные отчеты, электронные средства передачи информации, в том числе Интернет);

4) участие в симпозиумах, конференциях и совещаниях.
Совокупность этих оценок характеризует уровень компетентности каждого члена экспертной группы.

Считается, что допустимый уровень компетентности группы экс­пертов должен быть больше или равен 0, 67. В этом случае группа име­ет основание приступить к экспертным оценкам. В противном случае необходимо еще раз проанализировать состав группы с целью отстра­нения от работы менее компетентных экспертов.

Этап 2. Оценка относительной значимости, приоритетности, ко­торая производится экспертами на каждом уровне дерева целей.

Для этого используется система балльных оценок — как правило, 5-ти или 10-балльная.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)

Метод ФСА применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функ­ционирования подразделений. Он является универсальным методом выбора решений, позволяющим добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопро­са о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод ФСА хорошо себя зарекомендовал в управленческой прак­тике разработки и принятия решений: он обладает высокой практи­ческой полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выяв­ление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затрата­ми на их реализацию.

Метод платежной матрицы

Это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда:

· число альтернативных вариантов разумно ограничено;

· нет полной определенности в отношении того, что может про­изойти (неопределенность среды).

В данном случае платеж — это денежное вознаграждение за конк­ретную стратегию (работу) с учетом конкретных обстоятельств.

Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде мат­рицы, то получится платежная матрица. Менеджер (руководитель) должен объективно оценить вероятность совершения события и рас­считать ожидаемое значение вероятности. Вероятность события варь­ируется от 0 (когда событие определенно не произойдет) до 1 (когда оно определенно произойдет). Сумма всех вероятностей равна 1. Вероятность может быть определена на основе экспертной оценки ру­ководителя. Она прямо влияет на определение ожидаемого значения альтернативы.

Метод сценариев

Метод сценариев используется в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде.

Сценарий — описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений.

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возмож­ных вариантов сценария:

1. оптимистического;

2. пессимистического;

3. ожидаемого, наиболее вероятного.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегичес­кого развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации;

б) выполняются согласование со всеми участниками проекта ре­шения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса;

б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышен­ными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по не­скольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтер­нативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все­
возможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с уче­том следующих критериев:

· высокая сочетаемость, совместимость предположений, входя­щих в набор;

· наличие большого числа значимых переменных;

· высокая вероятность событий, относящихся к набору предпо­ложений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер
(фирмы) с предположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректиру­ются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал про­гнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

Тема 7. Управление рисками

Риск – событие или группа родственных случайных событий, наносящих ущерб объекту, обладающему данным риском. Данное определение сразу влечет за собой необходимость расшифровки понятие, в него входящих.

Случайность – невозможность точно определить время (а иногда и место) его возникновения.

Под объектом понимается материальный объект или имущественный интерес. В качестве материально объекта может выступать человек или какое-либо имущество, а имущественного интереса – некое нематериальное свойство объекта, например, прибыль.

12345Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Особенности учета в строительстве
2. I. ПОЧЕМУ СИСТЕМА МАКАРЕНКО НЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ
3. I. Теоретические основы использования палочек Кюизенера как средство математического развития дошкольников.
4. I.2. Роль ландшафтного дизайна в проекте музыкальной школы
5. II семестр – срок сдачи контрольных работ до 1 апреля текущего учебного года.
6. II. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ (ГРАФИЧЕСКИХ) РАБОТ
7. II. Система обязательств позднейшего права
8. II. Соотношение — вначале самопроизвольное, затем систематическое — между положительным мышлением и всеобщим здравым смыслом
9. II.2.6. Методы математической статистики
10. III. Контроль достижения целей курса
11. III. контроль достижения целей курса
12. III. Проблемы внешней политики Турции