ВОЗНИКНОВЕНИЕ И РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ НАУКИ

Лекция 1

ВОЗНИКНОВЕНИЕ И РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ НАУКИ

Понятие организации

Зарождение управленческой науки

Эволюция управленческой мысли

Понятие организации

Изучение менеджмента начинается с определения понятия «организация».

Некоторая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех целей.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем следующее определение:

Зарождение управленческой науки

Формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить в процветающих организациях древности, но в целом, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Например, пропорция между руководителями и неруководителями была гораздо меньшей, было меньше руководителей среднего звена. Прежние организации стремились иметь малочисленную группу руководителей высшего звена, которые сами принимали практически все важные решения.

Очень часто руководство осуществлялось одним человеком, это был как бы театр одного актера. Если лицо на верхнем уровне управления был хорошим лидером и правителем, как Юлий Цезарь, например, тогда все шло более или менее гладко. Когда к власти приходил такой неумелый руководитель, как Нерон, жизнь могла погрузиться во мрак.

Были в истории примеры организаций, которые управляются также, как организации управляются и в наше время. Ярким примером служит Римская католическая церковь. Простая структура: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходской священник, определенная еще основателями христианства, успешно функционирует и в настоящее время и является более «современной», чем структура многих организаций, появившихся только сегодня.

Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до ХХ века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими. Истинного интереса к способам и средствам управления не существовало.

В начале XIX века Роберт Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации при помощи других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы справедливой и открытой оценки работников и с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти формы феноменально новаторские для своего времени, явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя. Люди издалека съезжались на его фабрику в Нью-Ланарке, в Шотландии, чтобы воочию увидеть «этот замечательный социальный эксперимент». Но, несмотря на то, что фабрика была исключительно прибыльной, другие бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Оуэна. Ни один из них не последовал его примеру.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г . Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления». Понимание того, что организацией можно управлять систематизировано возникало в течение длительного периода времени, начиная с середины XIX века до 20-х гг. века нынешнего. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилось в Америке.

Почему именно в Америке? США в начале ХХ века была практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Миллионы европейцев, стремящихся улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку в XIX веке, создав тем самым огромный рынок рабочей силы, состоящий из трудолюбивых людей. США почти с самого начала своего возникновения серьезно поддерживали идею образования для всех, желающих получить его. Образование способствовало росту числа людей, интеллектуально способных выполнять различные роли в бизнесе, включая управление.

Трансконтинентальные железнодорожные линии, строительство которых было завершено в конце XIX века, превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. Интересно, что в то время практически не существовало государственного регулирования в бизнесе. Невмешательство позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами. Эти и другие факторы сделали возможным формирование крупных отраслей, крупных предприятий, настолько крупных, что они требовали формализованных способов управления.

Появление и оформление управления как науки частично было ответом на потребности большого бизнеса, частично – попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции, и частично - достижением небольшой группы людей, имеющих горячее желание открыть самые эффективные способы работы.

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации.

СИСТЕМА – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все части системы взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно.

Все организации являются системами. И точно также, как врач будет собирать информацию о дыхании пациента, о его обмене веществ, пульсе, привычках в еде и о других жизненно важных функциях, прежде чем поставить диагноз и выписать лекарство, так и хороший руководитель должен собирать информацию обо всех существенных элементах организации, для того, чтобы диагностировать проблемы и предпринимать корректирующие действия.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогают объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Ни одна из школ всерьез не задумывалась над воздействием среды на организацию. В настоящий момент широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации.

8.Ситуационный подход. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х гг. не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.

Как и системный, ситуационный подход, скорее, способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Но ситуационный подход признает, что хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться.

Лекция 2

ВНУТРЕНЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда организации

Внешняя среда организации прямого воздействия

Лекция 3

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Сущность и функции стратегического планирования

Цели организации

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Например, если основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1, 5 долл.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Выбор миссии. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать данный вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. То есть, чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты? » и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? »

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

- Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, на фирме «Сэн Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей всех сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год. 2) увеличить продвижение по службе на 15% в год и 3) снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников.

Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. К тому же это становится важным для выполнения контрольных функций.

- Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени. Следует точно определять, когда должен быть достигнут результат. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Для тактических планов характерны следующие характеристики:

Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Японцы больше уделяют внимания целям по сравнению с западными кампаниями. Прежде всего, в японских компаниях имеются цели в настоящем смысле этого слова: стремления, которые не могут быть удовлетворены, но, тем не менее, они представляют собой что-то, чего стоит добиваться и в какой направлении работать, например, внести свой вклад в развитие общества. Наиболее поразительным отличием является одинаково сильная ориентация японских компаний на краткосрочное и долгосрочное планирование в отличие от современных американских кампаний, которые сосредотачивают свои усилия на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочным целям, или от тенденции некоторых европейских компаний сосредотачиваться на долгосрочных целях в ущерб поквартальным показателям…

Другим крупным отличием в маркетинговых целях является акцент японских компаний на долю рынка и объем операций на рынке по сравнению с финансовой прибылью. Японцы с самого начала обладают хорошим интуитивным пониманием глубинной сущности теории «опыта», которая показала связь между «опытом», или объемом измеряемой доли рынка, и затратами. Чем больше опыт, тем ниже затраты. Чем ниже затраты, тем сильнее конкурентоспособность и выше долгосрочная прибыльность, которая становится результатом и наградой за хорошее поведение, а не за буквальное следование к желаемой цели.

- В-третьих, цель должна быть достижимой. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

- В-четвертых, наконец, чтобы цели были эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Лекция 4

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

Лекция 5

Лекция 6

Сущность и смысл контроля

Процесс контроля

Сущность и смысл контроля

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответствующим образом к ним адаптироваться. Определить, достигла ли организация своих целей, удается при помощи контроля.

Слово контроль рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. д. – в общем все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Лекция 7

КОММУНИКАЦИИ

Коммуникационный процесс

Обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется. В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывалось неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией неэффективным. Как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация – это обмен.

Чтобы обмен информацией стал эффективным, подчиненный должен сообщить начальнику, как он понимает задачу и ожидания руководителя в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвующих в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Каждый из этих этапов может быть одновременно точкой, в которой смысл, передающийся от одной стороны к другой, может быть искажен или полностью утрачен. Эти этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных точках.

К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этапе зарождения идеи, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Чтобы осуществить обмен эффективно, отправитель должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Что действительно необходимо, так это осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией буде менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав записку по случаю. Однако по этим каналам не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или более средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми.

Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель не сочтет понятной и привлекательной одновременно.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел ввиду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин, о которых речь пойдет ниже, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя смысл сообщению.

Обратная связь и помехи. Прежде чем обсуждать различные препятствия на пути обмена информацией, необходимо усвоить две важные концепции – обратной связи и помех.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Руководитель не может думать, что все сказанное и написанное им, будет в точности понято так, как он замышлял.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума варьируют от языка до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Высокий уровень шума определенно приведет к заметной утере смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена.

3. Проблемы, обусловленные восприятием.

Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее.

Одна из преград, обусловленных восприятием, возникает по причине конфликта между основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Отсюда следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле.

Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же.

Семантические барьеры – проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значение для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Полный словарь английского языка приводит около 14 тыс. возможных определений к 500 наиболее употребительным словам.

Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если вы говорите подчиненному «Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность» - что вы на самом деле имеете ввиду: «как можно скорее» или «когда у вас будет время»?

Как можно видеть для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значения, которые вы вкладываете в слова, используемые вами.

Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная коммуникация происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения – все это примеры невербальной коммуникации.

По мнению антрополога Эдуарда Т. Холла, лидер ОПП Ясир Арафат носил темные очки, чтобы люди не могли наблюдать за его реакциями по расширению его зрачков. Ученые недавно установили, что зрачки расширяются, когда вас что-то заинтересовывает. По Холлу, о реакции зрачков в арабском мире знают уже сотни лет.

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются ввиду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл. Вопрос: «У вас есть какие-нибудь идеи? » - на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Произнесенный резким авторитарным тоном с раздражением во взгляде этот же вопрос может быть истолкован следующим образом: «Если вы знаете, что для вас хорошо, а что плохо, не предлагайте никаких идей, которые противоречат моим».

В книге «Невербальная коммуникация» Мехребиен указывает, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% - через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам.

Нужно добиваться, чтобы используемые для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую необходимо сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку позволяет установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который изначально придавался. Ниже мы предлагаем ряд способов обеспечения обратной связи для совершенствования умения поддерживать межличностные контакты.

Многим кажется, что слушать – означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Как показали исследования, управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью.

Важно услышать конкретные излагаемые вопросы, но мало воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувствам. Почувствовав, что разговаривающий с вами сотрудник встревожен, рассержен или просто в бешенстве от чего-то, вы можете, например, сказать следующее: «Мария Ивановна, в вашем голосе звучит тревога. Почему бы вам не быть со мной откровеннее? » или «Петр Петрович, давайте поговорим об этом. Мне кажется, вам хочется это обсудить». Выслушивание фактов и чувств – это выслушивание сообщения полностью.

Помимо умения эффективно слушать, существует еще ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

1) Прояснение собственных идей перед их подачей означает необходимость систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые нужно передать.

2) Исключение из сообщения двусмысленных слов и утверждений. Вместо фразы: «Принесите мне отчет, как только вам представится удобная возможность», скажите лучше: «Чрезвычайно важно, чтобы я получил отчет утром в четверг. Тогда у меня будет время его просмотреть и попросить у вас уточнений, которые мне могут понадобиться к совещанию, намеченному на 9 утра в пятницу».

3) Контроль за языком собственных поз, жестов и интонаций с целью не посылать противоречивых сигналов. Необходимость взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас ваш собеседник.

4) Демонстрация (излучение) эмпатии и открытости. Эмпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру». Это все равно что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности интересы? В каком он сегодня настроении? ». Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере.

Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека. Э то вовсе не означает, что следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это означает только, что вы пытаетесь понять его слова.

5) Установление обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них – задавать вопросы. Задав вопрос, необходимо внимательно выслушать и сравнить услышанное с тем, что именно вы изначально пытались сообщить.

Другой способ задавать вопросы – заставить человека пересказать ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать? »

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы, т.е. у становления того, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить.

Наконец, еще один способ установления с подчиненными обратной связи – проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому, к примеру, можно выделить определенный час в течение дня, выслушать подчиненных по любому интересующему руководителя вопросу.

Лекция 8

Рациональные решения

Рациональные решения – это такие, которые обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. Они имеют определенные этапы.

1) Диагностика проблемы. Это первый шаг, т.е. это определение или диагноз проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Полностью определить проблему зачатую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Как принято говорить, правильно определить проблему – значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом, типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть дела для выявления причин неэффективности организации. Общая ошибка некоторых руководителей – это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов и т.д. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри ее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒