Понятие управленческого решения

Решение вообще – это выбор альтернативы.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

К примеру, в больнице лицо, ответственное за составление графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если нормами предусмотрена одна медсестра на десять пациентов, то решение принимается автоматически – на этаже с 50 пациентами нужно иметь 5 медсестер.

Благодаря подобному программированию экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, то решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными. В высшей степени желательно сообщить об обоснованиях и методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные – решения, которые требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. При таких решениях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.

Компромиссы. Практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающее все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. К примеру, некоторые организации – фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» - решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к кампании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

В итоге руководитель принимает решение, которое с учетом всех факторов представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ. Необходимо иметь в виду два момента: во-первых, принять решения легко – трудно принять хорошее решение. Во-вторых, принятие решения – это психологический процесс. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.

Решения, основанные на суждениях – такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось в исходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного процесса полезна, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Простой пример касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходи сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100%. Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени М.В.А., получивших высокие оценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с другими дипломами. Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать за всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. В результате боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Рациональные решения

Рациональные решения – это такие, которые обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. Они имеют определенные этапы.

1) Диагностика проблемы. Это первый шаг, т.е. это определение или диагноз проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Полностью определить проблему зачатую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Как принято говорить, правильно определить проблему – значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом, типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть дела для выявления причин неэффективности организации. Общая ошибка некоторых руководителей – это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов и т.д. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри ее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Однако увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятия решений.

Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководством сужение полномочий всех членов организации.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на критерий стоимости – не дороже 10 тыс. долл., экономичности – не менее 20 км на литр бензина, вместимости – пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3) Определение альтернатив – формулирование набора альтернативных решений проблемы. Надо иметь в виду, что рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Возможность бездействия также может рассматриваться как альтернатива.

Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то теперь вы стоите перед выбором нескольких моделей, которые по вашему мнению удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4) Оценка альтернатив. Исследования показывают, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны.

В примере с автомобилем можно выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит оценку 5. а наиболее дорогой – 1 балл и т.д., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует «взвесить» свой выбор, умножив на 2 балл внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.

5) Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим».

6) Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Чаще руководитель вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, причем подход типа «я начальник, ты дурак» сегодня, в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Тем не менее, бывают ситуации, когда участие работников в принятии решений, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

7) Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать является установление обратной связи. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в качестве рекомендаций.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒