Какпревратитьгруппу в коллектив

⇐ ПредыдущаяСтр 22 из 34Следующая ⇒

Если выубедились, чторуководимаявами группаколлективомне является, ждите неприятностей, когда настануттрудные времена.А кто этим должензаниматься? Ответ на этотвопрос напрашиваетсяи вытекает извсего предыдущегоизложения.Превращатьгруппу в коллективдолжен руководитель, ибо именно онглавный психологколлектива.Может быть, этои есть основнаязадача руководителя, потому чтокроме него ееникто не сможетвыполнить. Какмы уже выяснили, группы процессуальныеи сражающиесяколлективомникогда статьне могут. Коллективомможет статьтолько активнаягруппа.

Мы в своейработе стараемсядать курсантамсамые современныесведения, показатьборьбу идейи подать этов такой форме, что и послезанятий онипродолжаютобсуждатьматериал лекций.Они усваивают, что полученныезнания помогутим больше заработатьи стать болееинтереснымилюдьми. Поэтомудовольно частонам удаетсясвести на нетчисленностьалкогольно-сексуальныхи культурно-развлекательныхгрупп.

Активность — это все видыдеятельности, которые ведутк достижениюосновной целигруппы. И поэтомугрупповойпроцесс прекращается, когда людивыполняютосновную задачу.«Когда войнынет, держи войсказанятыми». Еслигруппа выполняетосновную цель: в школе учатся, в больницелечат, на заводедают продукцию, причем всевремя появляютсяновые формыработы, а сотрудникможет удовлетворитьвсе свои интересына работе, раноили позднотакая группапревратитсяв коллектив.

Распределениеблаг должнобыть связанотолько со степеньютрудовогоучастия. Я долженбыть уверен, что если пожертвовалсвоим интересомради интересовгруппы, то особлюдениимоего интересапозаботитсяруководитель.К сожалению, это происходитне всегда. Иесли есть любимчики, идет уравниловкав распределенииматериальныхблаг, то начнетсяуравниловкаи в усердии.Особенно частоу нас недооцениваетсяинтеллектуальнаяработа, котораялежит в основепрогресса. Вомногих институтахзарплата определяетсясугубо должностьюи степенью.Когда во времяаттестацииодному моемуприятелю ассистенту, доктору наук, выпускающемув год до 15—20 статейи 1—2 монографии(а это продукцияпримерно целойкафедры), присвоиликвалификационнуюкатегорию всоответствиис его должностью, он спросил, чтоему еще нужносделать, чтобыего оклад увеличился.Аттестационнаякомиссия ответадать не смогла, а ректор институтане смог найтиему более высокойдолжности.Сотрудник ушелна заведованиекафедрой вдругой, болеепрестижныйвуз. Когда яспросил его, почему он непопросил повышенияу ректора, онмне резонноответил: «Апочему я долженпросить у него? Разве это и такне видно? » Конечно, коллектив притаком ректорене сложится.Это будет кооперация.Я вообще сомневаюсь, что в бюджетныхорганизацияхможет бытьколлектив. Иноедело — коммерческиеструктуры, но, к сожалению, во главе ихчасто стоятбывшие аппаратчики, и они свою фирмунередко быстродоводят доуровня корпорации.

Большоезначение дляпревращениягруппы в коллективимеет отношениек сотрудникам, заболевшимили попавшимв беду. Хорошееотношение ктакой категориисотрудниковнеобходимоне столько дляних, сколькодля здоровыхи благополучных.Если отношениеплохое, то последниеникогда небудут жертвоватьсвоими интересамиради интересовгруппы. Американцыактивно пропагандируютидею, что еслиамериканецпопал в бедуза рубежом, тоони ради одногочеловека готовыпослать войска.Конечно, еслиэто соответствуетдействительности, американцамне нужно думатьни о чем, кромекак о добросовестномвыполнениисвоего долга.Так воспитываетсялюбовь к родине.

Понятно, что и решениебытовых вопросовдолжно бытьв центре вниманияруководителя. Еслиу сотрудникаболит головапо поводу того, как определитьребенка в детскийсад, как устроитьтещу в больницу, где достатьту или инуювещь, вряд лион будет хорошимработником.А если такихработниковмного?

Естьеще ряд дел, которые долженделать толькоруководитель, если он хочетсплотить группув коллектив.

Защитабольшой наружнойграницы группы(см. рис. 3.1.) — делоруководителя.Я знал одногозаведующегокафедрой, которыйуклонялся отконтактов сглавными врачами, когда дело шлооб организацииклиническойбазы. Естественно, у его заместителяничего не получилось.Дело сделатьне удалось, азаместительпочувствовалсебя уязвленным.Отношенияразладились.

Подбори расстановкакадров являютсяодной из основныхзадач каждогоруководителя. Ноесли он подбираеткадры и длясвоих подчиненных, думается, онне сможет создатьколлектив. Естьруководители, которые пытаютсявсе решить«коллегиально».Эта игра впсевдодемократиютолько отнимаетвремя и ведетк раздорам.Однажды я былсвидетелемтого, как накафедре в течениеполутора часовобсуждалосьвремя проведениязаседаний. Аведь можно былопросто датьраспоряжение.Если бы кого-тоэто не устроило, тогда можнобыло бы и обсудить.Такой уход оторганизационныхрешений вноситв коллективсмуту. Тем болееесть правило: руководительдолжен приспособитьколлектив подсебя.

Известнои другое правило: «управляеттот, кто владеетинформацией».Но не все следуетзнать руководителю.Избыток информацииможет и помешать.Конечно, ондолжен знать, что делается, но не всегдаему надо знатьдетали того, как это делается, а то недолгопревратитьсяв сплетника.А вот знатьуровень развитиясвоей группыруководительобязан, но, ксожалению, этобывает редко.

Диагностикагруппы

Руководительобычно знаето существованиинеформальныхгрупп. Увы, частоон еще и в курсеинтриг в них, а вот расстановкасил ему не оченьясна. Если этотак, не исключено, что он подвергнетсядавлению тойили иной неформальнойгруппы. И фактическигруппой будетуправлять лидерпоследней.Поэтому лучшевсего, чтобыдиагностикугрупп проводилипрофессиональныепсихологи, ине на глаз, а спомощью тестов.Здесь я короткорасскажу о такомтестированиине для того, чтобы вы имзанялись, а

для того, чтобы поняли, насколько этопросто, информативнои может сэкономитьвремя, нервыи деньги.

Впервыедиагностикойгрупп занималсяМорено, видныйамериканскийпсихолог первойполовины XXвека. Он назвалсвою науку социометрией. У насцелину осваивалиобладателикомсомольскихпутевок, в США— обладателипутевок, которыевыдавал Морено.На месте подбиралисьгруппы попсихологическойсовместимости, а потом этигруппы ехалиобживать дальниекрая. Дезертировпочти не было.

Так вот, тест проводитсяследующимобразом. Каждогочлена группыпросят назватьтрех человекиз группы, скем бы он хотелсотрудничать.Взаимный выборсвидетельствует, что эти людисоставляютили могут составитьнеформальнуюгруппу, временныйтрудовой коллективи т. п. Тот, коговыбирает половинагруппы, является«звездой». Егои следует ставитьво главе новойгруппы, еслиэтому еще исоответствуетего деловаяквалификация.Но в любом случаенадо иметь ввиду, что он —лидер, и в соответствиис этим строитьс ним свои отношения.Данный тестпозволяетвыявить и«отверженных».Эмоциональнаяподдержкаруководителемэтих людейможет повыситьих деловуюактивность.Мною разработанцветовойсоциометрическийтест, которыйпозволяетвыявить глубокиеэмоциональныесвязи междучленами группыи использоватьэти данные ворганизационнойработе. По тому, какие отношенияимеются насегодняшнийдень, можнопредсказать, когда разовьетсяконфликт и вкакой форме.Довольно точнои довольночасто удаетсяопределитьи словеснуюформу оскорблений.

Еще несколькослов об эмоциональнойподдержке. Эмоциональнаяподдержка —основнаяпсихологическаяфункция руководителя. Ещераз хочу подчеркнуть, что главныйпсихолог вколлективе— это руководитель, а подчиненныена неосознаваемомуровне подстраиваютсяили подбираютсяпод психологическийстрой данногоруководителя.

Я зналодного заведующегобеспокойнымпсихиатрическимотделением, который былСиней Бородой.В отделениицарила атмосферанапряженияи страха. Сотрудникибоялись проявитьинициативу, а если она непроявлялась, их все равноругали. Напряжениепередавалосьи больным. Ихвозбуждениеусиливалось.В результатерасход психотропныхпрепаратовбыл значительнобольше, чем ваналогичныхотделениях, где среди сотрудниковбыли доброжелательныеотношения. Вэтом же отделениибыло многоСиних Бороди среди медсестер.

Мой ученик, работавшийв этой больнице, но в другомотделении, рассказал мнео таком эпизоде.

Во времядежурствапоздно вечеромего пригласилив то злополучноеотделение кодной больной.Она была вполнеспокойна. «Буквальночерез минутук нам с крикомподбежала СиняяБорода, обвиняябольную в неверномповедении.Больная тутже возбудилась, и я вынужденбыл назначитьей дополнительноинъекциюуспокаивающегопрепарата. Сбольшим быудовольствиемя ввел бы егосамой медсестре.Когда я этотвопрос поднялна утреннемрапорте, заведующийотделениемподдержалмедсестру. Яс удовольствиемподумал о том, какое это большоесчастье, чтоя не работаюпод началомтакого руководителя».

Многие руководителиведут себя поотношению кподчиненнымснисходительно-покровительственно, похлопываютих по плечу, любят быватьв низовыхколлективах, «встречатьсяс народом» идумают, что темсамым оказываютэмоциональнуюподдержку.Однако атмосферастраха и неопределенностисохраняется.Некоторым этонравится. Онидаже «не моютруку, которуюпожал начальник».Но ведь это —рабы.

Сутьэмоциональнойподдержки, смоей точкизрения, заключаетсяне в панибратскихотношениях, а в атмосферебезопасностив проявленииинициативы.Кроме того, подчиненныйдолжен уметьпрогнозировать'действия своегоначальника.Четко знать, за что его поругают, а за что похвалят.Кроме того, ондолжен бытьуверен, что идругого затакие же действияждет то же самое.

А нужнали критика? Да, нужна! Но критикапоступка, а некритика личности.Если я критикуюпоступок, томогу быть дажерезок в выражениях.Подчиненныйна меня не обидится.

Я наблюдал, как проводиттренировкии игры старшийтренер однойженской гандбольнойкоманды высшейлиги. В пылуигры он позволялсебе оскорблятьигроков: «Дураты этакая, идиотка, кто ж так бьет! »Были выраженияи покрепче.Когда я сделалему замечание, он сказал мне, что и сам нерад этому, идевочки потомобижаются, носдержатьсяне может, таккак очень переживаетза каждую ошибку: «Ведь они могутлучше! » «Воттак вы им обэтом и говорите», — сказал емуя. Он внял совету.Он продолжалкричать, дажепозволял себекрепкие выражения, но теперь девочкина него не обижались.Что же он кричал? «Валя! Это нетвой удар! Тыже мастер спорта! Покажи, что тыможешь на самомделе! Нет, я тебяне знаю! Давайеще раз! Воттеперь другоедело! » Когдау девочек случалисьсрывы, он говорилпримерно следующее: «Ничего, бывает, в следующийраз сделаешьлучше! »

Руководителюстоит вестисебя в коллективев соответствиис правилом, выработаннымК. Роджерсомдля руководителейтренинговыхгрупп: «Поменьшевмешиватьсяв работу группы.Группа сама, как лейкоциты, будет отторгатьот себя чужеродное.Но каждый членгруппы должензнать, пониматьи чувствовать, что как в моментгоря и печали, так и в моментрадости естьхоть один человек, которыйпринимает тебяцеликом и полностью».И этим человекомдолжен бытьруководитель!

А какже наказания?

Об этоммы поговоримв главе «Психологическаядиета». Здесьлишь отмечу, что на однонаказаниенеобходимосемь (! ) поощрений, если я хочуполучить продукциюот работника, а не проявитьсвои амбиции.Не надо прямонаказыватьсвоего подчиненного.Есть один весьмадейственныйприем — игнорирование. Почувствовалего действиена себе и сейчасс успехом применяю, но стараюсьделать этореже.

Шлаконференция.Разбиралисложный и редкийслучай одногозаболевания.Я тоже высказалсвое мнение, как и другиеврачи. Председательствующийподводил итоги.С кем-то извыступающихон согласился, кого-то поругал, над кем-топоиронизировал, но вот о моемвыступлениине сказал ниодного слова.Я был оченьущемлен. Лучшеб уж поругал! А так дажепожаловатьсянельзя!

Но еслиуж нужно наказатьподчиненного, лучше предоставитьвыбрать емусамому мерунаказания.

Вот какпроисходитдиалог в такихслучаях:

Руководитель: Ума не приложу, как вы моглитакое сделать.Ведь это вамсовсем несвойственно!

Подчиненный: Да яи сам не пойму! (или начинаетобъяснятьобстоятельства).

Руководитель: Я всепонимаю! Ну а чтоделать мне? Какбы вы поступилипо отношениюк вашему подчиненномув подобномслучае?

Как правило, подчиненныевыбирают себеболее строгоенаказание, чемвыбрал бы самруководитель.Ему остаетсятолько смягчитьего.

Этимприемом мыпользуемсяв педагогическомпроцессе, который, к сожалению, остается ещепринудительным.

Оценка являетсямерой поощрения, а чаще наказания.Здесь помогаетсистема тестирования.Ответив навопросы тестаи узнав критерииоценок, учащийсясам ставит себеоценку. Частоона более строгая, чем поставилбы преподаватель.В сомнительныхслучаях можнопровести ещеи устный опроси повысить(! )оценку. Какизвестно, эмоциональныйклимат влияетне только напроизводительностьтруда, но и наздоровье, и напродолжительностьжизни. Крометого, положительныеэмоции ассоциируютсясо счастьем.Основная частьнашей жизнипроходит наработе. И еслиздесь неблагоприятныйэмоциональныйклимат, то какиебы ни были высокиепроизводственныепоказатели, руководителялучше снятьили направитьна учебу.

⇐ Предыдущая 17 18 19 20 212223 24 25 26 Следующая ⇒