Схема 6. Взаимосвязь отдельных направлений кадрового менеджмента с направлениями работы с резервом
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными (Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров, 1995).
Среди объективных условий:
1) высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
2) длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
3) показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
4) показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.
По виду деятельности:
Резерв развития
Группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать один из двух направлений карьеры - либо профессиональную карьеру, либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования
Группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения:
группа А - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
Принципы формирования резерва (Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров, 1995)
1. Принцип актуальности резерва. В применение этого принципа должна учитывать реальная потребность в замещении должностей и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.
2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва. В применение этого принципа должны учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
3. Принцип перспективности кандидата. В применение данного принципа должны учитывать:
ориентация на профессиональный рост,
требования к образованию,
возрастной уровень,
стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом *,
состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, типу организационной культуры и т.д.
Источники резерва кадров на руководящие должности
руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
главные и ведущие специалисты;
специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первым уровнем базы резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующим уровнем - заместители руководителей различного ранга. Основную базу резерва составляют руководители различных рангов.
Этапы работы с резервом:
1-я стадия - анализ потребности в резерве
До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:
прогноз изменения структуры аппарата;
совершенствование продвижения работников по службе;
определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом.
1. Прежде всего выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет). 2. Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв.
3. Затем определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.
4. И наконец, определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва.
1. Должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей производства.
2. Должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.
3. Определение персональной ответственности руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам. 2-я стадия - формирование и составление списка резерва
- формирование списка кандидатов в резерв;
- создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;
какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
При формировании резерва конкретных должностей необходимо решение двух главных задач:
оценка кандидатов в резерв;
сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.
Методы формирования списка резерва
анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
метод заданной группировки работников. Когда под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга.
Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности; + перечень должностей, занимая которые, работник может стать кандидатом на резервируемую должность; + предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; + результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
значение приоритетов кандидатов в резерв;
выводы и рекомендации последней аттестации;
мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
мотивация труда:
интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
профессионализм и компетентность:
образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры. аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
личностные качества и потенциальные возможности:
высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.
Задачи второй стадии формирования списка резерва решаются:
оценкой кандидатов;
сопоставлением совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
сравнением кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности. Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения кандидатов.
Подготовка кандидатов
индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
стажировка в должности на своем и другом предприятии;
учеба в ИПК, КПК в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.
1. Общая программа включает теоретическую подготовку
обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;
заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;
обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством.
Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).
2. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Их подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям:
деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;
решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
3. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям
производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;
стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва (Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров, 1995).
Обучение персонала
Основные факторы, иллюстрирующие важность непрерывного образования:
1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой " вызов" повышением производительности инженерного труда.
3. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников".
Цели обучения
Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл (см. Татарников А.А., 1982) считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:
- организация и формирование персонала управления;
- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
- воспроизводство персонала;
- интеграция персонала;
- гибкое формирование персонала;
- адаптация;
- внедрение нововведений.
С другой стороны, с позиции наемного работника ими определены следующие цели непрерывного образования:
- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
- развитие способностей в области планирования и организации производства.
Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Планирование программ подготовки является составной частью общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планирования карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
использование результатов оценки труда и персонала, выявляющее проблемы, с которыми сталкиваются работники;
анализ плана технического обновления;
оценка специфики общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
диагностика среднего уровня подготовленности новых сотрудников.
Обучение персонала управления
Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она сводится к следующим стадиям:
1. Набор работников - выпускник нанимается в компанию.
2. Обучение перед началом работы - выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы.
3. Ориентация - нанятый на работу представляется коллективу.
4. Обучающая подготовка - в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании.
5. Адаптация - выпускник адаптируется к условиям труда.
6. Назначение - на этой стадии принятый на работу получает свою первую постоянную должность.
7. Оценка - оценивается весь процесс вхождения в должность.
Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется так называемой обучающей подготовке. В ее процессе молодой специалист посещает специальные семинары, на которых детально изучаются особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.Анализируя формы тренинга профессиональных навыков, можно выделить следующие сферы их применения:
- для пополнения недостающих знаний;
- для исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
- для доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
- для закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).
Модели и методы обучения рабочих кадров
Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:
1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
Затраты на обучение
Расходы на внутрифирменную подготовку кадров в 80-х годах составили (Носов Н.А., 1996):
ИБМ - 750 млн. долларов (5% затрат на оплату труда)
Дженерал Электрик - 260 млн. долларов (2%)
Ксерокс - 257 млн. долларов (4%)
Текас инструментс - 45 млн. долларов (3, 5%)
Моторолла - 42 млн. долларов (2, 6%)
Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.
В среднем по программам подготовки американский бизнес тратит 263 доллара на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) - примерно 350 млрд. долларов.
Определение эффективности обучения
Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение прибыльным капиталовложением, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры как подразделения, участвующие в создании прибыли. Теория " человеческого капитала" была положена в основу новой системы учета вложений в трудовые ресурсы. В соответствии с этой теорией знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.
Можно выделить следующие характеристики основного капитала: " цена приобретения", " восстановительная стоимость", " балансовая стоимость". " Цена приобретения" - это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение. " Восстановительная стоимость" устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.
Балансовая стоимость рассчитывается по формуле:
где r - предполагаемый срок занятости;
р - число отработанных лет;
C - восстановительная стоимость.
В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода (Татарников А.А., 1992).
Исследователи утверждают, что сейчас высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода.
По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е годы нашего столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2, 1%, за счет роста населения - 0, 4%, за счет увеличения капитала - на 0, 5%.
Обучение и организационное развитие
Сравнивая эффективность обучения во внешних учебных заведения и внутри фирмы, можно отметить большую эффективность при обучении в рамках организации - " интегрированного обучения". Кроме того, интенсивность обучения можно существенно повысить при совмещении программ обучения и организационного развития.
Этапы обучения:
анализ существующего положения,
оценка перспектив, формирование образа желаемого будущего,
сравнение существующего положения с желаемым,
программирование изменения,
подготовка проекта изменения, определение сроков и затрат.
В табл. 30 представлен сопоставительный анализ традиционного и " интегрированного обучения" (Интеграция обучения руководителей с организационным развитием, 1981).
Таблица 30. Сопоставление процесса интегрированного обучения с традиционным
Популярное:
