Значение и применение матрицы в практике управления.

1. Картина, складывающаяся в результате заполнения матрицы, позволяет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии. Для этого, во-первых, необходимо обратить внимание на соотношение подразделений внутри матрицы. Идеальным было бы следующее: несколько производств типа «Звезда», «Трудные дети» и «Собака» и разумное количество фирм типа «Дойная корова» (их число должно превышать все оставшиеся). Если менеджер видит, что его матрица не отвечает данным требованиям, стоит задуматься над тем, какие подразделения внутри корпорации стоит сохранить, от каких необходимо избавиться, а какие-то, возможно, и приобрести с целью восстановления нарушенного баланса на пути к достижению целей, стоящих перед корпорацией.

2. Матрица позволяет увидеть оптимальные пути распределения ресурсов между производствами, что, в конечном счёте, помогает принять решение о том, какую фирму продать, а какую приобрести взамен. Фирмы типа «Дойная корова» должны быть использованы как основа и источник поддержания финансовой стабильности корпорации в целом. Фирмы типа «Собака » могут быть ликвидированы, что даст дополнительные денежные средства. Высокий потенциал фирм типа «Звезда», можно реализовать с помощью наличных денег из сферы «Дойная корова». При успешном ведении дел из сферы «Трудные дети» возможен переход в соседний квадрат «Звезда». Другими словами, нижний уровень матрицы является источником денежных средств для поддержания перспективных производств внутри корпорации, которые расположены в верхней части матрицы и обладают высокими темпами роста доли рынка.

3. Матрица позволяет разработать индивидуальные стратегии фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей стратегией корпорации. Фирма типа «Звезда» укладывается в рамки стратегии стремительного роста доли рынка. Это означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования. Квадрант «Дойная корова» предполагает стратегию максимизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы на маркетинг минимальны (однако достаточны для поддержания высокого уровня прибыли), большая часть активов представляет собой свободную наличность. Если фирма попала в разряд «Собака», это означает, что будут предприняты действия по завершению капиталовложений, свёртыванию продаж и, в конечном итоге, полной ликвидации. Руководители фирм «Трудные дети» обязаны в кратчайшие сроки выполнить необходимые расчёты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом (способностью увеличивать относительную долю рынка) или же необходимо начинать подготовку к ликвидации фирмы.

В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ в силу понятных причин. Во-первых, ещё не сложился рынок, а во-вторых, нет достаточной стратегической информации. Но опытные расчёты подтверждают целесообразность её применения, особенно в крупных многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и работающих на различных рынках. Зарубежный опыт показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.

Портфельная стратегия.

Это современная версия концепции бизнеса, которым занимается компания.Эта стратегия разрабатывается в соответствии с корпоративной стратегией и охватывает все стратегические стороны бизнеса. Ее предложил Ансофф. Разработка портфельной стратегии заключается в том, чтобы указать в каких конкретных стратегических областях бизнеса фирма должна работать в будущем и как она будут связаны между собой. Она разрабатывается на основе следующих компонентов:

1) Географический вектор роста, который определяет масштабы и направление будущей сферы деятельности фирмы. Концепция представлена матрицей:

Ø по проникновению на рынок, что обозначает рост рынка в направлении увеличения занимаемой доли на основе спроса на продукты

Ø по развитию товара на основе диверсификации.

Проникновение на рынок осуществляется либо за счет развития маркетинга, либо за счет технологий, рекламы. Географический вектор роста определяет как развитие товара, так и потенциальных возможностей фирмы. Компоненты вектора роста – рыночная потребность и география. Для анализа данной стратегии используется таблица.

Товар/рынок	Текущий товар	Новый товар
Текущий товар	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	диверсификация

 

В современных условиях портфельная стратегия формируется на основе 3-х измерений, которые служат для измерения направления развития и конечного спектра областей бизнеса.

 

В новой модели компоненты вектора роста:

1) рыночные потребности

2) технология товара или услуги

3) география рынка, определяющая показатели региона

Эталонные стратегии роста фирмы:

1. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста

Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Ансофф в 1961г.

Рынки Продукты	ИМЕЮЩИЕСЯ	НОВЫЕ
ИМЕЮЩИЕСЯ	Обработки рынка Р=50% З=50%	Развитие рынка Р=20% З=400%
НОВЫЕ	Развитие продукта Р=33% З=800%	Стратегии диверсификации Р=5% З=1600%

З– затраты, Р – вероятность успеха

Рис.7. Матрица “продукт - рынок”

1.1. Стратегия интенсификации и развития рынка – Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.

1.2. Стратегия интенсификации и развития продукта (инновация).

2.1. Стратегия интегрированного роста – Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

2.2.Стратегия горизонтальной интеграции – рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

 

Стратегии диверсификации.

Диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

3.1. Стратегия (концентрической) диверсификации.

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя.

3.3. Стратегия вертикальной диверсификации

3.4. Стратегия конгломератной диверсификации.

 

Диверсификация ( лат. diversificatio - изменения, общее разнообразие, от лат. Diversus - разный и facio - делаю), есть в самом виде расширение номе­нклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединения­ми. Диверсификация связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над ка­ким-то этапом производства, но и организацию новых видов производства, про­никновенно в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе диверсификация определялась как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее дея­тельности».

С экономической точки зрения, дивер­сификация - это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной пози­ции на нем. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты диверсификации, которые имеют место в деятельнос­ти современных предприятий. Среди них - способность фирмы «упорядочить» свой капитал и интеллект, по причине конкуренции, а также способность иметь огромное поле деятельности для управленцев и достаточно возможностей для дальнейшего роста.

Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации -добить­ся в будущем повышения показателей экономической эффективности при пол­ном использовании ресурсов.

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделявшим большое внимание этой проблеме, звучит следующим образом: «диверсифика­ция - это термин, применяемый к процессу перераспределения» ресурсов, кото­рые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, сущест­венно отличающиеся от предыдущих».

Необходимо данное определение дополнить двумя уточнениями.

Во-первых, этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые техноло­гии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отноше­ния, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совер­шенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения товаров, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования ком­пании в целом независимой от жизненного цикла отдельного товара, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого посту­пательного роста. Если товары компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной, если они находят разнообразное примене­ние, то это диверсифицированная компания.

 

Существует большое множество факторов определяющих эффективность диверсификации. В первую очередь необходимо ориентироваться на цели проведения диверсификации и комплекс решаемых задач.

Основными задачами диверсификации являются следующие:

• сделать компанию растущей, т.е. улучшить модель роста компании;

• укрепить стабильность компании, несмотря на наличие случайностей, имеющих неблагоприятные для компании последствия (снижение рисков за счет перераспределения капитала в многопрофильной деятельности).

Для решения важных задач стратегического развития применяются все новые и новые инструменты организационного и экономического механизма диверсификации. К наиболее важным можно отнести следующие (См. рис 4)

Необходимо выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стиму­лами для расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Мотивы и цели, (представленные на рис.5.) показывают, что диверсифи­кация развивается на принципах кооперации различных видов труда

. Чем боль­ше развивается разделение труда и специализация производства, тем многог­раннее возможности фирмы в процессе объединения различных видов и сфер предпринимательства

 

 

	Управление рисками бизнеса

Управление ценовой политикой

Рис. 4. Экономические инструменты диверсификации

.

Необходимо отметить, что эффективность внедрения данной стратегии может быть обусловлена доста­точной величиной первоначального капитала.

 

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. II. Основные принципы создания ИС и ИТ управления.
2. X. Прикомандирование сотрудников к представительным органам государственной власти и органам государственного управления.
3. Абсолютное и относительное в истине. Истина в юридической практике.
4. Б.1.3.7.1 «Применение геосинтетических материалов
5. Б1.В.ОД.14 «Информационное обеспечение деятельности органов государственного и муниципального управления. Ч. 1 Информационное управление в органах государственного и муниципального управления»
6. Базы данных и их применение для решения экономических задач
7. В медицинской практике с целью прогревания конечностей при их отморожении действуют токами ультравысокой частоты (УВЧ). Известно, что при этом не наблюдается сокращения мышц.
8. Вид практики, место прохождения, оценка, отчет о практике, сканы благодарственных писем или других документов.
9. Вид флота, который по существующей международной практике носит
10. ВИНТОВЫЕ ПАРОХОДЫ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ В СУДОХОДСТВЕ МЕЖДУ ГЕРМАНИЕЙ И АМЕРИКОЙ
11. Внешняя среда, учет ее влияния на модель управления – один из важнейших вкладов системного подхода в науку управления.
12. Вопрос 53-54. Реализация права. Применение права как форма реализации права.