Внешняя среда, учет ее влияния на модель управления – один из важнейших вкладов системного подхода в науку управления.

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще больше внимания, чем когда-либо.

Например, по словам Джералда Белла: «Внешняя среда организации включает в себя следующие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации».

Все факторы внешнего окружения следует разделять на две группы:

- среда прямого воздействия

- среда косвенного воздействия

Среда прямого воздействия

Включает факторы, которые непосредственно влияют на операции и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести:

- поставщиков

- трудовые ресурсы

- законы и учреждения государственного регулирования

- потребителей

- конкурентов

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного влияния на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Это такие факторы, как:

- состояние экономики

- научно-технический прогресс

- социокультурные и политические изменения

- групповые интересы

- существенные для организации события в других странах.

Неопределенность внешней среды ‑ количество информации, которой располагает организация по выводу конкретного факта, а также степень уверенности в этой информации.

Основные характеристики внешней среды:

1. взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

2. сложность: число и разнообразие факторов, значимыми образов и влияющих на организацию;

3. подвижность: относительная скорость изменения среды;

4. неопределенность: относительное количество информации и уверенность в ее точности

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые обязана реагировать.

Пример сложной организации: порт, несложной – линейная судовладельческая компания.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА СРЕДУ

Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Понимание человеческой переменной очень сложно. То, как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды (см.рис.).

Умственные и физические способности

Предраспо-ложенность

Ценности и взгляды

точка зрения

потребности

лидерство

группа

Рис. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности.

Заметим, что нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое сочетание характеристик. Вероятность того, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

СПОСОБНОСТИ – это область, в которой люди различаются наиболее наглядно. У одних людей больше способностей, чем у других для выполнения работы, которая требуется для достижения целей.

Различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности, в основном, приобретаются с опытом. Например, читая ту или иную книгу, вы увеличиваете, расширяете свой потенциал.

Можно предположить, что человек, отличающийся наибольшими способностями в конкретной области, будет выполнять работу лучше других. Однако на практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают человека вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки его способностей.

ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТЬ – это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы.

Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидата на обучение менеджменту. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую.

ПОТРЕБНОСТИ есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо.

К базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей.

ОЖИДАНИЯ – формируются, основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации.

Сознательно или подсознательно, люди решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего - то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение.

ВОСПРИЯТИЕ - сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения.

Восприятие можно определить как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений.

Восприятие определяет - испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации.

То, что происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере. в какой это воспринимается самим человеком.

ОТНОШЕНИЕ. ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Выдающийся социальный психолог Дэрил Бэм определяет отношение, как «то, что нравится, и то, что не нравится»; как нашу «неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам, или к другим воспринимаемым аспектам окружающей нас среды».

ЦЕННОСТИ - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни,

" Терпеть не могу ручной труд" - это выражение отношения. " Работа собственными руками - это самая благородная форма работы", - это ценность.

Ценности приобретаются посредством обучения. Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации.

ТЕМА № 4 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой системы.

Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

РЕШЕНИЕ - ЭТО ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы (места жительства) после окончания колледжа или спутника жизни. Почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, какую специальность приобрести (куда пойти учиться), то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяца, годы.

Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер, принимая решение, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других ее работников. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и возможно каждого в организации.

Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определенным образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя.

Принятие решений - часть каждодневной работы управляющего.

Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл.

ОРГАНИЗАЦИОНННОЕ РЕШЕНИЕ - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

ЦЕЛЬ организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно классифицировать как:

• запрограммированные;

• незапрограммированные.

ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Какова природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Каким образом следует структурировать работу организации? 2.Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 3.Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

МОТИВАЦИЯ

1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

УЧЕТ, КОНТРОЛЬ. АНАЛИЗ

1. Как нм следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ - есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении, скажем, математического уравнения. В этом случае число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ.

Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы, или сопряжены с неизвестными факторами.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отражения некоторого спектра. Почти все решения оказываются где - нибудь между крайними вариантами.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента:

1. Принимать решения, как правило, сравнительно легко. Трудно принять хорошее решение.

2. Принятие решения - это психологический процесс.

Руководитель, принимающий решения, всегда находится под воздействием таких психологических факторов, как

- социальные установки,

- накопленный опыт,

- личностные ценности.

Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

То, что мы называем озарением, или шестым чувством - есть интуитивные решения.

Нужно подчеркнуть, что руководителям высшего эшелона власти чаще всего приходится опираться на суждения, им всегда не хватает информации при принятии решений.

РЕШЕНИЯ ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения весьма полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.

Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении, заключается в том, что рациональное решение:

1. Не зависит от прошлого (опыта).

2. Обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы может быть представлен как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Эти пять этапов следующие:

1. Диагностика проблемы

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения

3. Определение альтернатив

4. Оценка альтернатив

5. Выбор альтернативы

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ

- личностные оценки руководителя

- среда принятия решений

- информационные ограничения

- поведенческие ограничения

- негативные последствия

- взаимозависимость решений

ЛЕКЦИЯ № 5. КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ.

⇐ Предыдущая 1 234 5 Следующая ⇒