Тема 7. Проектирование организаций (организационное проектирование)

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 5Следующая ⇒

Организационное проектирование — важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, ее систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления. Такое проектированиебазируется на стратегических планах организации. Как правило, ранее, структура управления компаний складывалась исключительно под воздействием времени. Сегодня же, это результат целенаправленных действий по ее совершенствованию. Разработка проектных решений для перспективного устройства бизнес-организации и по ее переходу к перспективному целевому состоянию, в этом заключается организационное проектирование.

Грамотное и продуманное проектирование организационных структур управления основывается на таких принципах:

· Адекватность структуры, носящей организационный характер, соответственно и деятельности управленческого объекта.

· Способность к быстрым изменениям в соответствии ситуаций.

· Максимальная оптимизация всех уровней управления.

· Создание идеальной сбалансированности прав и полномочий.

· Распределение равномерной нагрузки на все звенья управления.

· Безупречная полная согласованность всех решений и деятельности структурных подразделений, без исключения.

Ряд современных исследователей определяют сущность организационного проектирования достаточно широко. Так, В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко отмечают, что продуктами организационного проектирования являются любые организационные нововведения структурного и процессного характера.

Наиболее точно, на наш взгляд, с достаточной степенью детализации сущность процесса проектирования организации раскрывается в следующих положениях. Как отмечает А.А. Радугин, организационное проектирование — это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, неформальная организация и культура) и ее стратегией, который приводит к успеху.

О.С. Виханский, А.И. Наумов указывают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но состояние и развитие внешней среды организации. Структура организации носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации. Дж. Гелбрейт определяет проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, по многочисленным исследованиям, проявляются ситуативно.

Динамику организационного моделирования подчеркивает В.Л. Доблаев: «В рамках организационного дизайна исследуются реальные и потенциальные функции организации, определяются цели, проектируется структура».

По мнению Б.З. Мильнера, организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в моделируемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. Проектирование организации необходимо для того, чтобы был создан эффективный механизм управления. Подчеркивается, что при этом требуется учет всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Эти условия носят взаимосвязанный ситуационный характер (внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор, поведение работников).

Следовательно, организационное проектирование представляет собой инструмент управления, позволяющий достичь сбалансированного структурного и процессного единства предприятия. Основные организационные нововведения являются прежде всего продуктами организационного проектирования.

Элементы проектирования организации

1. Разделение труда

2. Тип организационной структуры

3. Масштаб управляемости и иерархия уровней управления

4. Делегирование полномочий

5. Централизация и децентрализация управления

В настоящее время в литературе выделяют следующие подходы организационного проектирования:
• синтез структур (моделирование);

• ситуационный подход;

• подход изменений;

• процессный подход;

• системный подход.

Подход, основанный на синтезе организационных структур (организационное моделирование), основан на выделении первичных элементов организации (работ, должностей, единиц информации, задач управления и т. п.), характеристик свойств и связей с последующей группировкой элементов подсистем (функциональных подразделений) по четко определенному критерию с установлением границ структуры. Разложение функций осуществляется для достижения целей с обособлением отдельных задач (действий, работ) и группировкой этих задач по признаку однородности. Для данного подхода характерен акцент на внутреннее строение фирмы, разделение функций и рационализацию управления. По своей сути подход является статическим, так как не учитывает динамику изменения организационных структур под воздействием внешних факторов.

Ситуационный подход. Основа данного подхода — типология организационных форм и зависимость выбора от характера ситуации (значений структурообразующих факторов). Учитывается все многообразие форм организации управления во взаимосвязи с объективными характеристиками системы.

Использование данного подхода позволяет получить более полный набор типовых организационных структур, дает возможность в дальнейшем выбрать наиболее приемлемый вариант исходя из объективных условий и специфики организации. Методика выбора позволяет рассматривать эту структуру в единстве с процессами организации и другими характеристиками системы.

Процесс проектирования организационной структуры в рамках указанного подхода разбивается на два этапа: 1) осуществляется выбор принципиального типа структуры из заданного набора; 2) исследуются характеристики системы уже в рамках выбранной структуры.

Такой подход, с одной стороны, упрощает проблему организационного проектирования, так как сокращается число учитываемых переменных, с другой — является достаточно гибким и позволяет учитывать многообразие реальных условий и привлекать оптимальные методы решения.

Трудность в использовании ситуационного подхода лежит в нахождении и обосновании зависимостей между характеристиками системы управления и формами организации в различных условиях. Проблема состоит в измерении количественных параметров и зависимостей, характеризующих разные организации, требует длительных и глубоких эмпирических исследований. Кроме этого, возникают проблемы с интерпретацией в случае разнонаправленного воздействия ряда структурообразующих факторов.

Подход, основанный на организационных изменениях, связан с применением социально-психологических методов воздействия. Их ключевые концепции основаны на осознании менеджером сущности и методов выполняемых ими задач, распределении власти внутри организации, преодолении сопротивления предлагаемым изменениям.

К существенному недостатку методологии организационных изменений относят:
• опасность неоправданной психологизации проблемы формирования структур;
• недостаточное внимание выявлению объективных зависимостей между характером всей совокупности производственно-экономических факторов, влияющих на управление, и его организационными формами.

В результате может показаться, что формирование структуры организации зависит главным образом от субъективных факторов, а не от экономических, технологических и других отношений в организации.

Процессный подход состоит в непосредственном рациональном воздействии на технологию организационных процессов. Компания как открытая система описывается формально, точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь организационно-функциональной структуры и бизнес-процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды. Полная бизнес-модель компании становится инструментом управления изменениями (управления организационным развитием) и строится на основе исследования совокупных затрат и результатов, определяемых либо на базе трансакционных издержек, либо путем выделения финансовых центров. Это позволяет добиться решающего конкурентного преимущества за счет точной и быстрой реакции предприятия на изменения внешней среды (или на стратегический прогноз этих изменений).

Достоинство подхода в том, что его высокая формализация и четкость алгоритма дают возможность применения инженерного и математического аппарата. Однако процессный подход не решает проблемы комплексного проектирования организационной структуры, а предоставляет лишь описание процессной структуры.

В системном подходе организация рассматривается как один из элементов общей системы. Теория систем отражает важность реакции на содержание информации, поступающей в результате обратной связи. В конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды. Соответственно проектируемые организационные структуры также, с одной стороны, являются большими и сложными системами, состоящими из ряда взаимодействующих подсистем и элементов, а с другой — элементами еще более сложных систем. Являясь одним из основных компонентов системы управления, организационная структура должна быть адаптивной, чтобы обеспечивать наиболее адекватную рыночную реакцию организации в ответ на изменения во внешней среде, однако в то же время должна удовлетворять требованиям рациональности и экономичности.

Однако, несмотря на приведенные подходы, операционный анализ и синтез структуры могут быть представлены в обобщенном виде. Например, в работе проведен анализ процесса поэтапного проектирования в соответствии с имеющейся сложностью компании и решаемыми целями:

Этап 1. Развитие посредством «созидания» — этап строительства компании (инициатива, энтузиазм, инновации в бизнесе) в условиях полного хаоса в управлении. Постепенно хаос в компании достигает такого уровня, что бизнесу может быть нанесен непоправимый урон.

Этап 2. Развитие посредством «управления» — этап внедрения регулярного менеджмента в компании. Разрабатываются организационная структура функционального типа, системы отчетности и контроля, выявляются, идентифицируются и формализуются бизнес-процессы, процедуры управления, функции и обязанности сотрудников. Персонал вырабатывает навыки и культуру исполнения полученных от руководства распоряжений, менеджеры — навыки постановки задач, технологичного подхода к организации, планированию, принятию управленческих решений и контролю над их исполнением. Эффективность компании на данном этапе существенно повышается.

Этап 3. Развитие посредством «делегирования» — этап перехода управления организацией по проектам, выделение в структуре организации центров финансового учета (ЦФУ), центров финансовой ответственности (ЦФО). Вводится система мотивации участия в доходах от деятельности организации. Руководитель проекта становится не только менеджером, но и собственником, и предпринимателем. Востребованы инициатива, энтузиазм.

Этап 4. Развитие посредством «координации» — этап внедрения процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций.

Этап 5. Развитие посредством «сотрудничества» — создание самостоятельных бизнес-единиц, мотивация на конечный результат, появление угрозы утраты единства организации.

Таким образом, процесс проектирования предполагает проведение организационных изменений, адекватных технологическим производственным изменениям на предприятиях, которым часто свойственны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, зачастую они в наибольшей степени обеспечивают решение главной задачи — выживание на рынке и максимизации капитала.

При проектировании системы управления имеется ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности решения данной задачи:
1. Статичность системы управления, определяемая формой организационной структуры, состоящей из взаимосвязанных между собой элементов.
2. Динамичность системы, раскрывающая содержание процесса управления как целенаправленной деятельности руководителей и исполнителей по реализации отдельных операций, задач и функций управления.
3. Целесообразность системы, отражающая наличие поставленных целей и механизма их достижения.
4. Гибкость и адаптивность системы управления, неизбежно возникающие в процессе деятельности экономического объекта.
5. Наличие в структуре управления наряду с формальными элементами, присущими системе управления, неформальных элементов (человека) — активного элемента, который влияет не только на достижение целевой функции системы, но и имеет собственный вектор локальных целей, иногда вступающих в противоречие с системными. Состояние активного элемента и его влияние на достижимость целей необходимо определять при формировании стратегии эффективного поведения экономического объекта.

Эти особенности необходимо учитывать при проектировании оптимальной организационной структуры.

Для проектирования структуры управления нужно сформулировать принципы выявления структуры. Обычно моделирование структуры проводится в несколько приемов.

Процесс организационного проектирования:

Выявление потребностей предполагает установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование.

Постановка задачи включает детальное описание организационной системы, подлежащей проектированию, и представляет собой чёткую формулировку потребности и служит заданием на проектирование.

Синтез и анализ. Характер этих этапов проявляется в том, что вначале проектировщик определяет концептуальную основу какого-либо элемента создаваемой системы, затем эта концепция подвергается анализу, усовершенствованию и повторному воплощению в проектное решение. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет получено оптимальное решение. Спроектированные элементы и подсистемы синтезируются в рамках окончательного проектного решения.

Оценка результатов проектирования производится с позиций эффективности. Эффективность оценивается путем сопоставления результата и приложенных к этому усилий.

Разработка организационного проекта состоит из 3 крупных этапов: предварительная подготовка, собственно проектирование и внедрение проекта.

1.Предварительная подготовка - разрабатывается общая концепция проектируемой системы, осуществляется технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование.

2.Проектирование организационных систем осуществляется в две стадии: технический проект и рабочий проект.

1)На стадии технического проектирования работа ведется на основе утвержденного технического задания: разрабатываются основные положения, принципы ее функционирования, методы содержания подсистем и т.д.

2)Стадия рабочего проектирования предполагает разработку рабочей документации: разрабатываются все структурные схемы, выполняются необходимые организационно-плановые расчеты, формируется нормативная информационная
база.

3. На этапе внедрения организационного проекта осуществляется обучение и психологическая подготовка персонала, вводятся в действие новые инструкции и положения, перестраивается производственная и управленческая структуры.

Методы организационного проектирования:

1.Оригинальное проектирование - все виды проектных работ ориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается проект организации, в максимальной степени учитывающий особенности этого объекта.

2.Типовое проектирование - создание для каждого из компонентов системы законченного проектного решения, которое затем с некоторыми модификациями используется при проектировании организационной системы.

3. В настоящее время распространенным является использование систем автоматизированного проектирования В его основе - модельный метод, применение которого предполагает построение и поддержание глобальной модели организационной системы.

⇐ Предыдущая 1 234 5 Следующая ⇒