Особенности оценки деятельности работников интернациональных предприятий

⇐ ПредыдущаяСтр 48 из 52Следующая ⇒

В целом под оценкой деятельности понимается планомерная, регулярно проводимая в организации процедура, позволяющая на основании определенных критериев фиксировать достижения сотрудника через выполнение им своих должностных обязанностей. Не являясь самоцелью, оценка деятельности должна осуществляться для выявления общего квалификационного потенциала работника и позитивно влиять на его будущую деятельность.

Помимо известных классификаций цели разделяют на явные и латентные (скрытые). Кявным целям оценки деятельности относят: [256]

– формирование информационного основания для замещения вакансий в организации, развития персонала, построения карьерных планов;

– контроль замещения и принятия решения о продвижении работника;

– формирование основания для консультирования и содействия в рамках управления персоналом;

– контроль трудовых процессов и выполнения рабочих заданий;

– основание для оценки потенциала;

– дифференциация вознаграждений и побудителей к труду.

Латентные, т. е. скрытые, не проговариваемые и частично неосознанные целеустановки предприятия (руководства) при осуществлении оценки деятельности персонала:

– управление оценщиками;

– социализация оцениваемых;

– стабилизация структуры власти;

– снижение конфликтного потенциала и ненадежности.

Основная идея оценки деятельности персонала состоит «в охвате фактически выполняемой сотрудником работы в форме возможного к наблюдению и описываемого трудового результата и сравнения его с результатом, который должен быть показан».[257]

Выстраивая процесс оценки результативности деятельности работников, занятых на интернациональных предприятиях, менеджеры по персоналу исходя из поставленных целей определяют критерии оценки, контингент, предполагаемый к оцениванию, соответствующие процедуры. Это повторяет алгоритм аналогичных мероприятий, организуемых в национальном масштабе деятельности предприятия, однако, каждая составляющая имеет особенности, которые необходимо учитывать.

Первая особенность – разные подходы к пониманию выполненной работы. Сложность оценки исходит прежде всего из того, что рамочные условия, действующие на различных предприятиях, и привычные национальные условия окружающей среды значительно различаются. Кроме того, понятие «выполненная работа» не везде определяется как «конечная величина, выраженная в материальных измерителях», а «мотивация к работе» не связывается с индивидуализмом и корыстью.[258] Во многих азиатских странах при этом повышение чувства принадлежности к группе и рост собственного уважения в группе отождествляются. В Японии оцениваются не только достигнутые результаты, но и приложенные для этого усилия и чувство общности (единения) индивида, в то время как в Латинской Америке выполненная работа означает максимизацию групповой успешности.

Вторая особенность – различия сотрудников одного интернационального предприятия. В данном случае различают два подхода, фокусирующихся на трех категориях оцениваемых. Согласно первому подходу при оценке речь может идти о 1) сотрудниках исходной страны (СИС), 2) местных сотрудниках (МС) или 3) сотрудниках других стран (СДС). Часто эти группы работников различаются по видам контракта, компенсационному пакету или возможностям служебного роста. Если оценщик и работник принадлежат к различным культурам, на оценку влияют различные нормы и ценности, которые нужно принимать во внимание. Согласно второму подходу, в группу оцениваемых могут входить: 1) экспатрианты (сотрудники, которые независимо от их должностей и происхождения замещают вакансии за рубежом), 2) менеджмент (высшее руководство), а также 3) работники, занимающие так называемые «усеченные должности» (участники программ по обмену специалистами, молодые «интернациональные» специалисты и руководители).

Третья особенность – многообразие внешних влияний. Речь идет прежде всего о таких характеристиках экономической системы, как нормы инфляции, безработица или процентные ставки, которые находятся вне сферы влияния командируемого работника. Играют роль различие интернациональных рынков, а также культура страны прикомандирования, к условиям которой работник с большими или меньшими трудностями приспосабливается, и которые влияют на успешность его деятельности. М. Harvey приводит пример: «Мексиканскому менеджеру было не до радости, потому что производительность труда достигала в среднем ровно половину от среднего показателя, рассчитанного американцами.

В Мехико это означало бы, что менеджер втрое или вчетверо больше работает, чем мексиканский рабочий».[259] Приводя этот пример, Harvey фокусирует внимание на необходимости задействования в оценке деятельности сравнимых, «вовсе не абсолютных» показателей и поясняет, что мексиканский менеджер должен учитывать ограничения, типичные для Мехико, а не для европейских стран или США, которые могут быть очень разными. Подход и метод, с помощью которых измеряется производительность труда, равны, но результат из-за различий окружающей среды другой.

Четвертая особенность – различия организационных стратегий, структур и культур. Интернациональная деятельность, как правило, определяется стратегиями, отличными от стратегий, используемых на национальном уровне. Кроме того, в их реализации возможные различия в нахождении решений между дочерним и исходным предприятием из-за разного масштаба централизации или культурных влияний.

Пятая особенность – недостаточная сравнимость данных. Сравнение достижений экспатриантов на одном предприятии предполагает единый стандарт, который редко возможен. Например, импортные тарифы могут искажать прайс-лист, забастовка докеров в одной стране может замедлить поставку необходимых компонентов для производственной точки в другой стране, а местные трудовые соглашения могут требовать полной занятости на фабриках, которые работают ниже границы производственной мощности. Из-за влияния этих факторов объективная оценка работников дочернего предприятия становится проблематичной.

Шестая особенность – время, затраты, географическая дистанция. Как правило, интернациональная оценка деятельности требует больших затрат времени и финансов, потому что нужно принять во внимание большее количество факторов влияния, чем в национальных условиях, и понимание этих факторов при географической дистанции между оценщиком и сотрудником затруднено. При формировании оценочной системы также должно быть учтено время приспособления к новой культуре.

Подготовка и проведение оценки деятельности персонала

Длительный опыт функционирования в международной среде предприятий США позволил менеджерам по персоналу других стран воспользоваться американскими моделями оценки либо на их основании достраивать новые модели, учитывающие организационную специфику, местоположение и другие факторы. Условно процесс оценки можно разделить на несколько этапов (рис. 8.9).

На первом этапе определяется цель оценки – чаще всего это выявление потребности экспатриантов в развитии. Оценочная система должна также ориентироваться на сравнение деятельности сотрудников интернационального предприятия, а также получение информации об изменении в работе отдельного работника в течение года. Сформулированная цель должна быть обоснована нормами права и этики.

Рис. 8.9. Модель оценки персонала интернационального предприятия

На втором этапе проводится анализ рабочего места (должности) для каждой из оцениваемых позиций. Предстоит определить иерархический уровень должности, роль владельца должности, тип решаемых задач, элементы инфраструктуры. Для каталогизации характеристик выбираются должности с одинаковым типом деятельности за рубежом; как правило, «входные» характеристики пригодности составляются еще на этапе отбора, в соответствии с ними целесообразно проводить анализ. Принимая во внимание характер решаемых задач, оцениваемых можно разделить на четыре группы:

1) менеджер по организационным структурам (Strukture Reproducer) – отвечает за решение задач построения или воспроизведения на иностранном дочернем предприятии структуры, аналогичной головному предприятию. Такой структурой может быть отдел маркетинга или бухгалтерия;

2) менеджер по решению оперативных проблем (Troubeleshooter) Командируется на иностранное дочернее предприятие для решения оперативных (как правило, технических) проблем;

3) специалист, занятый на оперативной работе (Operational Element), задействуются на оперативном уровне, так же, как местные работники – в уже существующих структурах;

4) управляющий (Chiеf Executive Officer) – отвечает за надзор и управление всеми зарубежными операциями.

Группировки позиций, сформированные для возможного сравнения должностей в разных дочерних предприятиях, целесообразны только в том случае, если определены факторы, оказывающие влияние на выполняемую оцениваемым сотрудником работу. К внутренним факторам относятся: организационная культура, организационная структура и стратегия зарубежного филиала. Внешние факторы – это уровень экономического развития принимающей страны, имеющаяся инфраструктура, степень (или масштаб) вмешательства государства в хозяйственную жизнь предприятия. Кроме этого, важной составляющей воздействия на работу за границей является «степень чужеродности» принимающей страны, которая также должна стать предметом анализа. Практика показывает, что чем больше различия во внешних и внутренних факторах, тем сложнее формирование интернациональной системы оценки деятельности работников.

На третьем этапе определяется набор оценочных критериев. Как и на национальном предприятии, в интернациональном используются количественные и качественные показатели. При использовании в оценке количественных критериев группа оценщиков должна быть готова к возникновению проблем, связанных с особенностями измерения и расчетов. Часто применение количественных критериев – это ориентация оценки деятельности на показатели финансово-экономической деятельности предприятия. Однако эти вопросы, включая специфику трансфертных цен, курсы обмена валют, ее конвертируемость, используемые системы бухгалтерского учета, налоговых и других обязательств, в значительной части находятся за рамками ведения работников.Качественные критерии в оценке используют в случае отсутствия пригодной стандартизированной методики, ориентированной на количественные измерители, и невозможности учета влияния в расчетах различий внутреннего и внешнего окружения.

Содержательные аспекты критериев оценки формируются в соответствии с рамочными условиями предприятия. Например, в условиях этноцентрической политики стандарты оценки устанавливаются для своих работников. Полицентрический вариант означает, что критерии оценки должны быть определены шире локального уровня применения и будут использоваться для сотрудников принимающей страны. При изменении основной ориентации предприятия (например, если организация переходит на следующую ступень интернационализации и от существующих трансфертов технологий приступает к осуществлению более глобальных долгосрочных целей, центральными из которых становится управление во вновь созданных филиалах) критерии оценки, соответственно, тоже изменяются.

Четвертый этап – это процесс оценивания работников, или реализация оценочной сессии. Должны быть определены объект оценки (работу какой категории персонала организация предполагает оценивать), субъект (оценщики) и процедура оценки. Объект и субъект оценки могут быть также охарактеризованы на третьем этапе.

При определении объекта проведения оценки, необходимо помимо должности испытуемых на интернациональном предприятии принимать во внимание, является ли сотрудник представителем исходной СИС, принимающей МС или другой страны СДС. Наибольшую сложность в оценке вызывают две последние категории. Опыт американских менеджеров по персоналу показывает, что целесообразно и возможно использовать одинаковые методы для оценки СИС, МС и СДС, выбирая для этого один из двух подходов, различающихся языковой составляющей: при первом для всех категорий оцениваемых используется английский язык, при втором содержательные аспекты оценки переводятся на родной язык испытуемых, приближая их тем самым к условиям материнской среды. При явных положительных характеристиках того и другого подходов они, однако, не лишены недостатков. При использовании формуляров на английском языке многие представители МС и СДС понимают оценочные критерии не всегда и не полностью правильно. Если же формуляры переведены на родной язык испытуемых, возникает опасность, что содержание и постановка цели будут неправильно истолкованы собственными сотрудниками.

Другим важным моментом при выборе подхода к работе с объектом оценки является принятие во внимание культурных и исторических особенностей страны, представителем которой является оцениваемый. В некоторых странах оценка деятельности может быть воспринята как недоверие или даже оскорбление организации. Например, в Японии избегают прямых конфронтаций; руководитель не может прямо указать своим подчиненным на допущенные ими в работе ошибки. Следовательно, в зависимости от особенностей отдельных культур необходимо учитывать вид и способ проведения оценочной процедуры, а также вариант вынесения (оглашения) оценочного решения. Чтобы оценочная система не противоречила обычаям и установкам населения (рабочей силы) принимающей страны, целесообразно привлекать для ее разработки местных сотрудников, а в проведении оценочной сессии важна открытость и прозрачность.

Практика показала, что «вызовом системе оценки» будет задействование в оценочной процедуре экспертов, принадлежащих к другой, чем оцениваемые работники, культуре. Чаще всего, каждая из сторон имеет различные представления о критериях, ходе и интерпретации оценки и, соответственно, использовании полученных результатов. Кроме того, могут в значительной степени варьировать стили управления, контрольные инструменты, степень партисипативности и/или коммуникативности. Особенно важно учитывать эти аспекты при оценке управленцев. Если оценщик недостаточно ясно объясняет оцениваемому особенность задания (а от первичной информации зависит качество исполнения), то данные ситуативные факторы окажутся значимыми и могут оказать негативное влияние на результат.

Процесс оценки сотрудников интернационального предприятия намного сложнее и затратнее, чем сотрудников предприятия на национальном уровне ввиду указанных различий во времени, географической дистанции и культурных различий между оценщиком и оцениваемым сотрудником. Это может привести к вынесению различных оценок участвующими в процедуре экспертами, поэтому вероятность повышения удовлетворяющих обе стороны результатов возрастет в том случае, если будет проведено эксплицитное их сравнение, а также получена обратная связь.

Классификация оцениваемого персонала на категории, предложенная М. Harvey, позволяет разработать интернациональную систему оценки персонала. В качестве базиса используются внешние и внутренние факторы, которые учитываются как специфика отношений к ситуации в родной стране оцениваемого. Факторы могут быть как экстремального, так и ограниченного или более слабого действия. Соответственно, дистанция между ними может быть значительной, для ее учета предложено составление комбинаций факторов, с использованием матрицы четырех полей. В результате всех оцениваемых классифицируют на однородные категории. Результаты оценки работников этих групп должны быть в целом сравнимы.

⇐ Предыдущая 43 44 45 46 474849 50 51 52 Следующая ⇒