Качественные характеристики трудового потенциала в современной России

Качественные характеристики трудового потенциала в современной России

Содержание

Введение.................................................................................................................3

Глава 1. Теоретические основы развития трудового потенциала работников организации....................................................................................................................8

1.1.Трудовой потенциал как объект исследования……………………………….8

1.2. Концепция развития трудового потенциала работников организации…...12

1.3. Структура трудового потенциала работников……………………………....19

Глава 2. Механизм управления развитием творческим потенциалом работников в организации……………………………………………………………........... 24

2.1. Содержание механизма управления развитием творческим потенциалом работников организации…………………………………………………….................24

2.2. Инструментальные основы развития трудового потенциала работников организации……………………………………………………………………...................31

2.3. Обучение персонала как важнейший инструмент развития трудового потенциала работников организации...................................................................................39

Глава 3. Совершенствование механизма управления развитием трудового потенциала работников.................................................................................................52

3.1. Управление компетенцией как основа развития трудового потенциала работника…………………………………………………………………………………......... 52

3.2 Оптимизация механизма развития трудового потенциала работников организации……………………………….................................................................................66

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………….....................................71

БИБЛИОГРАФИЯ……………………………………………………………........80
Введение

Российская экономика в настоящее время переживает сложный период. За прошедшие годы реформ так и не заработали рыночные механизмы эффективного воздействия на экономику. В сложившейся ситуации мощный ресурс выживания кроется в использовании внутренних резервов производства, базовым из которых является трудовой потенциал организации. В современных условиях успех хозяйственной деятельности будет определяться не столько количеством вновь созданных рабочих мест, научно-техническим уровнем оборудования и станочного парка или качеством внедренных технологий и технологических процессов, сколько " прибавочной стоимостью", создаваемой массовым творчеством, в котором участвуют специалисты различных уровней квалификации - от управленцев высшего звена до представителей рабочих профессий. В отличие от ранее сложившихся понятий, человек на производстве должен рассматриваться как важнейший фактор производства и как источник доходов предприятия (а не статья его расходов). По оценке специалистов Министерства труда и социального развития РФ, за счет подготовки, переподготовки и совершенствования квалификации практически всех работников действующих предприятий может быть обеспечено до 30% роста объемов производства.

Развитие способностей человека к труду позволяет обеспечивать рост объемов производства и повышать конкурентоспособность выпускаемых товаров. Вместе с тем, последние годы были отмечены резким снижением эффективности использования трудового потенциала предприятий, сохранением негативных тенденций в динамике количественных и качественных показателей человеческих ресурсов. Это свидетельствует о том, что большинство современных компаний не в состоянии наилучшим образом использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы управления не обеспечивают требуемого уровня производительности и качества труда, а также не удовлетворяют самих сотрудников. Причина кроется в устаревших подходах и методах управления вообще и управления развитием трудового потенциала в частности.

Отмеченные негативные тенденции, актуальность решения задачи развития трудового потенциала, недостаточная исследованность данной проблемной области, ее теоретических и практических аспектов обусловили выбор темы исследования.

Трудовой потенциал работника (ТПР) имеет сложное строение и представляет собой совокупную способность физических и духовных средств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов своей производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, с другой.

Глава 1. Теоретические основы развития трудового потенциала работников организации.

Глава 2. Механизм управления развитием трудового потенциала работников организации.

Содержание механизма управления развитием трудового потенциала работников организации

Меры, направленные на развитие трудового потенциала, нуждаются в основательно продуманной философии менеджмента.

Концепция развития трудового потенциала трояким образом связана с подсистемой управления:

- как часть концепции менеджмента - с системой менеджмента;

- как концепция кадровой политики и ее инструмент - с кадровой системой;

- как кадровое дополнение к изменению организационной структуры - с системой организации.

Изменения в организации могут осуществляться эффективно лишь при активном участии ее «заинтересованных» членов. Развитие организации тесно связано с процессами развития ее трудового потенциала.

Многие попытки приступить к реформе в сфере управления заканчиваются безрезультатно, потому что они не осуществляются параллельно с изменениями в кадровой системе и поскольку лицам, занятым в сфере управления, не предлагается никаких соответствующих стимулов к нововведениям.

Управление профессиональным развитием трудового потенциала организации - это целенаправленное воздействие соответствующих органов, организаций и служб, обеспечивающих совместную деятельность по изменению и приращению профессионального опыта человека, его профессиональных качеств.

Управление профессиональным развитием трудового потенциала предполагает наличие соответствующих:

- среды — системы управления профессиональным развитием трудового потенциала;

- средств — механизма управления профессиональным развитием трудового потенциала;

- действий - процесса управления профессиональным развитием.

В системе профессионального развития трудового потенциала

организации можно выделить «внутреннюю» и «внешнюю» подсистемы. Содержание «внутренней» подсистемы составляют принципы, методы, средства, формы, технологии, процедуры работы с персоналом, обеспечивающие его профессиональное развитие внутри организации.

Вместе с тем, при анализе процесса профессионального развития трудового потенциала организации нельзя игнорировать воздействие «внешней» подсистемы. «Внешняя» подсистема формируется во внешней по отношению к организации среде. Она складывается из воздействия законодательной базы в сфере образования на уровне государства, отраслевых нормативных документов по вопросам обучения и повышения квалификации, принятых в определенной сфере деятельности, целевых региональных программ, направленных на совершенствование и развитие персонала организаций в конкретном регионе.

Исследование сущности любого объекта ориентировано на раскрытие его природы, глубинных связей и оснований. Сущность может считаться познанной, если выяснены причины возникновения и источники развития изучаемого объекта, раскрыты пути его формирования или технического воспроизведения, если в теории или на практике создана его достоверная модель, свойства которой соответствуют свойствам оригинала.

Руководствуясь данным утверждением, можно концептуально обозначить методологические подходы к определению сущности механизма управления развитием трудового потенциала. Разработанный в настоящее время понятийный аппарат, наличие общих методологических подходов позволяют сформулировать сущность механизма управления развитием трудового потенциала, а также определить направления его совершенствования. Обратимся к той существующей теоретико-методологической базе, которая поможет раскрыть сущность механизма управления.

Автор исходит из понимания, что механизм переводится с греческого как машина, система. Общее смысловое значение понятия механизм можно охарактеризовать как - внутреннее устройство, система чего-либо, совокупность состояний и процессов, из которых складывается какое-либо явление. Безусловно, для исследуемой предметной области такое определение представляется недостаточным. Поэтому, оно может использоваться как конструктивная основа дефиниции.

Каждое явление и вся совокупность явлений, характеризующих сложившийся механизм управления, воплощает в себе определенным образом упорядоченную совокупность элементов и процессов, образующих содержание.

Критически и позитивно осмысливая существующие научные подходы в отношении предметной области исследования, автор полагает, что содержание механизма управления представляет собой целостную, сложноорганизованную и внутренне дифференцированную систему, включающую комплекс мер экономического, правового и организационного характера, направленных на создание максимально благоприятных условий для развития творческих способностей, заложенных в личности каждого работника.. Если сущность механизма управления представляет собой относительно устойчивую целостность, то его содержание является исторически конкретным и динамичным образованием, его объем и границы постоянно расширяются по мере накопления опыта и развития теории управления.

Структурно механизм представляет собой целостность, состоящую из трех основных компонентов (элементов):

1. Субъекты управления развитием трудового потенциала организации, т.е. те структуры и должностные лица, кто воздействует на процесс управления. Здесь очень важным является вопрос разграничения функций и компетенций руководства организаций и их кадровых служб, законодательное разграничение полномочий в решении вопросов управления развитием трудового потенциала между федеральными органами власти и органами власти субъектов Федерации, а также органами местного самоуправления.

2. Процессы, технологии развития трудового потенциала. Это определение и проведение в жизнь соответствующими структурами принципов, приемов, форм и методов работы с персоналом, направленных на развитие его трудового потенциала. Это определение каждым субъектом своих приоритетов, конкретных задач работы с персоналом организации на ближайшее время и долгосрочную перспективу, использование в каждой сфере управления своих технологий работы с персоналом, направленных на развитие трудового потенциала каждой личности.

3. Объекты управления (то, на что воздействует субъект), т.е. персонал, его отдельные категории и группы, трудовой потенциал, которым обладают все работники организации.

Для того, чтобы механизм успешно функционировал, необходимо наличие обеспечивающих подсистем, к которым, по мнению автора, следует отнести:

• подсистему организационного обеспечения;

• подсистему нормативно-правового обеспечения;

• подсистему научно-информационного обеспечения;

подсистему учебно-методического обеспечения. Автор считает, что первичным моментом функционального основания данного механизма являются его исходные принципы. Как известно, принцип управления — это основное правило, требование, идея любого управления, его основа. На основе выработанных принципов корректируются цели деятельности организации, уточняются приоритеты, формируется политика.

Реализация принципов, целей, приоритетов и политики организации осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нормативов, которые группируются в связанный между собой реальный механизм управления организацией. Таким образом достигается долговременная слитность конкретных методов и форм управления.

Развитие персонала не может быть разрозненным набором методик и распоряжений и находиться в отрыве от реальных задач производства на каждой конкретной стадии развития организации. В данной связи, опираясь на общие принципы функционирования системы управления, можно сформулировать основные принципы осуществления процесса управления развитием трудового потенциала.

Рассмотрим содержание данных принципов более подробно.

1. С точки зрения управленческой практики развития персонала принцип комплексности должен обеспечивать сочетание и взаимодополняемость основных видов социальной деятельности, в которой осуществляется процесс развития личности. Основой для выделения таких видов деятельности могут служить виды жизнедеятельности общества, обеспечивающие развитие духовных способностей личности в процессе производства. Каждый вид деятельности содержит в себе целый спектр конкретных занятий, позволяющих человеку проявлять и совершенствовать свои способности и дарования.

2. Принцип непрерывности развития персонала реализуется в том, что система управления развитием персонала рассчитана на перспективную работу производственного процесса и должна начинать действовать с момента прихода сотрудника в организацию. Таким образом обеспечивается переход от

периодической (а на практике - лишь эпизодической) работы с персоналом к непрерывному, последовательному развитию путем включения работников в разнообразные виды деятельности, систематического самообразования и занятий на производстве, а также регулярной подготовки с отрывом от работы в специализированных межотраслевых и отраслевых учебных центрах.

3.Принимая во внимание, что в связи с инновационной деятельностью организации каждое изделие необходимо систематически обновлять и совершенствовать, не выходя, однако, за рамки имеющихся ресурсов, обеспечивая при этом стабильный ритм текущего производства, становится очевидным следование принципу планомерности развития персонала. Объектом планирования становятся общественно значимые качества личности и те аспекты поведения, которые затрагивают интересы трудового коллектива и организации в целом (ответственность, инициатива, деловитость, готовность к самоконтролю, базирующихся на высоком профессионализме и т.д.). Планируется профессиональное развитие, квалификационный рост, перемещение, формирование организационных навыков, участие в научно-техническом творчестве. Планирование указанных процессов на личностном уровне дает четко очерченную многоплановую перспективу в работе с персоналом, ясно осознаваемую и самими работниками. В свою очередь, осознание направления профессионального пути является для персонала сильным мотивом в гармонизации личных и коллективных интересов.

4. Принцип динамизма развития персонала приобретает здесь значение сквозного, «пронизывающего» все виды общественно необходимой деятельности, в которую включается персонал.

5. Следование принципу распределения функций управления развитием персонала означает, что подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию на практике должны возлагаться на тот орган, который лучше всего подготовлен, осведомлен о состоянии дел, заинтересован в реализации принятого решения и может нести ответственность за качество принятого решения.

6. Производство - та среда, где на основе законов природы и законов общественного развития синтезируются законы самого производства. В данном контексте необходимо соблюдать, например, закон пропорционального развития персонала в соответствии с потребностями организации. Или, если нарушается такой закон производства, как оплата труда в соответствии с его качеством и количеством, то резко снижается заинтересованность персонала в конечном результате работы, а, следовательно, производительность и качество труда.

Принцип научности и обоснованности методов развития персонала, разумеется, не может быть реализован лишь на основе знаний законов производства - его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации.

7.Организация постоянно находится в поиске эффективных решений относительно функционирования производства и выпуска конкурентоспособной продукции. Принцип эффективности управления развитием персонала содействует достижению данной цели.

Принципы нельзя использовать отдельно, по выбору, отдавая предпочтение одним и игнорируя другие. Они действуют эффективно во взаимосвязи, взаимодействии, взаимозависимости. Только совокупность принципов, когда одни из них дополняются другими, обеспечивает в конечном счете своевременную выработку и успешную реализацию механизма управления развитием трудового потенциала организации.

Для того, чтобы механизм успешно функционировал, необходимо наличие обеспечивающих подсистем, к которым, по мнению автора, относятся:

• подсистема нормативно-правового обеспечения. Это прерогатива

высших органов законодательной, а также исполнительной власти, которые разрабатывают и принимают законы и другие нормативно-правовые акты, касающиеся функционирования образовательной системы, системы повышения квалификации, в том числе и в отраслевом разрезе. В целях активизации механизма управления развитием трудового потенциала следует разрабатывать нормативно-правовой механизм, используя системный подход в координации деятельности по развитию трудового потенциала;

• подсистема организационного обеспечения. К этой подсистеме следует отнести деятельность руководителей и кадровую службу организации, которые отвечают за организацию обучения, повышения квалификации, за внедрение прогрессивных кадровых технологий, (оценку, формирование резерва, адаптацию, планирование карьеры). В рамках реализации перечисленных кадровых технологий и происходит развитие потенциальных способностей работников организации;

• подсистема научно-информационного обеспечения. Функционирование этой подсистемы предполагает разработку концептуальных, методологических основ, категориального аппарата, проведение соответствующих научных исследований, осуществление информационного обеспечения в работе с кадрами и реализации современных подходов по развитию кадрового потенциала организаций. Особое внимание здесь должно уделяться прогнозированию изменений, определению новых технологий развития и оценки уровня развития профессионализма и компетентности различных категорий работников;

подсистема учебно-методического обеспечения. Она является важным компонентом механизма. Речь идет, прежде всего, о профессиональном образовании и профессиональной подготовке и переподготовке кадров. В условиях недостаточного бюджетного финансирования появилась опасность снижения общего уровня профессионализма кадров. Поэтому встал вопрос о создании новой системы или серьезной корректировке существующей системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов в целях повышения уровня их профессионализма. Функционирование подсистемы учебно- методического обеспечения механизма управления развитием трудового потенциала немыслим без использования современных отечественных и зарубежных методик подготовки и переподготовки кадров, которые бы позволили использовать в учебном процессе самые передовые формы и методы обучения.

Заключение

Состояние общества в настоящее время характеризуется тем, что меняется парадигма его развития. Не финансовый капитал и политические идеологии, а человеческий интеллектуальный потенциал, знание и умение задействовать в процессе трудовой деятельности все потенциальные способности, заложенные в личности работника, определяют темпы развития общества.

В дипломной работе было рассмотрено одно из направлений исследования существующей проблемы - вопросы формирования механизма управления развитием трудового потенциала.

По результатам проведенного дипломного исследования сформулированы следующие выводы:

1. По мнению автора, часто используемые категории рабочая сила и

трудовые ресурсы не учитывают свойственной природе человека способности

к развитию, обновлению, совершенствованию изначально полученных знаний

и навыков, имеющихся физических возможностей, а также факта, что в

определенный период времени производственными потребностями могут

быть задействованы далеко не все способности, которыми он обладает.

Иными словами, они не принимают во внимание наличие потенциала -

нераскрытых возможностей человека, которые в дальнейшем могут быть

использованы для достижения целей, стоящих перед предприятием. Более

развернутое представление о возможностях и способностях рабочей силы

дает понятие трудового потенциала как обобщающая характеристика

личного фактора производства.

В процессе трудовой деятельности работник не только реализует свои

наличные способности, но и приобретает новые силы и способности.

Представляя собой единство устойчивого и изменчивого состояния,

потенциал содержит в себе в качестве «потенции» элемент будущего развития. Обращение к трудовому потенциалу предполагает, прежде всего,

внутреннюю методологическую переориентацию. Суть ее, на наш взгляд,

состоит в иной расстановке акцентов, позволяющей рассматривать

тенденции развития способностей человека к труду в единстве его

объективных и субъективных сторон. При таком подходе в центре внимания

оказываются не только производственные аспекты функционирования

рабочей силы, но и вопросы, связанные с активной ролью человека в

процессе труда, степенью реализации им посредством труда своих

потенциальных сил.

2. В своем исследовании автор базировался на том, что формирование

концепции человеческого развития есть результат длительной эволюции и

синтеза целого ряда направлений в исследованиях экономического поведения человека в обществе.

Автор доказал, что сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональными знаниями, навыками и умениями, необходимо расширять содержания обучения с тем, чтобы работник овладел широким спектром познаний, отражающих картину современного мира. Приемлемым ориентиром в этом направлении можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмыслении понятия человеческих ресурсов. Рекомендации предполагают переход от классического понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека. Сущность новой концепции сводится к расширению границ знаний, навыков и умений, необходимых непосредственно для производительного труда и жизнедеятельности в целом. Замена узких понятий о производственных знаниях и умениях полной гаммой знаний, навыков и умений, в том числе необходимых для охраны и улучшения здоровья, демографического развития, развития традиций и культуры, рационального использования природных ресурсов, защиты окружающей среды, снижения экологического риска, выполнения активной гражданской роли и конкурентоспособности на рынке труда, означает максимальный и всесторонний учет интересов человека и поддержание его в процессе развития.

Автор убежден и проводит эту мысль в своем исследовании, что востребованность проблемы развития персонала для современных организаций, необходимость осмысления процессов, связанных с формированием и использованием трудового потенциала организации, определяют содержании концепции развития трудового потенциала, как наиболее адекватной современной парадигме управления. 3. Исследование, проведенные автором показало, что во многих организациях практически не реализуются функции, значимые для формирования и эффективного использования трудового потенциала. К ним относятся: анализ рынка труда, планирование найма персонала, стратегическое управление персоналом, анализ трудовых отношений, изучение социальной напряженности и морально-психологического климата, предотвращение конфликтов, анализ трудового поведения, изучение качества трудовой жизни персонала, планирование карьеры. Такое положение дел сформировало ситуацию, которую можно охарактеризовать следующим образом: возрастной состав персонала угрожает самому существованию предприятий (средний возраст около 52 лет, более 75% руководителей линейного уровня пенсионного или пред пенсионного возраста); квалификационный уровень персонала существенно ниже необходимого в силу того, что в предшествующий период уволились многие высококвалифицированные, конкурентоспособные на рынке труда специалисты, а приема новых практически не было (разряд работ превышает разряд рабочих, низка доля специалистов, имеющих высшее образование, повышения квалификации в последние 10 лет фактически не проводилось); кроме того, состав функций управления персоналом сузился до оптимизации численности, выплата заработной платы производится по устаревшим системам, деформированным кризисом, социальные программы не реализуются.

4. По мнению автора, одна из важных причин, объясняющая сложившееся положение дел на предприятиях - это устаревшие подходы к управлению
персоналом и соответственно неразвитость современных кадровых технологий и функций управления персоналом на российских предприятиях. Основное время в структуре функций занимает решение традиционных штатных
проблем. Поскольку кадровики не участвуют в принятии управленческих
решений, они не могут влиять на тактику и стратегию работы с персоналом.
На разработку стратегии развития трудового потенциала у работников служб
УП практически не остается времени.

Автор убежден, что подсистема развития персонала должна быть логично встроена в систему УП. Однако наличием сложившихся и успешно функционирующих систем УП не могут похвастаться современные российские предприятия.

5. В своем исследовании автор сформулировал и обосновал свое
понимание сущности управления персоналом (УП), которая заключается в
том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании,
которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими
ресурсами, чтобы достичь целей организации. Обобщение опыта
отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать
глобальную цель управления персоналом — формирование, развитие и
реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала
организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы
он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой
трудовой потенциал, и тем самым содействовал достижению целей
предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в
этом направлении. Таким образом, главное, по мнению автора, что составляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового потенциала работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых в ней работников.

Политика развития персонала должна демонстрировать стремление организации постоянно развивать навыки и способности работников, чтобы максимально увеличить их вклад и предоставить им возможность повышать свою квалификацию, реализовать потенциал, продвигаться по карьерной лестнице и увеличивать профессиональную востребованность как внутри, так и вне организации.

6. Автор считает, что управление персоналом, ориентированное на развитие трудового потенциала предполагает:

• анализ личностного потенциала роста и развития персонала;
•достижение новых уровней компетенции, творческой активности и

ответственности, поскольку человек - основной ресурс организации и общества;

•обеспечение возможностей совершенствования знаний и навыков работников, повышение их ответственности за общий результат, создание атмосферы, благоприятствующей увеличению индивидуального вклада в достижение целей организации;

•предоставление людям возможностей для самореализации непосредственно в организации;

• повышение производительности труда, увеличение качества результата
труда и рост степени удовлетворения трудом. Что касается органов управления развитием персонала, то их организационная структура должна быть адекватна структуре самой организации, стадии ее развития и соответствовать масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. В современных организациях, должны создаваться службы управления персоналом во главе с руководителем по персоналу. В состав такой службы может быть включена служба управления развитием персонала, функции которой заключаются в определении потребностей самого персонала и организации в целом в развитии работников, в правильном и четком определении форм и методов развития персонала, в определении экономически целесообразных затрат на развитие персонала.

7. Анализ сложившейся практики и того положительного опыта, который накоплен российскими предприятиями, позволил автору выработать следующие основные принципы и подходы к управлению персоналом в рамках концепции развития трудового потенциала:

• поддержание и развитие интеллектуального потенциала организации;

• развитие у сотрудников мотиваций к успеху;

•формирование ядра коллектива, ориентированного на долгосрочные результаты;

• децентрализация управления персоналом;

•от узкой специализации и ограниченной ответственности персонала за порученную работу - к широкому профессиональному профилю;

•от планирования карьеры - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

•от ответственности менеджеров за развитие персонала - к ответственности самих работников за свое развитие, при которой обучение не самоцель, а средство улучшения работы; •от контроля проблем, с которыми сталкиваются работники, - к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

• от «закрытого» рассмотрения вопросов заполнения вакантных рабочих мест, отбора работников и др. - к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения;

• от разрозненных и не увязанных между собой локальных направлений работы с персоналом — к системному их осуществлению.

8. Автор считает, что обучение персонала не может быть самоцелью для организации, Оно является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениям работы и поддерживать их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками, их адаптации к работе в организации. Все эти компоненты влияют на повышение конкурентоспособности и работника и организации.

9. Автором проанализировано и доказано, что управление компетенцией -это процесс направления усилий персонала компании на воспроизводство и развитие внутренних конкурентных преимуществ. Управление компетенцией и есть то самое управленческое новшество, которое даст новый стимул к развитию, к переходу от управления функциями к управлению процессами, к преумножению действительных «уникальностей» организации.

Управление компетенцией позволяет устранить сложившийся или намечающийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Успех этой работы зависит от того, насколько тщательно, с использованием диагностики будут сформированы индивидуальные планы развития.

Эти планы составляются на основе моделей компетентности, разрабатываемых для каждой должности. Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, позволяют осуществлять развитие персонала в двух направлениях.. Во-первых, в направлении приспосабливания к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг). Во-вторых, в направлении получения знаний, умений и навыков, необходимых для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности

По мнению автора, требуется сертификация компетентности персонала, которая предполагает оценку и подтверждение соответствия специальной, социальной, личностной и индивидуальной компетентности специалиста установленным нормам, требованиям и стандартам.

Автор считает, что различные практики управления трудовым потенциалом помогают создавать единственные в своем роде компетенции, которые отличают продукты и услуги, и в свою очередь повышают конкурентоспособность и организации и работника. Можно утверждать, что одна из явных выгод, вытекающих из конкурентных преимуществ, основанного на эффективном управлении человеческими ресурсами, состоит в том, что такое преимущество трудно скопировать.

10. Автор разработал и предложил в своем диссертационном исследовании
модель системы управления трудовым потенциалом современной организации.
Полная модель управления трудовым потенциалом должна включать: четко
определенные и ранжированные цели; вытекающие из них единые принципы
построения всей системы; описание ее структуры (уровней, функций и связей);
механизм действия системы (методы, средства); структуру и механизм связей
системы управления трудовым потенциалом с другими системами и внешней
средой; специальный блок постоянного совершенствования системы.

Автор считает, что система управления трудовым потенциалом, ориентированная на его развитие, должна включать следующие подсистемы: управление формированием, управление распределением трудового потенциала; управление его функционированием в процессе производства; управление приобретением и развитием знаний и профессионализма работников. Такая структура в наибольшей степени отражает переход к новым условиям хозяйствования, изменение требований к работнику, политику развития человеческих ресурсов. Каждая из подсистем предполагает наличие органов управления, функционирующих в рамках стоящих перед ними конкретных задач.

11. Необходимость эффективного использования трудового потенциала требует разработки механизма управления, который бы в соответствии с задачами социально-экономического развития системно охватывал субъект и объект управления, отражал бы целостность их движения, учитывал меру развития и использования трудового потенциала.

ЛИТЕРАТУРА

1. Конституция Российской Федерации. Одобрена на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г. – Москва, 2012.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М., 2013.

12 3 4 5 6 7 Следующая ⇒