Стратегическое управление персоналом

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 15Следующая ⇒

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием трудового потенциала организации, отвечающего требованиям рыночной экономики и обеспечивающего соответствующий уровень конкурентоспособности работников предприятия и производственного процесса (комплектация трудовыми ресурсами) с учетом постоянных изменений в экономике и правом регулирования, управления и взаимодействия с организациями, поставляющими материальные ресурсы и способствующими реализации готовой продукции и услуг, а также изменений во внутренней среде предприятия.

В процессе стратегического управления персоналом решаются следующие задачи:

- формирование трудового потенциала;

- раскрытие возможностей трудового потенциала для устранения негативных последствий в конкурентной борьбе, обеспечения нормальных условий в процессе трудовой деятельности персонала, стимулирования результатов трудового коллектива, а также воспроизводство и использование трудового потенциала предприятия;

- совершенствование функциональных организационных структур управления персоналом для создания и поддержания их гибкости;

- устранение конфликтных ситуаций при решении задач централизации и децентрализации управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом тесно связано с компетентностью персонала и должности.

Компетентность персонала предприятия отражает совокупность знаний, опыта, умения, системы действующих приемов в трудовой деятельности персонала для выполнения должностных обязанностей в соответствии с утвержденными инструкциями и нормативными документами.

Компетенция должности — характеристика должности, включающая права и обязанности, необходимые для исполнения должностным лицом.

Проблемы в системе стратегического управления персоналом:

- появление новых профессий и возникновение на рынке труда дефицита предложения для удовлетворения потребности в трудовых ресурсах;

- повышение цен и тарифов на услуги образовательных и консультативных организаций;

- появление новых видов деятельности, создание гибкой технологии производства и услуг, оценка возможностей персонала, соответствующих новым условиям трудовой деятельности, сокращение численности персонала, не отвечающего новым требованиям производства;

- дефицит финансового обеспечения;

- сокращение персонала как следствие экономического кризиса;

- возникновение неопределенностей при формировании перспективной программы производства и усложнение процедуры разработки долгосрочного плана численности работников и структуры персонала.

Составляющие стратегии управления персоналом:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала:

- формы и методы регулирования трудовых ресурсов;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использование персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- методы по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающая новые формы и методы обучения, планирование деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функции, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Реализация стратегического управления предусматривает взаимную согласованность разработки и осуществления стратегических планов всех подразделений предприятия, включая систему управления предприятием.

Задачи, решаемые в процессе реализации стратегии:

- из всего перечня административных задач устанавливаются те, которые имеют наибольшую значимость в принятой к реализации стратегии управления;

- реализация стратегии, которая основывается на согласованности между рекомендуемой стратегией управления персоналом и внутриорганизационным процессом управления трудовыми ресурсами предприятия;

- установление соответствия методов и приемов в руководстве предприятия, его подразделений и задачами действующей стратегии управления персоналом.

13.5 Кадровое планирование

Кадровое планирование на предприятии — это определение текущей и перспективной потребности рабочих мест, включая разбивку по персональной принадлежности и учет требований к выполнению производственных функций.

Результаты кадрового планирования позволяют определить:

- количество работников с учетом квалификации, места и времени их использования;

- возможности удовлетворения количественной потребности в трудовых ресурсах и необходимость сокращения излишней численности персонала;

- направления рационального использования трудового потенциала предприятия;

- возможности удовлетворения качественной потребности в трудовых ресурсах, т.е. с учетом требуемой классификации и наличия плана мероприятий по обеспечению персонала предприятия знаниями, отвечающими требованиям производства;

- затраты на осуществление плановых заданий. Структура кадрового планирования на предприятии включает разработку планов по стратегии, целям, задачам, мероприятиям.

Стратегия кадрового планирования предусматривает:

- разработку изменений и дополнений к действующей кадровой политике предприятия;

- определение возможностей для профессионального роста и технического обеспечения повышения квалификации для выполнения новых, более сложных производственных заданий.

Кадровые цели основываются на кадровой стратегии и конкретизируют цели предприятия и цели каждого работника, обеспечивают соответствие целей предприятия и целей персонала.

Задачи кадрового планирования включают мероприятия по обеспечению предприятия трудовыми ресурсами, отвечающими требуемой квалификации, количеству работников для конкретной работы и времени ее выполнения.

Кадровые мероприятия — это разработка плана кадровых мероприятий, позволяющих рационально реализовывать цели и задачи предприятия, конкретные задания, запланированные для каждого рабочего места, а также определение затрат на проведение мероприятий.

Уровни кадрового планирования характеризуются:

1) стратегическим кадровым планированием, которое является составной частью стратегического планирования предприятия и предусматривает разработку вопросов, связанных с формированием потребности трудовых ресурсов на долгосрочную перспективу;

2) тактическим кадровым планированием, которое предусматривает период до 3 лет, основывается на планах стратегического кадрового планирования и заключается в детализации разрабатываемых планом мероприятий. Оперативное кадровое планирование характерно для краткосрочного периода (срок до 1 года) и сориентировано на реализацию конкретных оперативных целей с учетом затрат на осуществление мероприятий для достижения целей оперативного планирования.

Для обеспечения качества кадрового планирования необходимо выполнить следующие требования:

- обеспечить полноту информации для разработки краткосрочных и долгосрочных планов;

- устранить неопределенности в поставляемой информации упущения, допущенные при сборе исходной информации;

- по возможности корректировать результаты кадрового планирования, ибо отдельные плановые показатели не всегда обеспечивают достаточную точность количественной оценки;

- обеспечить координацию планов, связанных с реализацией кадровой политики предприятия и производственного процесса. Такой подход позволяет повысить достоверность кадрового планирования, так как все плановые показатели для планирования будут устанавливаться одновременно.

Объективность кадрового планирования предусматривает разработку различных методов контроля по оценке качества выполнения всех функций планирования.

Проведение контроля позволяет сопоставить запланированные показатели с результатами и разработать план мероприятий по устранению отклонений в планах кадровой политики и тем самым способствовать росту объективности принимаемых решений.

Оперативный план работы с персоналом включает планирование:

- потребности в трудовых ресурсах исходя из располагаемых рабочих мест и перспективной потребности в них, обеспечения реализации заданий по кадровым вопросам, включенным в штатное расписание, и план замещения вакантных должностей;

- привлечения трудовых ресурсов и обеспечения соответствия персонала должностным инструкциям. Здесь предусматривается разработка плана мероприятий по удовлетворению потребности предприятия в трудовых ресурсах и качественных параметров их соответствия путем использования собственных источников, позволяющих обеспечить выполнение дополнительного объема работ, перераспределение заданий, продвижение по службе, а также путем возможностей рынка трудовых ресурсов для пополнения персонала предприятия. В свою очередь обеспечение соответствия персонала должностным инструкциям включает подготовку молодых сотрудников для профессиональной деятельности и переподготовку работников предприятия в связи с изменением объекта деятельности или их профессиональной роли;

- сокращения численности персонала как результат повышения технического уровня производства, обеспечивающего снижение трудоемкости и возникновение излишка рабочей силы. Из высвобождаемого персонала наиболее квалифицированная часть работников превращается в резерв предприятия, другая — передается на внешний рынок. Сокращение численности персонала может быть следствием собственного желания работника, инициативы администрации предприятия или ухода на пенсию и т.п.;

- использования персонала, что предусматривает разработку плана замещения штатных должностей с учетом классификационных признаков, здоровья, условий труда и т.п. В этом разделе особое место отводится вопросам резервирования и использования молодежи, женщин, пожилых работников и т.п.;

- переподготовки и повышения квалификации персонала, осуществляемых на собственной базе обучения или путем направления в специальные организации для получения дополнительных знаний, умений и навыков и т.п.;

- деловой карьеры, служебно-профессионального роста, что предусматривает разработку планов повышения уровня квалификации и продвижения в должностной иерархии. Реализация планов данного направления осуществляется на основе достижения работником соответствующего уровня показателей, включенных в оценочную характеристику должности или рабочего места;

- безопасности персонала предприятия и обеспечения социальной защиты. Это направление включает план мероприятий по созданию благоприятного климата в трудовом коллективе, подготовке работников к выполнению закрепленных за ними производственных функций, обустройству рабочих мест, услуг социально-профилактических, гигиенических и образовательных учреждений и т.п.;

- текущих издержек производства по содержанию и использованию персонала предприятия, т.е. определение основной и дополнительной заработной платы, отчислений на социальное страхование, расходов на командировки и служебные поездки;

- расходов на обучение и переквалификацию персонала и т.п.

Маркетинг персонала — это разновидность управленческой деятельности, направленной на удовлетворение потребности трудовыми ресурсами предприятия на долгосрочный период. Маркетинг персонала выполняет следующие виды работ:

1) изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Оно предусматривает анализ требований, включенных в перечень обязательных условий (параметров) для лиц, претендующих на определенные вакантные должности и рабочие места;

2) исследование внешней и внутренней среды предприятия, которое включает анализ существующей деятельности предприятия, взаимодействия с биржей труда, объективности и рациональности связей внутри предприятия и с внешними организациями по определению и удовлетворению потребности в трудовых ресурсах;

3) использование возможностей рынка (биржи) труда, которое предусматривает исследование потенциала трудовых ресурсов, представленных на бирже, и персонала предприятия (внутренний рынок). При анализе возможностей трудовых ресурсов оцениваются следующие характеристики: возраст, квалификация, профессия, источники обеспечения потребности в рабочей силе и ее стоимость, интересы конкурентов и т.д. Все это дает возможность оценить положение на рынке труда, т.е. спрос и предложение на трудовые ресурсы;

4) анализ имиджа организации, обеспечивающей работой (работодателя), который направлен на изучение оценки потребителей трудовых ресурсов и выявление преимуществ и предпочтений в конкурентной борьбе организаций, обеспечивающих потребность предприятия в рабочей силе. Основная задача такого анализа — установить организации—поставщики трудовых ресурсов, которые наиболее полно удовлетворяют потребность в рабочей силе, отвечающей интересам предпринимателя.

Информация для проведения анализа обеспечивается:

- опросом сотрудников организации — поставщиков рабочей силы;

- результатами исследования перечня мероприятий организаций, которые осуществляют подбор лиц на вакантные рабочие места потребителя;

- изучением претензий по качеству удовлетворения потребности в рабочей силе.

Установление и реализация источников удовлетворения потребности персонала предприятия основываются на информации поступающей от сотрудников организации, которые выступают в качестве участников рынка труда.

Сегментация рынка труда — это условия, обеспечивающие эффективность установления и реализации источников удовлетворения потребности в персонале. Суть этой функции сводится к разделению потребности (спрос) и удовлетворения потребности (предложение) в трудовых ресурсах на отдельные фрагменты, отличающиеся близкой реакцией на определенный мотив занятости.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный анализ и анализ носителей тех признаков, которые отличаются однородностью. Например, сегментирование рынка трудовых ресурсов может осуществляться по следующим принципам: географическому, демографическому, экономическому и т.п.

Источники и пути удовлетворения потребности в рабочей силе могут выступать как:

- объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие удовлетворение потребности в трудовых ресурсах предприятия;

- возможности предприятия по удовлетворению потребности в персонале.

Планирование социальной службы

Планирование социальной службы включает следующие задачи: использование различных социальных и гуманитарных технологий; соблюдение социальных норм и нормативов; разработка и реализация мероприятий, обеспечивающих социальное партнерство; анализ состояния социальной среды; использование различных стимулов.

Управление кадровым и социальным развитием предприятия осуществляется на основе рекомендаций научно-методического совета, который организует обучение персонала в межотраслевых центрах, на факультетах и курсах повышения квалификации.

Аттестация персонала бывает следующих видов:

1) аттестация государственных служащих, т.е. оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой им должности;

2) аттестация научных и научно-педагогических кадров — процедура присуждения ученых степеней (докторов и кандидатов наук), присвоение ученых и почетных званий (академик, член-корреспондент, заслуженный деятель науки, профессор, доцент, старший научный сотрудник и т.п.);

3) аттестация персонала предприятия — подтверждение соответствия всех квалификационных признаков работника занимаемой должности.

Управление деловой карьерой предусматривает формирование собственных суждений сотрудника предприятия о своем трудовом пути. Различают следующие виды карьеры:

- внутриорганизационная — предполагает прохождение работником предприятия всех стадий, начиная с обучения, поступления на работу и вплоть до ухода на пенсию. Все стадии проходят на одном предприятии;

- межорганизационная — аналогична внутриорганизационной, но прохождение стадии осуществляется на различных предприятиях;

- специализированная — характерна для тех сотрудников, которые проходят все стадии карьеры в различных организациях, но строго в рамках профессии и специализации;

- вертикальная — предусматривает рост в стандартной иерархии предприятия с повышением заработной платы;

- горизонтальная — предполагает переход в другую функциональную область деятельности или для выполнения определенной служебной роли;

• ступенчатая — для нее характерно совмещение элементов горизонтальной и вертикальной карьеры с их чередованием;

- скрытая — разновидность карьеры, доступная ограниченному кругу работников, располагающих хорошими деловыми связями за пределами своего предприятия, т.е. основного места работы. При этой карьере должность может быть незначительной, но в силу широких связей и больших возможностей человек имеет доступ к получению нужной информации и его труд высоко оплачивается.

Кадровый резерв предприятия — это плановая подготовка кандидатов на замещение вакантных должностей. Этапы формирования кадрового резерва включают:

- прогнозирование изменений в составе кадров;

- оценку качественных характеристик претендентов на выдвижение в резерв;

- установление перечня кандидатур резерва;

- формирование списка резерва;

- согласование и утверждение списка кандидатов резерва.

Мотивация трудовой деятельности персонала предприятия — это мероприятия, направленные на обеспечение производительного труда работников путем поддержания их трудоспособности в соответствии с инструктивными требованиями, закрепленными за соответствующей должностью или рабочим местом, и с учетом возможности продвижения по служебной лестнице. Основой мотивации можно считать оценку уровня ценности трудовой деятельности, установление требований к работе, возможность наиболее полного использования этих требований в конкретных производственных условиях. Стимулирование трудовой деятельности — один из способов управления трудовыми ресурсами предприятия, который предусматривает целенаправленную трудовую деятельность на повышение эффективности использования трудового потенциала путем создания стимулов и санкций в соответствии с интересами и отдачей персонала в процессе трудовой деятельности. Формами стимулирования могут выступать: заработная плата, участие в прибыли предприятия, дополнительный отпуск и т.п.

Процесс управления поведением персонала включает анализ и разработку дополнений к действующим рекомендациям и инструкциям по нормам поведения в деловых отношениях, по повышению организационной культуры персонала, управлению конфликтами, безопасностью труда и т.п.

Нормы поведения в деловой активности направлены на обеспечение благоприятных взаимоотношений между работниками предприятия с внешними представителями в деловых интересах, соблюдение требований к внешнему облику работника, умение вести деловые беседы, включая телефонные разговоры, устранение негативных вспышек в поведении персонала.

Организационная культура представляет собой основы поведения персонала предприятия в процессе трудовой деятельности, отвечающие требованиям действующих норм и инструкций.

Управление конфликтами — создание благоприятной обстановки в трудовых и личностных взаимоотношениях между работниками предприятия. Методы управления конфликтами между сотрудниками могут быть представлены следующими группами.

1. Внутриличностные методы заключаются в самоорганизации поведения и умении построить деловой диалог в благожелательной манере, не вызывающей со стороны собеседника отрицательных эмоций. Такой подход позволяет более результативно решать производственные задачи, так как участники конфликтной ситуации не допускают негативных отклонений в беседе (повышенный тон, раздражительность, недовольство и т.п.).

2. Структурные методы устранения конфликтов предусматривают:

- разъяснение работникам требований, предъявляемым к ним (обязанность, ответственность, права и т.п.);

- подключение структурных подразделений предприятия и должностных лиц для устранения возникших и предупреждения назревающих конфликтных ситуаций.

3. Межличностные методы предполагают использовать возможности минимизации ущерба от конфликтов. Например, принуждение, которое используется при значительном влиянии начальника на подчиненного, однако оно редко дает положительные результаты, так как подавляет инициативу подчиненных. К этим методам можно отнести:

- решение проблем — поиск наилучшего варианта устранения конфликтов на основе принятия разумного решения;

- переговоры — использование набора различных предметов, позволяющих найти наиболее приемлемые для конфликтующих сторон решения.

Управление конфликтами предусматривает комплекс мероприятий, направленных на обеспечение благоприятной обстановки в трудовых и личностных взаимоотношениях работников.

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 10 11 121314 15 Следующая ⇒