Организация подразделений контроллинга

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 12Следующая ⇒

В производственной практике встречаются два основных варианта организации службы контроллинга: централизованная и децентрализованная.

При централизованной службе контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления фирмы либо члена правления фирмы, ответственному за сектор «Контроллинг и финансы», например директору или руководителю главного отдела. Служба контроллинга является самостоятельным подразделением, насчитывающим десятки, а иногда и сотни служащих.

Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений и руководит процессом восприятия этих рекомендаций заказчиком. В задачу главного контроллера входит обобщение рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими решения.

Главный контроллер координирует также деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и заданий лиц, принимающих управленческие решения.

В функции контроллера подразделения в широком смысле включаются подготовительная работа по разработке планов и контроль за ходом их выполнения, а также контроль экономических результатов деятельности организации. Его главная задача состоит в том, чтобы разрабатывать материалы для принятия управленческих решений и представлять их руководству. Он должен консультировать руководителей по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей получения фирмой прибыли.

Децентрализация службы контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям, например структурным подразделениям фирмы, филиалам, звеньям, центрам стратегического управления фирмой, за исключением некоторых профильных отделов, которые остаются в подчинении главного контроллера:

- контроллер по маркетингу;

- контроллер по логистике;

- контроллер по внешнеэкономическим связям;

- контроллер по фондам (ресурсам) и поступлениям.

Следует заметить, что децентрализации присущи следующие недостатки, которые необходимо учитывать при организации децентрализованной службы контроллинга.

Во-первых, возможность принятия решения, выгодного для подразделения, но не для организации в целом. Причинами этого могут быть:

а) несогласованность целей фирмы, подразделения и индивидуума;

б) отсутствие каналов обратной связи, обеспечивающих информацией контроллеров о последствиях их решений для других подразделений.

Во-вторых, дублирование деятельности. Например, может дублироваться учет.

Наиболее известны и подробно описаны [15, 20, 21] следующие четыре варианта организации децентрализованной службы контроллинга. В каждом их четырех вариантов децентрализованная служба контроллинга представлена как линейная служба.

Вариант 1. Контроллер по направлению (например, контроллер в подразделении продаж) дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально - вышестоящему контроллеру (рис. 9.2).

Контроллер направления

Рисунок 9.2 – Вариант 1-й оргструктуры управления

Рассмотрим преимущество этого варианта. Здесь, прежде всего, четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим подразделениям рассматриваемого уровня управления.

К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает «отфильтровать» информацию, идущую наверх, он легко это может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

Вариант 2. Внешне он похож на вариант 1, но контроллер направления находится в другой зависимости: административно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня (рис. 9.3).

Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга в организации. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, следует стремиться выходить на более высокий уровень управления

Рисунок 9.3 – Вариант 2-й оргструктуры управления

Преимущество такой структуры заключается, прежде всего, в том, что давление руководителей направлений на контроллеров снижается в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта структура обладает и другими преимуществами:

- позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;

- улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

Вариант 3. При данном варианте, представляющем собой штабную структуру управления службой контроллинга (рис. 9.4), контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.

Рисунок 9.4 – Вариант 3-й оргструктуры управления

Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант фирмы. Его советы и рекомендации могут приниматься, но только если их поддерживает линейный руководитель.

Контроллер в данном случае лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных ранее. Как показывает практика, эффективность контроллинга при этом (штабная структура управления) может быть такой же, как при варианте 1 (линейная структура управления).

Вариант 4. Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу с руководителем подразделения. Главному контроллеру он подчинен административно и функционально.

Данная организационная структура службы контроллинга, обусловленная сильной административной и функциональной зависимостью от главного контроллера, рекомендуется в кризисных ситуациях и при децентрализации расположенных далеко один от другого и в дальних регионах объектов.

Если возникают конфликты с руководи гелями подразделения, контроллеры подразделений даже в случае неверного поведения этих руководителей могут обратиться к главному контроллеру, что является недостатком данного варианта.

Этот вариант рекомендуется в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально размещены далеко друг от друга и от главного центра.

Принцип «встраивания» службы контроллинга в организационную структуру управления фирмой меняется в зависимости от ситуации. Эти четыре варианта известны, большей частью опробованы и описаны, но остается еще много возможностей для модификаций.

В российской практике создания службы контроллинга можно отметить следующее.

На практике в большинстве российских компаний служба контроллинга находится в подчинении руководителей финансово-экономического блока. Например, руководством нефтяной компании «ЮКОС РМ» создано подразделение «управление планирования и контроллинга», входящее в финансово-экономический блок компании, курируемое ее вице-президентом по экономике и финансам. Известны случаи подчинения служб контроллинга главному бухгалтеру, руководителю коммерческой службы или подразделения информационных технологий. Иногда службы контроллинга входят в состав подразделений аудита или внутреннего контроля.

Такие решения можно объяснить и непониманием руководством функций подразделения контроллинга, и наилучшей подготовленностью специалистов из перечисленных выше служб к реализации отдельных функций и задач контроллинга, и недостаточностью российского опыта организации контроллинга, и, как следствие, недостаточностью методического обеспечения процессов контроллинга.

Можно сформулировать основные причины того, почему у контроллинга нет широкого применения в России:

- психологический аспект. Предприятия значительное время работали в условиях плановой централизованной экономики;

- нехватка специалистов. В настоящее время при поддержке объединения контроллеров России введена специализация «контроллинг на предприятии», специальность «менеджмент организаций». Имеется опыт специализированной подготовки в МГТУ им. Н.Э. Баумана;

- в условиях экономической нестабильности организации ориентированы на краткосрочную (а не долгосрочную, как зарубежные фирмы) перспективу и быстрое получение высокой прибыли;

- многие руководители не знают о контроллинге;

- создание службы контроллинга требует определенных материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

По мнению специалистов, в России сложились идеальные условия для развития контроллинга.

Во-первых, большое количество организаций получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не только вопросами приобретения собственности, а и ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности фирмы и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).

Во-вторых, новые владельцы часто не имеют необходимого опыта управления приобретенным или выросшим бизнесом.

В-третьих, политическая стабилизация и экономический рост создали условия для привлечения иностранных инвестиций. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления наш персонал.

В-четвертых, изменения в законодательстве, а именно приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным, введение в действие главы 25 Налогового кодекса выводят внутренний, управленческий учет из жестких законодательных ограничений. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учеты становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами, получившими хорошее профессиональное бизнес-образование и готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒