Анализ возникающих в организации узких мест

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 12Следующая ⇒

При планировании производственной программы необходимо использовать ориентированные на прибыль критерии. Рассмотрения одних только затрат, как это принято при расчетах по полным затратам, недостаточно. Необходимо учитывать также дополнительные факторы, влияющие на величину продаж. Таким образом, существует тесная взаимосвязь между производством и сбытом.

Планирование сбытовой и производственной программ - единый производственный комплекс. Однако на практике руководитель отдела сбыта и начальник производственного отдела обычно по-разному смотрят на проблемы. Поэтому во многих организациях возникают противоречия между сбытом и производством.

Задача текущего планирования производственной программы заключается в определении номенклатуры и объемов производства. Для этого должны быть известны следующие данные:

1. цены на продукцию;

2. затраты на производство продукции;

3. загрузка мощностей каждым видом продукции;

4. располагаемые производственные мощности.

Проблематика планирования производственной программы определяется прежде всего видом и количеством узких мест в производстве. Если на предприятии таких узких мест нет, то критерием принятия решений является абсолютная величина суммы покрытия, которая должна быть положительной. Когда в организации возникает узкое место, для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки узкого места:

Таким образом, необходимо определить, сколько минут и часов необходимо для обработки отдельных продуктов на участке, являющемся узким местом. Если время изготовления известно, следует ранжировать продукты по величине относительной суммы покрытия. В соответствии с этим рангом продукты до тех пор включаются в производственную программу в максимально возможном для продажи количестве, пока не будут использованы имеющиеся мощности в узком месте.

Если производство располагает достаточными мощностями, чтобы производить то количество различных продуктов, которое возможно продать, получим такой расчет:

План производства

Ранг	Вид продукта	Количество единиц продукции	Сумма покрытия за единицу, руб./шт.	Итоговая сумма покрытия, руб.
	А			80 000
	В			60 000
	С			90 000
	Д			68 000
				298 000

В этом случае продажа всей произведенной продукции обеспечит получение суммы покрытия в размере 298 000 руб.

Если в течение года на одном производственном участке возникло узкое место, характеризующееся мощностью в 1500 ч, производственную программу необходимо сориентировать на данное узкое место. Для этого требуется знать время изготовления единицы каждого продукта в узком месте:

продукт А — 0, 5 ч./шт.;

продукт В — 0, 1 ч./шт.;

продукт С — 0, 4 ч./шт.;

продукт Д — 0, 2 ч./шт.

Далее определяется оптимальная программа продажи с учетом наличия одного узкого места на производстве. Сначала для каждого продукта рассчитывается удельная сумма покрытия за 1 ч загрузки узкого места:

Ранг Вид продукта Сумма покрытия за час загрузки узкого места

3 А 40 руб./шт.: 0, 5 ч/шт. = 80 руб.

1 В 12 руб./шт.: 0, 1 ч/шт. = 120 руб.

4 С 30 руб./шт.: 0, 4 ч/шт. = 75 руб.

2 Д 17 руб./шт.: 0, 2 ч/шт. = 85 руб.

Затем рассчитывается количество выпуска за 1 ч загрузки узкого места для каждого продукта:

Ранг Вид продукта Выпуск за час загрузки узкого места

3 А 1 ч.: 0, 5 ч/шт. = 2 шт./ч

1 В 1 ч.: 0, 1 ч/шт. = 10 шт./ч

4 С 1 ч.: 0, 4 ч/шт. = 2, 5 шт./ч

2 Д 1 ч.: 0, 2 ч/шт. = 5 шт./ч

Сопоставление оптимальной программы начинается с продукта, имеющего наибольшую удельную сумму покрытия за 1 ч загрузки узкого места:

Оптимальная программа продаж и производства в час:

В - 5000 шт.: 10 шт./ч = 500 ч;

Д - 4000 шт.: 5 шт./ч = 800 ч;

А - 400 шт.: 2 шт./ч = 200 ч.

Располагаемая мощность в узком месте = 1500 ч.

Оптимальная программа продаж и производства в стоимостном выражении:

Вид продукта	Количество единиц продукции	Сумма покрытия за единицу, руб./шт.	Итоговая сумма покрытия, руб.
В			60 000
Д			68 000
А			16 000
Достижимая итоговая сумма покрытия	144 000

Таким образом, можно произвести максимально возможное для продажи количество продуктов В и Д, а продукта А вместо возможных 2000 шт. - только 400 шт. Продукт С, как самый худший по рангу, не должен производиться. Такая структура продуктовой программы обеспечит итоговую сумму покрытия в размере 144 000 руб.

Если бы выбор программы осуществлялся на базе ранжированного ряда по абсолютной величине суммы покрытия, итоговая сумма покрытия составила бы 117 500 руб.:

Продукт А - 2000 шт.: 2 шт./ч = 1000 ч.

Продукт С - 1250 шт.: 2, 5 шт./ч = 500 ч.

Располагаемая мощность в узком месте - 1500 ч

Сумма покрытия А = 2000 х 40 = 80 000 руб.

Сумма покрытия С = 1250 х 30 - 37 500 руб.

∑ = 117 500 руб.

Это привело бы к снижению дохода на 26500 руб. (144 000—117 500).

Анализ отклонений

В системе текущего контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходя из имеющихся ресурсов регулирование производственного процесса осуществляется путем сопоставления плановых данных с фактическими и с нормативными для целей оперативного выявления и определения отклонений.

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности организации, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т. д. Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения и затрат на их выявление. Возможен частичный контроль наиболее значимых величин, выявленных на основе АВС-анализа.

Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета в организации.

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

- стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, маржинальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности, капитал и т. п.;

- параметры организационной структуры - места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные подразделения и т. п.;

- временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

Различают следующие виды отклонений.

Абсолютные отклонения. Определяются как разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой. Является выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами. Определенную проблему вызывает знак абсолютного отклонения. Принято считать, что если отклонение позитивно влияет на прибыль организации, его исчисляют со знаком «плюс». Относительно формальной математики такой подход считается некорректным, поэтому иногда возникает непонимание между специалистами. В связи с этим в практике исчисления абсолютных отклонений иногда используют не экономический, а математический подход: рост фактического оборота по сравнению с плановым обозначают знаком «+», а уменьшение фактических издержек по сравнению с плановыми — знаком «-».

Относительные отклонения. Рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Чаще относительное отклонение исчисляется по отношению к более общему показателю или параметру. Например, относительное отклонение затрат на материалы можно выразить в отношении к суммарным затратам или в процентах к обороту. Применение относительных отклонений повышает уровень информативности проводимого анализа и позволяет более отчетливо оценить изменения. Так, например, величина абсолютного отклонения оборота, равная (10—8) = 2, воспринимается не так остро, как величина отклонения в процентах: (10—8): 8 х 100% = 25%.

Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день. Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода. Использование селективных отклонений для анализа причин особенно актуально для предприятий, занимающихся сезонным бизнесом.

Кумулятивное отклонение. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года). Возникающие в отдельных периодах случайные колебания параметров деятельности организации могут привести к значительным отклонениям на коротком отрезке времени. Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд.

Отклонения во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план-факт. Отклонения определяются на основании сравнения бюджетных и фактически реализованных значений контролируемых параметров. Для аналитических целей может представлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода (предыдущего месяца, года). Такой подход к исчислению отклонений особенно важен при негативных отклонениях плановых величин от фактических. Появляется возможность встать на твердую почву фактов вместо опоры на плановые или желаемые цифры.

Оба подхода (план-факт и факт-факт) опираются на статистику прошлого и позволяют уменьшить отклонения в будущем. На основе результатов анализа отклонений может быть составлен другой прогноз или ожидание результатов на конец планового периода. Сравнение планового результата на конец года с прогнозируемым или ожидаемым, с учетом происходящих изменений во внешней среде или внутри организации, позволяет получить отклонение тина план-желаемый результат, что дает возможность более глубоко исследовать причины, влияющие на развитие бизнеса в будущем. При этом подходе сравниваются планы, разработанные в начале периода, и потребности современного момента. Простая экстраполяция прошлого на будущее, результаты которой часто используются при традиционном подходе к планированию, может привести к существенным ошибкам.

Тотальный анализ всех возникших отклонений не является задачей контроллера. Даже если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра очень значительна, это вовсе не служит поводом немедленно заняться ее анализом, оценкой и корректировкой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. В случае если отклонение носит разовый характер и не играет значительной роли относительно достижения целевой прибыли, то выполнять анализ бессмысленно.

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям:

- оценка по допустимым пределам. Анализ отклонения следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета, например месячная заработная плата или кумулятивная сумма издержек на персонал, выходит за установленные допустимые границы;

оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Так, например, хотя 20%-ное отклонение по позиции «канцелярские товары» внешне очень значимо, однако 5%-ное снижение объема продаж влияет на прибыль гораздо сильнее. Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на прибыль, как в позитивном, так и в негативном направлении. Анализ и оценка отклонений не должны выполняться механически. Если причины отклонений очевидны, необходимость в детальном исследовании отпадает. Напротив, незначительное и непонятное на первый взгляд отклонение может заслуживать тщательного исследования, так как в результате могут быть выявлены признаки и тенденции, которые в будущем могут привести к большим проблемам.

Задача контроллера заключается прежде всего в подготовке данных о величине отклонений и проведении анализа с точки зрения выявления причин отклонений.

При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Организация в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклонения чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, либо из-за ошибок, связанных с реализацией плана. Ошибки при планировании могут быть вызваны:

- недостаточностью информации;

- недостоверным прогнозом развития;

- неподходящими методами планирования.

При выявлении причин отклонений едва ли целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа: регрессионным, корреляционным, факторным, или кластерным.

На практике различают анализ причин отклонений:

- ориентированный на прошлое;

- ориентированный на будущее (на перспективу).

При проведении анализа причин отклонений на основании данных из прошлого можно использовать системы показателей, например, таких как доход на инвестированный капитал.

Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если в организации осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров. Сравнивая плановые и прогнозные величины, можно оценить вероятные отклонения в перспективе, а также установить причины возможных отклонений.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 7 8910 11 12 Следующая ⇒