|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Сущность и задачи контроллинга.Стр 1 из 12Следующая ⇒
Тема 9 ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА Сущность и задачи контроллинга. Функции контроллинга. Принципы контроллинга. Организация службы контроллинга. Показатели в системе контроллинга. Стратегический контроллинг. Текущий контроллинг. Издержки как средство управления организацией.
Функции контроллинга Основные понятия: Мониторинг состояния экономики организации; Сервисная функция; Управляющая функция; Контроль и анализ экономичности работы подразделений; Подготовка методологии принятия решений, их координация. Важнейшими целями организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Достижению этих целей способствует служба контроллинга, основное назначение которой - предупредить возникновение кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга: - мониторинг состояния экономики организации; - сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений); - управляющая функция; - контроль и анализ экономичности работы подразделений; - подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством. Мониторинг состояния экономики предприятия - контроль равновесия показателей прибыль - затраты. Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его. Таким образом, можно дать еще такое определение контроллингу - это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей предприятия и позволяющая избежать неожиданностей и своевременно принять меры, когда экономике организации угрожает опасность. Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета по подразделениям. Контроллер обязан передавать сотрудникам и подразделениям организации точную информацию, адекватно отражающую состояние контролируемых процессов, для принятия решений и контроля в нужный момент и в удобном для использования виде. Для этого используются внутренние и внешние источники информации, ее обрабатывают и затем направляют внутренним или внешним адресатам. Сотрудники всех подразделений, в свою очередь, должны представить ему необходимую информацию. При этом на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления организацией, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия. Служба контроллинга стремится так управлять процессами для текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Контроль и анализ экономичности работы подразделений и организации в целом осуществляется таким образом. Контроллинг в отличие от ревизии ориентирован на текущие результаты деятельности фирмы и не связан с документальной проверкой на местах свершения хозяйственных операций. Основная задача руководства заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» будущих тенденций как в окружающем мире, так и внутри, и в самой организации. Внешние «индикаторы» должны информировать руководство об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях, внутренние - представляющие на практике отдельные показатели и их системы - сообщать о текущем «самочувствии» организации, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности или в целом на предприятии. Задачей контроллера является методическая и консультационная помощь при создании системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии не только выгоду, но и потери. Задача контроллера состоит также и в том, чтобы следить за правильностью применения методики, способствующей достижению предприятием прибыли (предотвращению убытка). Эту функцию контроллер должен выполнять в качестве своего рода переводчика, консультанта, сопровождающего экономиста, лоцмана по достижению прибыли таким образом, чтобы каждый сотрудник сохранял с помощью соответствующих инструментов способность к самоконтролю. Реализация функций контроллинга находит отражение в следующих видах деятельности и компетенции: 1. Построение системы планирования: - содействие при определении общего плана развития организации и ее целей; - руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета, согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план организации; У разработка методов планирования; - определение необходимой для планирования информации. При этом служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда планировать, оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей. 2. Составление отчетности: - введение содержательной системы информационного обеспечения и отчетности; - учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности; - своевременное представление методической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций; - сообщение руководству о своих соображениях при превышении сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам; - анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с ответственными руководителями подразделений фирмы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления; - координация исчисления ожидаемых результатов деятельности организации и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их представления; - расчет эффективности новых проектов.
Принципы контроллинга Основные понятия: Принцип движения и торможения Принцип своевременности Принцип стратегического сознания Принцип документирования Философия контроллинга, как уже отмечалось выше, определяется опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирования организации, его текущих и перспективных шансов. Реализация этой деятельности основывается на четырех принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования [30]. Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли. При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т. е. для успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы «инновации». Как известно, инновационные решения обычно встречают сопротивление тех, кто привык работать старыми методами. Контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере менеджмента. Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей. Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль. Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем вероятнее потери прибыли. Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра. Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам. Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движение и торможение, стратегическое сознание и своевременность.
Требования, предъявляемые к системе показателей Контроллинг направлен на обеспечение длительного и эффективного функционирования организации и его структурных единиц. Поэтому при разработке (или выборе из имеющихся) показателей в первую очередь должны учитываться общие задачи фирмы, а также конкретные условия и реальные возможности низовых подразделений. Система показателей, призванная охарактеризовать степень решения каждой поставленной общей или частной задачи, должна соответствовать целям и задачам организации. При этом обязательно должно быть сохранено внутреннее их единство. 1. Общие требования, предъявляемые к системе показателей. Система показателей должна: - полностью соответствовать конкретным целям и задачам организации; - точно характеризовать и отражать результаты, а также объективные экономические процессы в организации в целом и в ее подразделениях; - соответствовать методам и технике бухгалтерского и статистического учета и отчетности; - давать комплексную количественную и качественную оценку производства; - соответствовать методам планирования производства; -тспособствовать повышению материальной заинтересованности персонала в максимальном увеличении эффективности производства; - обеспечивать единство и комплексность планирования по всем уровням управления сверху донизу. 2. Требования контроллинга к подконтрольным показателям и к системам показателей: - ограниченный объем показателей. Высшим требованием формирования системы показателей является сокращение до ограниченного числа важных, широко интерпретируемых и наглядных показателей; - многофункциональное изложение. Показатели должны содержать данные всей организации, а также данные отделов: отбор данных по отделам следует организовывать индивидуально по предприятиям; - динамизация и перспективность. Показатели ориентируются обычно на прошлое. Для изложения динамики развития пригодно временное сопоставление рядов развития (самое малое 5 лет);
- сравнимый характер. При концепции показателей и систем показателей следует учитывать возможность сравнения их во времени, сравнения по отраслям и предприятиям.
Виды показателей Трудности формирования системы показателей заключаются в том, что процессы экономического развития представляют комплекс огромного количества неразрывно действующих и постоянно меняющихся факторов и получаемых результатов. Окончание одного процесса и полученные при этом результаты являются одновременно началом следующего процесса, дающего другие результаты. Поэтому выбор показателей зависит от конкретной ситуации, от вида решаемой задачи. Для оценки деятельности организации в целом в системе контроллинга используются две группы показателей: - эффективности управления организацией; - оценки производительности и успеха организации. Для оценки эффективности управления организацией используются показатели, приведенные в табл. 9.15. Совокупность показателей сформирована по результатам зарубежной практики, информация о которых была опубликована в отечественных публикациях. Для оценки производительности и успеха организации рекомендуется использование показателей, представленных в табл. 9.16. Показатели, приведенные в табл. 9.15 и 9.16, не охватывают всей совокупности показателей, которая используется в деятельности контроллинга, но дают представление об их направленности. Для эффективного управления российскими организациями предложена иная классификация показателей в виде групп: стратегические, оперативно-стратегические, оперативные. Стратегические показатели характеризуют миссию и стратегические цели организации и могут применяться только для стратегического планирования и учета. К ним мы относим такие показатели, как кэш-флоу, коэффициенты ликвидности, прибыль, оборот, доля постоянных затрат в общей сумме затрат организации. Оперативно-стратегические показатели могут применяться как для стратегического, так и для оперативного планирования и связывают стратегию организации с его оперативной деятельностью. Эти показатели, с одной стороны, являются компонентами стратегии, с другой - измерителями эффективности оперативной деятельности. К показателям этой группы относят чистую прибыль, долю денежных средств в обороте, период оборачиваемости дебиторской задолженности и т. п. Таблица 9.15 Показатели эффективного управленияорганизацией
Таблица 9.16 Показатели успеха организации
Оперативные показатели применимы только для планирования и учета результатов оперативной деятельности. К этой группе относятся показатели, которые измеряют частные процессы и дублируют показатели первой и второй групп. Например, показатель «доля дебиторской задолженности в обороте» и показатель «период оборота дебиторской задолженности» измеряют один и тот же процесс, связанный с задержкой платежа за отгруженную продукцию, что ведет к росту дебиторской задолженности и, как следствие, к увеличению периода возврата денежных средств. Предложенная классификация показателей деятельности организации требует своей доработки (что касается формирования совокупности показателей и определения особенностей их расчета в условиях конкретной ситуации, диктуемой внешней и внутренней средой функционирования организации), что позволит повысить качество принимаемых управленческих решений. Стратегический контроллинг Основные понятия: Стратегический контроллинг Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей, отражающая желаемое будущее организации. Однако это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, производство каких видов продукции ей необходимо освоить и т. д., что в конечном итоге должно определить, выживет ли фирма в будущем в конкурентной борьбе или нет. Для реализации стратегии разрабатывается стратегический план (см. гл. 1 учебника). Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и своевременно внесенных поправок в стратегию организации, обусловленных неожиданным изменением внутренней или внешней среды. Данную функцию выполняет стратегический контроллинг: «своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения оперативных недостатков». Стратегический контроллинг ориентирован на решение следующих проблем: 1. Проверка стратегических планов на их полноту и реализуемость. 2. Текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов. 3. Контроль стратегически важных решений исходя из временных параметров. 4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок исходя из периода времени. 5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий. 6. Проверка стратегической ситуации организации на основе результатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии с индивидуально установленными промежутками времени. 7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев. 8.Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности организации. Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей. Постановка целей осуществляется с участием первого и второго уровней управления, разрабатывается на специальных заседаниях и совещаниях под руководством модератора. Согласование целей позволяет ответить на вопрос о смысле деятельности организации, о ее обязательствах перед клиентами, сотрудниками, инвесторами, поставщиками и пр. Процесс идентификации с философией фирмы дает возможность высвободить ресурсы для обеспечения существования фирмы и поддержать ликвидность (решение проблем узких мест, экономического роста, внедрения инноваций); реализовать стратегию формирования общей руководящей цели фирмы. Возможная целевая система организации приведена в табл. 4.1. Таблица 4.1. Возможная целевая система организации
Управление целью осуществляется в системе раннего предупреждения в оперативной и стратегической области, анализа плановых и фактических показателей, что позволяет своевременно выявить отклонения, изменения окружающей среды и принять противодействующие меры. Для этого службы контроллинга регулярно проводят анализ положения на рынке и потенциала организации, формируют стратегический баланс с выявлением сильных и слабых сторон. Запланированные контрольные показатели на пятилетие (доход на инвестированный капитал, денежная наличность, целевые суммы покрытия) служат оперативным средством, позволяющим сбалансировать стратегическое планирование с оперативным, чтобы определить, правильный ли сделан шаг в первый год достижения стратегической цели. В процессе выполнения этой работы служба контроллинга выявляет факторы, препятствующие экономическому росту организации. Достижение цели осуществляется посредством координации руководящих концепций контроллинга и маркетинга со всеми методами планирования, формирования отчетности, учета, анализа управления и контроля, с ориентацией на решение проблемы узких мест, на будущее. Основное внимание при этом уделяется концепции экономического роста, стратегии продвижения товара, стратегии функций. Концепция роста указывает направление, в котором хочет развиваться фирма. В период стагнации (застоя) у цели количественного роста должна быть альтернатива - цель качественного роста, которая позволит увеличить стоимость при неизменном количестве (объеме). Для определения положения (состояния) фирмы важно знать, где находится сейчас фирма - на пороге роста или перед этим порогом, который нужно переступить, прежде чем количественный рост будет продолжаться. Стратегии продвижения товара на рынок с портфелем заказов четко устанавливают, где, у кого в перспективе найдут спрос отдельные товары и группы товаров, пользующиеся спросом сегодня. В портфеле заказов содержатся типичные стратегии, которые функционируют нормально, но из которых есть исключения. Таким образом, необязательно из этого портфеля выбираются правильные или ошибочные стратегии, это лишь инструмент систематической постановки вопроса о целесообразности производства тех или иных товаров (определения товарной политики) и о будущих стратегиях. Стратегии функции подчинены продвижению товаров на рынке. Это стратегии функциональных сфер фирмы, которые необходимы для продвижения товаров на рынок. Сюда относятся стратегии в области финансирования затрат, инвестиций, инноваций и кадров
Анализ конкуренции Служба контроллинга призвана обеспечить организации выживание в долгосрочной перспективе, что будет означать, что фирма успешно справится со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников, его собственников. Но для этого необходимо, чтобы производимая продукция имела конкурентные преимущества. В связи с этим служба контроллинга проводит анализ конкуренции. Конкурентная среда организации постоянно меняется. Может случится так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. Малые и средние организации чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя фирмы предлагают похожие или равноценные продукты и услуги. Число производителей меняется с изменением стадий цикла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует немного производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается. Информация о состоянии рынка необходима организации для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии. В табл. 4.2 представлены возможные критерии оценки и оценочная шкала, в которой знак «+» означает превосходство конкурента по какому-либо параметру над собственным предприятием. Если конкурент не отличается от нас, то используется знак «=», а параметр, по которому собственное предприятие превосходит конкурентов, оценивается знаком «-». Таблица 4.2. Анализ конкуренции для организации в целом
При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции помогает также выявлению потенциала успеха. Посредством анализа конкуренции необходимо выявить цели конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опасности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся исходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии. Благодаря этому можно создать предпосылки для обеспечения роста и получения солидной прибыли, гарантирующей долгосрочное существование предприятия. Портфельный анализ Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование в организации. Этот метод предполагает анализ стратегий организации в долгосрочном плане. На базе результатов портфельного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности фирмы в будущем. Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рентабельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии были в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие организации были вынуждены консолидировать свой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, руководству фирмы следовало преодолеть структурные проблемы и ответить на следующие вопросы: 1. какова ситуация с конкуренцией? 2. сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый микс) на имеющихся рынках? 3. предлагаются ли собственные продукты на привлекательных рынках? 4. не оперирует ли организация на слишком большом числе локальных рынков? 5. на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные продуктовые группы? 6. насколько велика доходность отдельных продуктовых групп? 7. какие продуктовые группы необходимо стимулировать? 8. какие продуктовые группы следует в будущем исключить из ассортиментной программы, когда они станут убыточными? 9. нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты? 10. какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп? 11. какие инвестиции необходимо произвести в будущем для отдельных продуктовых групп? 12 каких стратегий следует придерживаться для улучшения положения фирмы в будущем? Портфельный анализ является полезным методом для ответа на поставленные вопросы. При помощи такого анализа организацию разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы (в дальнейшем для них можно разработать различные стратегии). Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Организация состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха. Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-11; Просмотров: 3034; Нарушение авторского права страницы
При составлении отчета о результатах своей деятельности руководству организации контроллер должен ориентироваться на конкретного пользователя и не включать в него материалы расследования для доказательства чьей-либо вины, не менять часто форму отчета и не приводить слишком много расчетных данных, а числовую информацию сопровождать пояснениями, графиками, таблицами.
- характер раннего предупреждения. Максимально возможное соотнесение показателей с современностью следует улучшать включением параметров с характером раннего предупреждения; 
