Профессиональные и личные качества контроллера

Как уже указывалось, контроллер - специалист, реализующий на фирме функции и задачи контроллинга, способный к аналитической деятельности.

Контроллер, по определению Эльмара Майера, это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием [20].

Практика контроллинга сформулировала следующие требования, предъявляемые к контроллеру.

Профессиональные знания:

1. Основы экономики и организации предприятия.

2. Финансовый учет (бухгалтерия).

3. Расчет затрат на предприятии.

4. Умение читать и анализировать баланс предприятия.

5. Планирование, расчет и анализ инвестиций.

6. Владение методами и инструментами планирования.

7. Владение методикой анализа по отклонениям.

8. Знание ЭВМ, позволяющее поставить задачу программисту.

9. Знание методов и техники контроллинга:

- анализ конкурентов;

- анализ шансов и рисков организации на рынке;

- анализ слабых и сильных сторон фирмы;

- анализ жизненного цикла продукции;

- анализ существующей и перспективной структуры продукции и услуг организации;

- выбор метода прогнозирования;

- технико-экономический анализ;

10. Знание иностранных языков (как минимум английского).

Методические способности:

1. Способность мыслить аналитически.

2. Способность мыслить абстрактно.

3. Умение объяснять и доказывать.

4. Способность осваивать новое и учиться.

5. Коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в организациях.

6. Аналитическая любознательность.

7. Умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации.

8. Способность к системному мышлению.

Требования к поведению:

1. Не держать себя очень «важно» при общении с другими.

2. Проявлять терпимость к другим мнениям и суждениям.

3. Умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель информации мог легко бы их переносить (в идеале смеяться над своими неудачами).

4. Не разглашать фактов, свидетельствующих о неудаче подразделений или работников фирмы.

Дополнительные требования к стратегическому контроллеру:

1. Видеть и оценивать проблемы в условиях неопределенности.

2. Знать факторы, влияющие на успех фирмы в перспективе.

3. Абстрагироваться от рутинной деятельности.

4. Оценивать новшество и содействовать его продвижению.

Высокий уровень общего и специального образования помогает контроллеру в построении службы менеджмента и формировании информации, которая оказывает решающую поддержку и помощь руководителям разных уровней управления. Контроллер работает в тесной взаимосвязи с руководителями многих отделов, коллегами - менеджерами, маркетологами и работниками информационно-вычислительных центров. Скоординированные одна с другой службы контроллинга, менеджмента, маркетинга, информации делят между собой ответствен­ность за результаты управления организацией.

Показатели в системе контроллинга

Основные понятия:

Участие контроллинга в управлении организацией осуществляется на основе регулирования и контроля соответствующих показателей, характеризующих состояние фирмы и его структурных единиц на всех этапах осуществления деятельности.

Очевидно, что прежде чем контролировать достижение какой-либо цели, необходимо проверить обоснованность ее выбора и реальность достижения. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий. При этом корректируются области контроля: стратегические, качественные и количественные цели - внутренние и внешние условия, лежащие в основе стратегических и текущих планов, узкие места на стратегически важных участках.

Выбранные подконтрольные показатели (или система показателей) должны соответствовать определенным требованиям, которые можно представить в виде двух групп. С одной стороны, они должны соответствовать целям и задачам фирмы, с другой - быть удобными в практическом использовании службой контроллинга.

Рассмотрим эти требования.

 

Требования, предъявляемые к системе показателей

Контроллинг направлен на обеспечение длительного и эффективного функционирования организации и его структурных единиц. Поэтому при разработке (или выборе из имеющихся) показателей в первую очередь должны учитываться общие задачи фирмы, а также конкретные условия и реальные возможности низовых подразделений. Система показателей, призванная охарактеризовать степень решения каждой поставленной общей или частной задачи, должна соответствовать целям и задачам организации. При этом обязательно должно быть сохранено внутреннее их единство.

1. Общие требования, предъявляемые к системе показателей. Система показателей должна:

- полностью соответствовать конкретным целям и задачам организации;

- точно характеризовать и отражать результаты, а также объективные экономические процессы в организации в целом и в ее подразделениях;

- соответствовать методам и технике бухгалтерского и статистического учета и отчетности;

- давать комплексную количественную и качественную оценку производства;

- соответствовать методам планирования производства;

-тспособствовать повышению материальной заинтересованности персонала в максимальном увеличении эффективности производства;

- обеспечивать единство и комплексность планирования по всем уровням управления сверху донизу.

2. Требования контроллинга к подконтрольным показателям и к сис­темам показателей:

- ограниченный объем показателей. Высшим требованием формирования системы показателей является сокращение до ограниченного числа важных, широко интерпретируемых и наглядных показателей;

- многофункциональное изложение. Показатели должны содержать данные всей организации, а также данные отделов: отбор данных по отделам следует организовывать индивидуально по предприятиям;

- динамизация и перспективность. Показатели ориентируются обычно на прошлое. Для изложения динамики развития пригодно временное сопоставление рядов развития (самое малое 5 лет);

- характер раннего предупреждения. Максимально возможное соотнесение показателей с современностью следует улучшать включением параметров с характером раннего предупреждения;

- сравнимый характер. При концепции показателей и систем показателей следует учитывать возможность сравнения их во времени, сравнения по отраслям и предприятиям.

 

Виды показателей

Трудности формирования системы показателей заключаются в том, что процессы экономического развития представляют комплекс огромного количества неразрывно действующих и постоянно меняющихся факторов и получаемых результатов. Окончание одного процесса и полученные при этом результаты являются одновременно началом следующего процесса, дающего другие результаты. Поэтому выбор показателей зависит от конкретной ситуации, от вида решаемой задачи. Для оценки деятельности организации в целом в системе контроллинга используются две группы показателей:

- эффективности управления организацией;

- оценки производительности и успеха организации.

Для оценки эффективности управления организацией используются показатели, приведенные в табл. 9.15. Совокупность показателей сформирована по результатам зарубежной практики, информация о которых была опубликована в отечественных публикациях.

Для оценки производительности и успеха организации рекоменду­ется использование показателей, представленных в табл. 9.16.

Показатели, приведенные в табл. 9.15 и 9.16, не охватывают всей совокупности показателей, которая используется в деятельности контроллинга, но дают представление об их направленности.

Для эффективного управления российскими организациями предложена иная классификация показателей в виде групп: стратегические, оперативно-стратегические, оперативные.

Стратегические показатели характеризуют миссию и стратегические цели организации и могут применяться только для стратегического планирования и учета. К ним мы относим такие показатели, как кэш-флоу, коэффициенты ликвидности, прибыль, оборот, доля постоянных затрат в общей сумме затрат организации.

Оперативно-стратегические показатели могут применяться как для стратегического, так и для оперативного планирования и связывают стратегию организации с его оперативной деятельностью. Эти показатели, с одной стороны, являются компонентами стратегии, с другой - измерителями эффективности оперативной деятельности. К показателям этой группы относят чистую прибыль, долю денежных средств в обороте, период оборачиваемости дебиторской задолженности и т. п.

Таблица 9.15 Показатели эффективного управленияорганизацией

 

№ п/п	Наименование показателя	Способ расчета	Пояснение
	Показатель ситуации заказов и оборота		Показатель радиуса днйсгвия портфеля заказов показывает, на сколько месяцев хватает портфеля заказов при нормальной загрузке
	Показатель производитель­ности		Характеризует выработ­ку
	Показатель рентабельности		Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. совокупного капитала
	Показатель финансовой мощи (кэш-флоу)		Показывает, какой суммой располагает предприятие для финансирования инвестиций, погашения заемного капитала и распределения прибыли
	Доля собствен­ного капитала		Показывает, какая доля общего капитала находится в распоряже­нии предприятия длительное время
	Рентабельность закупок	К6 = Объем закупок/Общий капитал	Показывает, какие специфические расходы связаны с отделом закупок
	Показатель затратоемкости продукции	К71 = Затраты на материалы/Объем выпуска продукции   К72 = Затраты на заработную плату/Объем выпуска продукции	Показывает долю материальных затрат в общем объеме выпуска продукции. Показывает долю затрат на заработную плату персонала в общем объеме выпуска продукции

 

Таблица 9.16 Показатели успеха организации

 

№ Наименование п/п показателя	Способ расчета	Пояснение
1 Показатель экономической эффективности		Указывает, какая часть дохода приходится на 1 руб. затрат Указывает, какая величина затрат прихо­дится на 1 руб. дохода
2. Рентабельность капитала	К2= Прибыль/Капитал	Характеризует эффек­тивность использования капитала
3 Производитель­ность труда	К3 = Объем произведенной продукции/Количество отработанных рабочих часов	Характеризует эффек­тивность рабочего времени, затраченного на производство продукции, или показы­вает, какой объем произведенной продук­ции в рублях приходится на 1 ч отработанного времени
4 Коэффициент прибыльности инвестирован­ного капитала (оборотный + + основной капитал)	К4 = Прибыль/Инвестированный капитал	Характеризует способ­ность предприятия получать достаточную прибыль на инвестиции, чтобы возместить собственникам и кредиторам их капитал
5 Коэффициент прибыльности продаж	К5 = Прибыль от реализации/ Выручка	Указывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. реализованной продукции
6 Рентабельность собственного капитала	К6 = Чистая прибыль/Собственный капиал	Характеризует эффек­тивность использования собственного капитала или показывает степень возмещения собствен­ного капитала. Динамика показателя оказывает влияние на уровень котировки акций
7 Рентабельность всего капитала	К7 = Прибыль + Проценты за заемный капитал/Собственный заемный капитал	Характеризует эффек­тивность всего капитала
Рентабельность оброта	К8 = Прибыль/Оборот	Указывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. оборота
Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (степень задолженности)	К9 = Заемный капитал/Собственный капитал	Указывает сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. собственных средств
Коэффициент текущей ликвидности	К10 = Оборотный капитал/Краткосрочные обязательства	Показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть не медленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных бумагах, а также поступлений по расчетам
Степень покрытия расходов	К11 = Оборот/Переменные расходы	Указывает, какая часть оборота покрывает 1 руб. переменных расходов

 

Оперативные показатели применимы только для планирования и учета результатов оперативной деятельности. К этой группе относятся показатели, которые измеряют частные процессы и дублируют показатели первой и второй групп. Например, показатель «доля дебиторской задолженности в обороте» и показатель «период оборота дебиторской задолженности» измеряют один и тот же процесс, связанный с задержкой платежа за отгруженную продукцию, что ведет к росту дебиторской задолженности и, как следствие, к увеличению периода возврата денежных средств.

Предложенная классификация показателей деятельности организации требует своей доработки (что касается формирования совокупности показателей и определения особенностей их расчета в условиях конкретной ситуации, диктуемой внешней и внутренней средой функционирования организации), что позволит повысить качество прини­маемых управленческих решений.

Стратегический контроллинг

Основные понятия:

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. III Перепишите следующие предложения и переведите их, имея в виду различные значения глаголов to be, to have, to do.
2. V) Построение переходного процесса исходной замкнутой системы и определение ее прямых показателей качества
3. X. ТЫ-/ВЫ-ФОРМЫ ОБЩЕНИЯ. ДРУГИЕ ЛИЧНЫЕ МЕСТОИМЕНИЯ В КОММУНИКАЦИИ
4. Анализ качества обслуживания
5. Анализ качества произведенной продукции
6. Анализ проблем и качества жизни пациентов с БА
7. Анатомия, физиология и биомеханика опорно-двигательного аппарата и его профессиональные особенности у танцовщиков и артистов балета.
8. Аттракторы, отличные от состояний равновесий и строго периодических колебаний, получили название СТРАННЫе АТТРАКТОРы
9. Безопасность товаров как показатель их качества
10. В еще большей степени заинтересованы в лоббизме профессиональные чиновники, от деятельности которых зависит не только принятие, но и претворение в жизнь политических решений.
11. В нашем районе много мест, где можно найти интересных людей, различные материалы о Великой Отечественной или локальных войнах, о славных трудовых подвигах земляков.
12. В понятии “интериоризация” необходимо выделить три различные грани.