Кибернетическая модель менеджмента.

Кибернетическая модель менеджмента. Связь менеджмента с теорией управления. Метод управления по отклонениям и метод управления по нагрузке. Пример реализации каждого метода.

Кибернетическая модель менеджмента.

ОУ – объект управления; СУ – система управления; Ф – фактическое; ФЛ – плановое.

Основные элементы модели: При решении задач управления надо выделить объект упр-я (ОУ) и систему управления (СУ). Задать цель ОУ. В зависимости от цели опр-ся {уi} – множество показателей функц-ния объекта управления (объем продаж, температура техн-их процессов). Чтобы управлять, нужно знать и оценивать состояние ОУ количественно.

В модели можно выделить обр. связь (ОС). Она образуется из факт-их параметров состояния {yiф}, из плановых параметров сост. {yiпл}, э.с. (элемент сравнения), { y}={yiпр}-{yiф}. Нежелательное отклонение сост. ОУ оценивается по отношению к yiпр. ОС повышает качество работы.

Система управления (СУ) – группа людей, имеющая общие цели, владеющая материальными, финансовыми, трудовыми ресурсами и располагающая средствами сбора, хранения, отображения информации, обладающая правами распоряжаться ресурсами для достижения общих целей. Управляющие воздействия {Uк} – решения, принимаемые системой управления по устранению нежелательных отклонений в состоянии ОУ, реализуемые с использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Возмущающие воздействия – {fe}. Они бывают внутренней и внешней природы. Они накладываются на управляющие воздействия. Результирующие воздействия на объект управления – {Хi}. Это фактические воздействия, которые испытывает управляемый объект. При управлении всегда выделяется целевая функция и накладываются определенные ограничения (на ресурсы и на время).

Метод управления по отклонениям.

Метод управления по отклонению - это система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителя только тех сигна­лов, которые требуют его личного внимания.

Затраты

U=Uоптимальное U(число уровней управления в иерархии)

В основе распределения задач (отклонений) по уровням управления иерархии лежит ресурсно-информационный подход, суть которого состоит в следующем: каждая задача для своего решения требует определенный объем информации и количества ресурсов. При этом затраты на обработку информации растут с увеличением уровня управления, на котором должна решаться задача, а затраты на обработку ресурсов снижаются с увеличением уровней управления, на котором должна решаться задача. Имеем две противоречивые тенденции: увеличение затрат с одной стороны, сокращение затрат с другой. На лицо существует оптимизационная задача, т.е. существует такой уровень управления U=Uоптимальное, при котором суммарные затраты на обработку информации и ресурсов Z(R)+Z(I) принимают минимальное значение

Перед рук-ем всегда стоит проблема –за что взяться в 1ю очередь? Конечно, за более важное дело. Но какое дело является более важным? Это те проблемы, на решение которых может вывести предприятие из состояния равновесия, т.е. руководитель решает только те проблемы, отклонения от нормы в которых значительно. Предпр-е может выйти из равновесия если происходят длит сбои в системоупр-е. Операт-ть управ-я можно повысить распред-я задачи в соот-ии с принципом: Задача д решаться на том уровне, где для этого имеются ресурсные возмож-ти и возмож-ти по обработке инфо.

Достоинства метода: - экономия времени руководителя; - повышается обоснованность, качество и эффективность решений, предотвращаются прошлые ошибки.- позволяет избегать овральных ситуаций

Недостатки метода: - развивает у руководителей формализованный подход к делу; - требует создания особой системы учета и отчетности.

 

Функции менеджмента. Взаимосвязь между функциями. Основные уровни организационного управления.

Функции менеджмента.

Для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности, их можно сгруппировать в 5 основных функций управления (Функции – виды деятельности, необходимые для осуществления управления):

1. Планирование – выбор целей и плана действий по их достижению.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

2. Организация – распределение задач между отдельными подразделениями или работниками.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Делегирование полномочий.

3. Координация – установление взаимодействия между подразделениями.

4. Мотивация – побуждение исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

5. Контроль – заключается в сравнении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

На каждом этапе управленческого цикла выполняются определенные функции.

Рис. Взаимосвязь функций управления

Выделяют три основные группы функций управления:

– общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

– управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

– конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Функции управления разделяются на общие и конкретные.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

– прогнозирование и планирование;

– организация работы;

– мотивация;

– координация и регулирование;

– контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). ГОСТ рекомендует их типовой состав:

– перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

– организация работ по стандартизации;

– учет и отчетность;

– экономический анализ;

– техническая подготовка производства;

– организация производства;

– управление технологическими процессами;

– оперативное управление производством;

– метрологическое обеспечение;

– технологический контроль и испытания;

– сбыт продукции;

– организация работы с кадрами;

– организация труда и заработной платы;

– материально-техническое снабжение;

– капитальное строительство;

– финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис. 1).

 

 

Рис. Объем управления

 

 

Содержание и концепция централизованного и децентрализованного принципов управления. Примеры

Ответ:

Централизация – концентрация прав принятия решения на верхние

уровни руководства.

Децентрализация – делегирование (передача) ответственности за ряд

ключевых решений на нижние уровни управления

организации.

Достоинства централизации:

– дисциплина;

– отсутствие грубых ошибок;

Недостатки централизации:

– отсутствие инициативы персонала (все решает руководитель);

– отсутствие гибкости у предприятия;

Достоинства децентрализации:

– проявление инициативы персонала;

– повышение гибкости предприятия (быстрая реакция на какие-либо

изменения);

Недостатки децентрализации:

– решение может быть не принято (нет соответствующих кадров);

– слабая координация;

– нет тех людей, которые могут взять на себя ответственность;

На выбор централизации или децентрализации влияют следующие

факторы:

размер предприятия;

наличие соответствующих кадров;

капитальность принимаемых решений;

развитие техники контроля;

тип предпринимательства;

изменение внешней среды:

а) государственная политика (ожидаемая смена власти);

б) экономика.

4. Понятие организации. Сложность, формализация и централизация структуры организации.

Организация – это целевая общность людей, деятельность которых интегрирована и соответствующим образом упорядочена. Организация создается обществом для решения определенного круга социальных задач и осуществления определенных целей. Цели организации задаются извне или вырабатываются внутри нее, с учетом этих целей выбираются форма и устройство организации.

Сложность считается одним из самых основных параметров структуры и в свою очередь определяется двумя параметрами — дифференциацией и интеграцией.

Дифференциация — наиболее важный показатель сложности организации — характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях.

Интеграция — второй показатель сложности структуры организации — характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации.

Конфликт. Причины возникновения конфликта. Примеры конфликтов и ситуаций, которые к конфликтам не относятся.

 

Конфликт – высшая степень противостояния двух или более сторон, при котором каждая сторона стремится провести свое решение и мешает сделать то же самое другой стороне. Конфликт – свойство состояния человеческих взаимоотношений, вызванное нехваткой тех или иных значимых ресурсов и выраженное в остром психологическом напряжении и действиях противоборства. Противоположное по сущности состояние человеческих отношений – консенсус (согласие, спокойствие) – предшествует конфликту, следует за конфликтом. Консенсус – не напряженность, а разрядка, не чувство антипатии, а чувство симпатии.

Признаками конфликта являются:

1. Взаимодействие разумных существ – людей.

2. Связь с внутренним психическим состоянием души человека.

3. Наличие действий человека на вербальном и невербальном уровне.

4. Возникновение состояния психической напряженности, отличающегося от спортивных ситуаций, от трудовых соревнований, от честной конкуренции.

Конфликт по своей природе не является физическим предметом, сам по себе существовать не может, а является состоянием человеческих отношений. Конфликт – явление не субстанциональное, является следствием чего-то.

Основными причинами конфликта в организации являются:

- взаимозависимость сотрудников в работе;

- не отлаженные коммуникации между сотрудниками и подразделениями;

- трудные личности (разные позиции, ценности);

- ограниченность ресурсов.

При всей своей распространенности конфликт – явление временное, а постоянное состояние общества – согласие. Но, несмотря на свой приходящий характер (временный), конфликты могут причинить огромные разрушения, подобные землетрясениям, тайфунам, цунами и т.д.

Зная причины возникновения конфликта руководителю необходимо воспользоваться следующими способами предупреждения конфликта:

- создавать автономию в работе сотрудников, использовать принцип единоначалия, внедрять объективные системы оплаты труда;

- укреплять сотрудничество между работниками и подразделениями, проводить тренинги по обучению сотрудников эффективному общению;

- выяснять их потребности, выявлять положительные стороны их личности, предоставлять им работу, соответствующую их способностям, признавать их заслуги и уважительно относиться к их мнению;

- разработка объективных систем распределения ресурсов.

 

12.Стратегии разрешения конфликтов с примерами ситуаций, в которых их лучше использовать.

Тактика срытых действий

Наименее эффективным считается метод скрытых действий. Метод скрытых действий основан на таких действиях как подкуп, обман, заговоры, интриги и т.д. (исторический пример – заговор против Цезаря).

Причины применения этого метода – низкий уровень культуры, кризис состояния общества.

2 Уход от конфликта (тактика избегания конфликта)

Эта тактика является весьма популярным способом поведения в конфликтной ситуации, к ней прибегают как участники конфликта, так и менеджеры, когда улаживают конфликт. Суть тактики – игнорирование конфликта, отказ от признания его существования, самоустранение (физическое или психологическое). Может показаться, что тактика плохая, но она имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства тактики:

- легко и быстро осуществляется, не нужны материальные и психологические ресурсы ( например, руководитель, избегая конфликта, не отвечает на просьбу сотрудника о повышении заработной платы);

- тактика приемлема, когда назревает конфликт, связанный с несущественными для данной группы делами.

Недостатки тактики:

- при определенных условиях эта тактика может привести к эскалации конфликта, так как причина конфликта не устраняется, а консервируется. Если проблема, которая ведет к конфликту, существенна, то консервация конфликта может привести к обострению, а не к улаживанию конфликта.

Тактика избегания конфликта является успешной в определенных условиях:

- если причина, порождающая противоборство, является верхушкой айсберга и свидетельствует о наличии других, глубоких предпосылок конфликтов;

- если причина коренится в ограниченности имеющейся информации о конфликте, нужна дополнительная работа, сбор данных, которая обеспечивает эффективное разрешение конфликта;

- отсутствие у одной из сторон сил, с помощью которых возможно в данный момент разрешить конфликт.

Стиль поведения при тактике избегания конфликта:

- утаивание, засекречивание информации с целью не допустить обострения конфликта;

- отказ от признания самого факта существования причин конфликта в расчете на то, что он решится сам по себе.

Метод применения силы

Использование этого метода свидетельствует о готовности к разрешению конфликта, по крайне мере, у одной из сторон. Суть метода – принудительное навязывание своего решения одной из сторон. Благоприятные условия для использования метода:

- наличие у одной из сторон решающего перевеса ресурсов ( например, администрация завода справляется с бастующими работниками путем набора новых работников);

- возникновение чрезвычайной ситуации, требующей скорейшего решения конфликта (драка, война);

- возможность возникновения чрезвычайной ситуации завтра, если не принять непопулярное решение сегодня;

- бесспорная правота одной из сторон.

Формы проявления тактики насилия:

- использование силовых методов;

- применение жесткого, приказного стиля общения;

- использование мер наказания при одновременном поощрении добросовестных сотрудников.

Это одна из самых распространенных тактик решения конфликтов в реальном менеджменте.

Предыдущие тактики рассчитаны на выигрыш одной из сторон и проигрыш другой, являются самыми древними способами разрешения конфликтов, они вошли в привычку и используются автоматически, но современная конфликтология рассматривает эти тактики негативно, в них преобладает иррациональный подход.

Тактика компромиссов

Более надежна тактика компромиссов (взаимных уступок), которая становится надежной основой долговременного сотрудничества. Компромисс – путь взаимных уступок, взаимовыгодные сделки, частичное удовлетворение интересов обеих противоборствующих сторон, поиск взаимоприемлемых позиций.

Условия для применения этой тактики:

- обе стороны готовы к взаимным уступкам;

- невозможность разрешения конфликта силовым методом, нет возможности ухода. Большая роль в этой тактике отводится переговорам – они позволяют выяснить зоны согласия, точки соприкосновения интересов.

Трудности в применении тактики:

- возможность отказа одной из сторон от первоначально занятой позиции;

- решение, принятое в результате переговоров, может оказаться противоречивым;

- в компромиссном соглашении всегда имеется элемент отказа от первоначально занятой позиции, возможно возвращение к первоначальной позиции.

Достоинства тактики:

- ведет к взаимовыгодному результату;

- демонстрирует уважение сторон к достоинству друг друга.

Основные понятия теории мотивации. Обобщенная модель мотивации поведения индивида через потребности.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение целей. Обобщенная модель мотивации поведения индивида через потребности:

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Потребности – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Мотив порождается потребностью. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Содержател теории – наличие потребности как условие мотивации. Процессуальные теории -мотивации основываются на поведение человека в группе. Содержательные теории мотивации - эти теории утверждают, что потребности людей – это своеобразный катализатор, который поддерживает их поведение по достижению цели. К ним относятся:

1) теория иерархии мотиваций Маслоу (Он выделил 5 групп потребностей: 1 физиологические потребности, 2 потребности безопасности, 3 потребность причастности, принадлежности к группе, 4 потребность самоутверждения и признания, 5 потребность самовыражения. 1 и 2 потребности низкого уровня – врожденные, 3, 4, 5 – высокого (возникающие))

2) Теория Альдерфера (3. потребность в росте(на верхнем уровне пирамидки), 2. потребности в связях, 1 потребности существования)

3) Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда (потребность в достижении, потребность в соучастии, потребность властвовать – это приобретенные потребности под влиянием жизненных обстоятельств и образования)

4) Теория двух факторов Герцберга (Он выделил 2 отдельные шкалы и две разные группы факторов, которые определяют какие чувства испытывает человек к работе)

 

 

Основы теории изменений. Примеры управления изменениями в организации.

Теория изменений

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями:

– воздействие на структуру власти;

– реакция структуры власти;

Этапы внедрения изменений:

1 Побуждение и давление состоит в доведении до сознания руководства необходимости изменений, вызванных либо внутренними факторами (рост себестоимости продукции, услуг, снижение производительности труда, рост текучести кадров, дисфункциональные конфликты, большое количество жалоб работников, частые дистрессы среди них и т.д.), либо внешними (возросшая конкуренция, появление новых законодательных актов).

2 Переориентация внимания и посредничествовключает тенденцию приоритетности решения новых задач и использования посреднических услуг внешнего консультанта, способного объективно оценить внутренние и внешние проблемы, что часто подразумевает новые точки зрения и их восприятие руководством без перекладывания ответственности на кого-то другого.

3 Диагностика и осознание– это этап сбора релевантной информации, определения истинных причин появления проблем, требующих изменения существующего положения в организации с учетом адекватной информации, прежде всего, проблемных зон.

4 Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению– это поиск способа управления мнениями исполнителей, не поддаваясь искушению применять старые решения к новым проблемам, а находить новые и уникальные решения.

5 Эксперимент и выявление скрытых трудностей– это проведение испытаний предполагаемых изменений до широкомасштабного внедрения новаций. Эксперимент помогает обнаружить негативные последствия и скорректировать свои решения и действия в целях более эффективного управления изменениями.

6 Убеждение подчиненных принять новшества– подкрепления на основе положительных результатов и принятие новых методов.

Одной из распространенных в России точек зрения на управление сопротивлением изменениям, является опубликованная М. Х. Месконом, М. А. Альбертом и Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента». В ней рекомендуется следующая тактика:

1 Если сопротивление вызвано неточной информацией или ее отсутствием, то рекомендуется информировать сопротивляющихся об изменениях и обучить их новому, привлекая исполнителей к принятию решений.

2 Когда исполнители сопротивляются изменениям только из страха перед личными проблемами, надо поддерживать их и объяснить преимущества изменений.

3 В случаях, где исполнители явно проигрывают при введении новшеств и имеют большие возможности оказывать сопротивление, необходимо вести переговоры.

4 Для специфических случаев, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима, рекомендуется кооптация (руководителю включить в группу разработчиков изменений новых членов без проведения выборов)

5 В ситуациях, где другая политика будет неэффективной или слишком дорогой, рекомендуется маневрирование.

6 Если необходимы срочные изменения и инициаторы обладают значительной властью, можно применить принуждение.

Каждая тактика имеет свои плюсы и минусы, поэтому руководителям необходимо развивать навыки, точно характеризовать ситуацию, выбирать наиболее подходящие тактики и уметь профессионально оценивать эффективность управления.

 

Ниже из ВИКИПЕДИИ, как дополнение:

Примеры организационных изменений

1. Изменение стратегии

2. Изменение технологий

3. Изменения структуры

4. Изменение отношения и поведения персонала

Как мультидисциплинная наука, управление изменениями требует, как креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, так и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей.

Управление изменениями оперирует такими показателями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы, избежать неудач в процессе перемен или разрешения проблемных ситуаций при проведении изменений.Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленный аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

1. Использование эффективных коммуникационных стратегий, который могут ликвидировать разрыв в понимании выгод от изменений и стратегии их внедрения.

2. Разработка эффективной схемы для проведения преобразования организации. В целом, такие меры могут противостоять сопротивлению со стороны сотрудников компании и привести их к общему стратегическому направлению организации.

3. При необходимости проведение личного консультирования сотрудников с целью снижения тревог, связанных с проведением изменений.

 

Кибернетическая модель менеджмента. Связь менеджмента с теорией управления. Метод управления по отклонениям и метод управления по нагрузке. Пример реализации каждого метода.

Кибернетическая модель менеджмента.

ОУ – объект управления; СУ – система управления; Ф – фактическое; ФЛ – плановое.

Основные элементы модели: При решении задач управления надо выделить объект упр-я (ОУ) и систему управления (СУ). Задать цель ОУ. В зависимости от цели опр-ся {уi} – множество показателей функц-ния объекта управления (объем продаж, температура техн-их процессов). Чтобы управлять, нужно знать и оценивать состояние ОУ количественно.

В модели можно выделить обр. связь (ОС). Она образуется из факт-их параметров состояния {yiф}, из плановых параметров сост. {yiпл}, э.с. (элемент сравнения), { y}={yiпр}-{yiф}. Нежелательное отклонение сост. ОУ оценивается по отношению к yiпр. ОС повышает качество работы.

Система управления (СУ) – группа людей, имеющая общие цели, владеющая материальными, финансовыми, трудовыми ресурсами и располагающая средствами сбора, хранения, отображения информации, обладающая правами распоряжаться ресурсами для достижения общих целей. Управляющие воздействия {Uк} – решения, принимаемые системой управления по устранению нежелательных отклонений в состоянии ОУ, реализуемые с использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Возмущающие воздействия – {fe}. Они бывают внутренней и внешней природы. Они накладываются на управляющие воздействия. Результирующие воздействия на объект управления – {Хi}. Это фактические воздействия, которые испытывает управляемый объект. При управлении всегда выделяется целевая функция и накладываются определенные ограничения (на ресурсы и на время).

12345Следующая ⇒

Поделиться: