Проектные и матричные организационные структуры управления и их сравнение.

Проектная и матричная структуры являются разновидностью адаптивной структуры управления. Адаптивная структура управления – отсутствие бюрократический регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ. При этом просматривается гибкость структура управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Можно привести пример проектной структуры управления, когда формируется специальное подразделение-проектная команда, которая работает на временной основе (представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании). Используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Преимущества: комплексный подход к реализации проекта и решению проблемы, концетрация усилий на решении одной задачи, гибкость проектных структур, усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом так и за его элементы. Недостатки: если несколько проектов-дробление ресурсов и сложность в поддержании потенциала компании как единого целого, большая ответственность на руководителя, работники лишаются осознания своего места в компании и возникают трудности с перспективным использованием специалистов.

Наиболее сложная структура управления-матричная структура. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительная черта-наличие у работников одновременно 2х руководителей, обладающих равными правами (система двойного подчинения). МС-наложение проектной структуры на постоянную для данной компании. Основопологающий принцип-улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений в целях реализации того или иного проекта или решения определенной проблемы. В матричной структуре создаются проектные группы (специалисты подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерахии_.МС бывают 2 видов: 1.Руководитель проекта взаимодействует с 2мя группами подчиненных (постоянные члены проектной группы и с другими работниками функциональных подразделенией, при ээтом сохраняется подчиненность этих подчиненных непосредственным руководителям поздразделений), 2. Руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Материальные и финансовые ресурсы по проектам передаются в полное распоряжение руководителей проектов. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинства: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов; усиление взаимосвязи между сотрудниками; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решения на средний уровень, при этом контроль за ключевыми решениями остается на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом так и за его элементы; более быстрое реагирование МС на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров.

Недостатки: сложность для практической реализации (длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура), структура сложная, громоздкая и дорогая во внедрении и эксплуатации, система двойного подчинения приводит к конфликтам; структура абсолютно неэффективной в кризисные годы.

 

 

9.Стили управления и примеры из личного опыта реализации одного - двух из них.

Стиль менеджера – определенная манера поведения руководителя, которая оказывает влияние на подчиненных для достижения цели организации.

Классификация стилей управления:
Автократический (диктаторский) стиль.
Руководитель, который придерживается такого стиля, апеллирует (обращается) к потребностям более низкого уровня:
-люди не любят трудиться, стараются избавиться от ответственности;
-больше всего люди хотят защищенности;
-чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких потребностей руководитель вынужден как можно больше централизовать свои полномочия, структурировать работу подчиненных, не давать свободы в принятии решений. Преобладающими методами являются приказы, наказания, замечания, выговоры. Контроль очень детальный.

Демократический (коллегиальный) стиль.
Руководитель, придерживающийся демократического стиля, обращается к потребностям более высокого уровня:
Труд – процесс естественный, если создать условия, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
Люди стремятся к творческому решению проблем;
Люди используют самоуправление и самоконтроль.
Благодаря этим потребностям общение с подчиненными может проходить в форме пожеланий, просьб, очень редко приказов.

Либеральный.
Классификация Ренсиса Лайкерта
Стиль сосредоточенный на задачи.
Руководитель проявляет заботу о проектировании задач, он распределяет производственные роли между подчиненными, он расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет график работ, разрабатывает подходы к выполнению работ.
Стиль сосредоточенный на человека.
Руководитель проявляет заботу о повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Упор делается на взаимопомощь. Руководитель позволяет подчиненным максимально участвовать в принятии решений. Отсутствует мелочный контроль, поощряется профессиональный рост.

Пример из личного опыта: Будучи студентом и подрабатывая летом, занесло меня в сферу строительства, а если быть точнее поставили меня мастером и дали в подчинение 5 человек, моя маленькая бригада монтировала систему отопления в коттедже. У нас с заказчиком были очень четко прописаны условия работы, а также сроки выполнение работ. К великому сожалению в РФ рабочий-сантехник кот. Не пьет – это из раздела сказки. В самом начале сотрудничества рабочие подставили меня, вышли в нетрезвом виде, к счастью я смог предотвратить обнаружение этого факта заказчиком, но также я понял что с ними нужно быть жестким, а иначе пропал заказ и деньги за него соответственно. Жестких контроль и строгий командный голос были моими инструментами, меры которые я применял к провинившемся работникам были жестокими но по другому никуда. Депримирование, прилюдное наказание сделали свое дело. Объект был сдан вовремя.

 

 

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: