Технологии стратегического анализа и синтеза

1. Best Practice - Benchmarking

2. PELSLEDET…- анализ внешней среды

3. Модель Портера

4. Модель Менделоу

5. Метод Мерлина

6. Матрица BCG

7. Матрица GE/McKinsey

8. Матрица Shell/DPM

9. Модель Хофера-Шенделя

10. Матрица ADL/LC

11. Матрица Томпсона-Стрикланда

12. Матрица SWOT-анализа – I, II (Эндрюс)

13. Технологии SWOT-III, IV (Маршев)

14. BSCard

 

SWOT-I, II (Эндрюс)

SWOT–I – анализ среды

SWOT–II – синтез среды ----->

• Стратегические альтернативы

SWOT-III, IV (Маршев)

SWOT–III – анализ стратегий

SWOT–IV – синтез стратегий ----->

• Меморандум стратегий

 

Лекция 13. Стратегический менеджмент-2

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК СИСТЕМА

ЭТАЛОННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ

1. Стратегии роста фирмы

2. Стратегии сокращения фирмы

3. Стратегии сохранения status-quo

СТРАТЕГИЯ – ЭТО ИЗМЕНЕНИЕ!!!

Эталонные стратегии связаны с изменением следующих элементов фирмы:

продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли, технология

I. СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА

(изменение продукта/технологии или рынка)

II. СТРАТЕГИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА

(расширение за счет добавления новых структур)

III. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА

(новый рынок, продукт и отрасль)

IV. СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ

(издержек, бизнесов, ликвидация фирмы)

 

СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА
(изменение продукта и/или рынка)

1. Стратегия усиления позиции на рынке

2. Стратегия развития рынка:

поиск новых рынков для производимого продукта

3. Стратегия развития продукта:

новый продукт на освоенном рынке

СТРАТЕГИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА
(добавление новых структур, изменение положения внутри отрасли)

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции

· поглощение поставщиков или усиление контроля над ними

· создание своей сети снабжения

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

· приобретение систем распределения или усиление контроля над ними

· приобретение систем продажи

· создание систем распределения и продаж

 

СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА

1. Концентрированная диверсификация

(диверсификация в смежные отрасли)

2. Диверсификация в новые отрасли

3. Конгломеративная диверсификация

 

СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ

1. Стратегия сокращения расходов

2. Стратегия «сбора урожая»

3. Стратегия сокращения бизнесов

4. Стратегия ликвидации

 

Причины не-свершения (в %%)

1. Использование неадекватной релевантной информации на стадии анализа среды и формирования стратегий, отсюда ошибки в диагностике бизнес-среды и «неадекватные стратегии» - 20

2. Ошибки в методах и технологиях анализа информации, отсюда ошибки в диагностике бизнес-среды - 10

3. Ошибки в концепциях, моделях, методах и технологиях формирования стратегий - 20

4. Сбои на стадии выполнения стратегии - 50

 

Причины не-свершения стратегий

1.«Сбои» на стадии разработки стратегических решений

1.1. Неадекватная релевантная информация - «бедные/слабые» предположения

1.2. Ошибки в анализе «нерелевантной» информации

1.3.Недостатки технологий СМ и ошибки в их применении

1.4. Противоречия СМ: Динамика бизнес-среды/ Неопределенность внешней среды/Сложность внутренней среды VS. «Статичность» технологий СМ

1.5. Ошибки в технологиях разработки стр. решений

1.6. Другое

2. Сбои в процессе выполнения стратегии:

2.1. Отсутствие агентов изменений

2.2. Запаздывание в развитии КФУ

2.3. Сопротивление стр. изменениям

2.4. Ошибки в технологиях контроля над реализацией стратегических решений

2.5. «Игнорирование» изменений в бизнес-среде

2.6. Стратегический разрыв

2.7. Другое

 

Ключевые вопросы StrMgt

1. Атрибуты стратегического управления?
2. Как построен процесс стратегического управления организацией?
3. Каковы методы и технологии стратегического анализа и синтеза?
4. В чем причины «не-свершения» стратегических планов?
5. Что делать для выполнения стратегий?

Основная идея (= источник успеха/проблем):

«Стратегия – это изменение организации!!! »

Лекция 14(9).Организационная культура и этика менеджмента

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Культура – это совокупность образцовых способов мышления, восприятия и реакции, а также норм и ценностей, определяющих представление и понятие всех членов организации о том, что есть правильно /или неправильно;

принимающихся всеми членами организации и передающихся новым членам организации с помощью символов, составляющих отличительные достижения групп людей, включая их воплощения и артефакты

Основная суть культуры состоит из традиционных (т.е. исторически извлеченных и отобранных) идей и, в особенности, ценностей.

«Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем»

«Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения»

Уровни Организационной культуры
(по Э.Шайну)

1. Поверхностный или «символический»:

Видимые внешние факты - символы, истории, церемонии, слоганы, поведение, стиль одежды, физическое пространство

2. Подповерхностный:

Ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствие с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке

3. Глубинный:

Базовые предположения, ценности, допущения, убеждения, установки, чувства, которые трудно осознать даже самим членам организации; скрытые, принимаемые на веру, направляющие поведение людей

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: