ЭТАП - ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ ПЕРИОД (1776-1890 гг.)

ЭТАП - ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ ПЕРИОД (1776-1890 гг.)

Толчок для дальнейшего развития теории и практики управления дала промышленная революция в Англии. Появились крупные фабрики и заводы. Они объединяли на одном предприятии тысячи рабочих, управление которыми требовало новых подходов, иной организации. В этот период происходили частые военные столкновения (наполеоновские войны, гражданская война в США и т.д.). Организация и управление войсками повлияли и на управление в промышленности. Жестокие войны порождали и жестокие методы управления. Например, " Дисциплинарный кодекс", автор которого Р. Аркрайт и его сподвижники. Он осознал, что для управления фабрикой с системой машин-автоматов необходимо заставить людей отказаться от их прежних привычек ремесленников и рабочих мануфактуры самостоятельно решать организацию своего труда и подчинить их действия строгому ритму работы машины. Поэтому потребовалась новая дисциплина труда.

Умелое размещение машин и оборудования, координация работы, введение строгой дисциплины принесли свои положительные результаты и позволили повысить производительность труда. Были заложены основы управления крупными фабриками и заводами. Продолжительный рабочий день, доходивший до 14 часов, тяжелые условия труда, штрафы и другие притеснения побуждали рабочих к организованному сопротивлению новым методам управления. В связи с этим появились и другие идеи более лояльного отношения к рабочим. Их автором был Р.Оуэн. Будучи предпринимателем и управляющим крупным текстильным предприятием в Шотландии, он ввел сокращенный рабочий день, организовал для детей рабочих ясли и образовательную школу. Сокращение рабочего дня до 12 часов, борьба за 8-часовой рабочий день, конфликты на этой почве между рабочими и управляющими привели к необходимости повышения интенсивности труда.

Кроме этого, хозяева фабрик и заводов, управляющие и инженеры, мастера и рабочие начали осознавать, что новая техника при хорошем владении ею может показать лучший результат, более высокую производительность труда. Возник вопрос экономии затраченного капитала, рационального расходования материальных ресурсов и денежных средств.

Все это требовало новых подходов в управлении производством, передовых способов организации производства и новых отношений между управляющими и управляемыми. Использование новой техники и технологий объективно требовало более квалифицированных рабочих.

Постепенно складывалась структура управления фабриками и заводами. Сформировалось низшее звено управления, в которое войти мастера цехов, начальники и бригадиры производственных бригад, их помощники. Наиболее квалифицированные рабочие. Индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать и управлять деятельностью всех работников

В начале 20 в. управление стали рассматривать как самостоятельную область деятельности, способную принести успех организации. Началось выделение класса профессиональных менеджеров.

ЭТАП - ПЕРИОД СИСТЕМАТИЗАЦИИ (1856-1960)

Конец 19в. и начало 20в.- это период зарождения менеджмента как социально-экономической науки. Формируются новые направления, школы, течения управленческой мысли; изменяется и совершенствуется научный аппарат; меняются сами исследователи и их взгляды.

Сложились четко различимые школы управленческой мысли:

1)классическая школа управления, которая была представлена школой научного менеджмента, административной школой управления, рациональной бюрократией;

2)школа человеческих отношений, которую представляют школа человеческих отношений, школа поведенческих наук, бихевиоризм.

Линейная ОСУ

Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов. Каждый сотрудник в ней подчинён и подотчётен только одному руководителю. В каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретным подразделением.

Достоинства:

1) чёткая система взаимосвязи

2) обеспечение выполнения принципа единоначалия сверху донизу.

3) Ясно выраженная ответственность.

4) Быстрая реакция в ответ на прямые приказания.

Недостатки:

1) Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решения.

2) Волокита при решении вопросов м/у подразделениями.

3) Перегрузка менеджеров высших уровней управления.

4) Повышенная зависимость работ от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств.

Линейная ОСУ достаточно широко применяется в условиях малого бизнеса и для управления подразделениями крупных организаций.

8. Функциональная организационная структура и ее характеристика.

В организационной структуре управления (ОСУ) выделяют звенья (подразделения, цехи, отделы), ступени (уровни управления) и связи:

· горизонтальные (одного уровня управления, между подразделениями) и вертикальные (межуровневые),

· линейные (между руководителем и сотрудником) и функциональные связи.

В зависимости от преобладания линейных или функциональных связей выделяют следующие типы структур:

6) Линейный тип.

7) Функциональный

8) Линейно-функциональный

9) Дивизиональный

10) Матричный

1-4 используется механистический подход, 5 – органический (адаптивный).

В механистическом подходе организация рассматривается как машина. Строгая иерархия полномочий, власть определяется статусом, в зависимости от уровня управления, использование формальных правил и процедур, для внесения изменений в функционирование организации требуется пересмотреть все нормы и тд. Жёсткий контроль.

Адаптивный (органический): организация – живой организм, децентрализованное управление, временное закрепление работ за исполнителями, преобладание горизонтальных связей, минимальное использование структур вертикальных, власть основывается на знаниях и опыте, работы выполняются в группах, менее формализованная процедура контроля. Быстрее приспосабливается под изменения.

Функциональная ОСУ

Выделяются специалисты и подразделения, хорошо знающие конкретные области производства и управления, и принимающие в этих областях обоснованные решения.

Достоинства функциональной структуры:

1) Освобождает линейных менеджеров от решений некоторых специальных вопросов

2) Повышается компетентность руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления

3) Повышается гибкость структуры, если выделить новое подразделение то образуется новый функционал, функц. подразделение.

Недостатки:

1) Запутанность. Нарушается принцип установленный Файолем – принцип единоначалия.

2) Снижается ответственность (как следствие предыдущего недостатка).

3) Усложняются взаимосвязи. Запутанность в согласовании действий между 2мя подразделениями.

Функциональные ОСУ эффективны в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и обязанностей руководителей. Как правило, такие структуры являются базовыми для НИИ.

9. Линейно-функциональная организационная структура и ее характеристика.

В организационной структуре управления (ОСУ) выделяют звенья (подразделения, цехи, отделы), ступени (уровни управления) и связи:

· горизонтальные (одного уровня управления, между подразделениями) и вертикальные (межуровневые),

· линейные (между руководителем и сотрудником) и функциональные связи.

В зависимости от преобладания линейных или функциональных связей выделяют следующие типы структур:

1) Линейный тип.

2) Функциональный

3) Линейно-функциональный

4) Дивизиональный

5) Матричный

1-4 используется механистический подход, 5 – органический (адаптивный).

В механистическом подходе организация рассматривается как машина. Строгая иерархия полномочий, власть определяется статусом, в зависимости от уровня управления, использование формальных правил и процедур, для внесения изменений в функционирование организации требуется пересмотреть все нормы и тд. Жёсткий контроль.

Адаптивный (органический): организация – живой организм, децентрализованное управление, временное закрепление работ за исполнителями, преобладание горизонтальных связей, минимальное использование структур вертикальных, власть основывается на знаниях и опыте, работы выполняются в группах, менее формализованная процедура контроля. Быстрее приспосабливается под изменения.

Линейно-функциональная ОСУ

В ней переплетается выполнение узкоспециализированных функций системы подчинения и ответственности за непосредственное выполнение задач по производству продукции и её поставки потребителю, т.е. права и ответственность более углублённо разделяются между различными органами, которые отвечают за сбыт, снабжение, маркетинг и т.д.

Основу этой структуры представляет вертикаль, благодаря которой любая информация от руководства передаётся по этажам управления, достигая необходимого уровня.

Достоинства комбинируются от линейной и функциональной.

Достоинства линейной структуры:

1) чёткая система взаимосвязи

2) обеспечение выполнения принципа единоначалия сверху донизу.

3) Ясно выраженная ответственность.

4) Быстрая реакция в ответ на прямые приказания.

Достоинства функциональной структуры:

1) Освобождает линейных менеджеров от решений некоторых специальных вопросов

2) Повышается компетентность руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления

3) Повышается гибкость структуры, если выделить новое подразделение то образуется новый функционал, функц. подразделение.

Недостатки:

1) Увеличиваются сроки разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к специалистам.

2) Возможное искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства.

3) Превышаются нормы управляемости.

4) Замедляется прохождение информации. Такие структуры громоздки.

5) Допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней управления.

Данные структуры базовые в условиях командной экономики, однако эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач в условиях крупно серийного и массового производства в организациях работающих при относительно стабильной внешней среде. Однако более неподвижны, чем линейная, сложно произвести изменения.

Дивизиональная ОСУ

В этой структуре сложная линейно-функциональная ОСУ делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки; их выделение происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям.

Полномочия по руководству дивизионом передаются одному руководителю, который несёт полную ответственность за результаты его деятельности.

 

 

Достоинства:

1) Децентрализация управления в условиях специализированных фирм, что повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность.

2) Обеспечение более тесной связи с партнёрами.

3) Быстрое реагирование на изменение конкуренции и покупательского спроса.

Недостатки:

1) Разобщённость дивизионов со штабной структурой и как следствие замедленность решения крупных задач, особенно в области НТП.

2) Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ в различных дивизионах.

Данные структуры применяются в многопрофильных организациях с общим числом сотрудников, превышающим 10 000 человек, широкой номенклатурой продукции или услуг и действующих на обширных географических территориях.

 

 

Потребность в причастности.

Проявляется в стремлении человека к любви, дружеским отношением с окружающими, привязанности.

Потребность в причастности.

Проявляется в стремлении человека к любви, дружеским отношением с окружающими, привязанности.

Эти потребности не расположены иерархически. В иерархии Маслоу стремление к власти и успеху находятся где-то между потребностями в уважении и в самовыражении. Однако обе этих потребности могут стать очень сильными побуждающими факторами. Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели.

Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели.

Мотивация на основе потребности в причастности означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов.

 

 

Организационные.

1) Внешние (передача и обмен инфы с внешней средой, не членами организации – гос. органы, поставщики)

2) внутренние (обмен инфой внутри организации)

o горизонтальные (согласовательные) (между субъектами на одном уровне управления)

o Вертикальные (межуровневые)

· нисходящие (командные) (от руководителя к подчинённому)

· восходящие (от подчинённого к руководителю) (оповещательные)

Межличностные.

1) Формальные (обязательные)(всё что рассмотрено в организационной)

2) неформальные комм-ции(слухи)(необязательные, в местах общего пользования, буфет, курилка и тд. Распространяется до 90% достоверной инфы которая опережает официальную инфу)

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента (составляющие коммуникационного процесса):

1) Отправитель информации (лицо, собирающее идеи или содержащее информацию, кодирующее или передающее её. Источник информации)

2) Сообщение (собственно информация, закодированная с помощью слов или символов)

3) Канал (средства передачи информации)

4) Получатель (лицо, которому инфа предназначена, которое её воспринимает, и которому она предназначена).

 

 

Требования к информации.

Основные требования к информации:

• своевременность;

• достоверность (с определенной вероятностью);

• достаточность;

• надежность (с определенной степенью риска);

• комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.);

• адресность;

• правовая корректность информации;

• многократность использования;

• высокая скорость сбора, обработки и передачи;

• возможность кодирования;

• актуальность информации.

Информация, используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям. К числу этих требований относятся:

1. Необходимое и достаточное количество и качество информации, причем доминирующее значение имеет качественная сторона.

2. Достоверность и точность информации, Совершенно недопустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией. Если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация мало пригодна для принятия управленческих решений — она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обусловливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.

3. Своевременность получения информации. Информация, необходимая для управления, должна быть своевременной. Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами, (повышенные скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, и запоздалая информация также не представляет практического: интереса.

4. Полнота информации. В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам в управлении. Вместе с тем требование полноты информации может граничить с ее избыточностью. Как полнота информации, так и ее неполнота не имеют объективных критериев и ограничений, что не следует относить к достоинствам или недостаткам информации. Это объективное противоречие, которое разрешается в процессе творческого труда каждого руководителя.

5. Полезность. Для принятия решения необходима определенная, конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации из шума является сложной аналитической работой и требует больших затрат.

6. Технологические характеристики информации, к которым следует отнести плотность ее размещения, возможность сохранения в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления, формы сервиса и т. д. Здесь весьма важны техническое и технологическое совершенство систем, унификация терминологии, порядок составления документов и их представления. Информация должна быть разделена по уровням и звеньям управления, а также по нормативно-справочным, расчетно-аналитическим и другими направлениям. Важной характеристикой является помехоустойчивость информации — способность противостоять как активным, так и пассивным помехам. Высокая помехоустойчивость обеспечивает устойчивое управление, его необходимую конфиденциальность (сохранение коммерческой и государственной тайны). Стоимость информации в системах управления постоянно возрастает, что обязывает стремиться к постоянному повышению эффективности ее получения и использования.

 

Требования к управленческим решениям.

1) Обоснованность. Требует учёта всех факторов и условий, связанных с разработкой решения, эти факторы находятся как внутри так и снаружи организации

2) Эффективность. Есть обязательность соотношения ожидаемого или достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку.

3) Своевременность. Нельзя спешить и запаздывать с принятием решения.

4) Непротиворечивость. Выражается в необходимости согласования управленческого решения с ранее принятыми в данной организации, а также проверки соответствия нормативно-правовым документом предприятия и законодательства.

5) Конкретность. Проявляется в чётком указании кто что и когда должен выполнить.

6) Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и исполнителю.

Процесс принятия решения.

Управленческое решение – это управленческий акт выбора, альтернативы выполняемые руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Роль управленческого решения заключается в том, что оно даёт толчок определённым действиям исполнителей по выполнению воли руководителя.

Необходимость его разработки и его принятия возникает всякий раз тогда когда есть расхождение между фактическим и желаемым состоянием объекта управления.

1) Диагноз проблемы. Подразумевает полную и объективную оценку возникшей проблемы. Для этого необходимо выявить причины, вызвавшие проблемную ситуацию. Их выявление должно опираться, основываться на анализе показателей работы управляемого объекта и изучение внешних условий, влияющих на неё (работу). Анализ проблем позволяет установить цели предстоящего решения и средства его реализации.

2) Формулировка ограничений и критериев. Определяются различные объективные ограничительные условия, которые могут быть макро и микро характера. Макроэкономические ограничения включают факторы международных экономических отношений, положения конституции и основных законов страны. Микроэкономические ограничения в основном касаются ресурсных возможностей организации, условий заключённых договоров, состоянием рынка. Затем выбирают критерий оценки различных вариантов – снижение затрат, рост объёмов прибыли, увеличение качества. В конце дают задание конкретному подразделению, группе.

3) Выявление альтернатив. При поиске решений следует учитывать предыдущий опыт решения аналогичных проблем, научные рекомендации. Проблемы возникающие впервые требуют творческого подхода и как правило всегда имеют слабое информационное обеспечение. Метод экстраполяции не подходит. Используют метод мозгового штурма, дельты. Рекомендации этапа: если в поле зрения разработчиков попадает большое количество альтернатив, то рекомендуется ограничиваться 3-5ю приемлемыми вариантами, существенно отличающимися друг от друга.

4) Оценка альтернатив. Отобранные альтернативы сопоставляются друг с другом согласно выбранных на 2м этапе критериев. При этом важно определить их, критериев приоритеты, рассчитать значение которые примут показатели в каждом варианте решения и сравнить их с базисными значениями.

5) Выбор альтернативы или принятие решения. Высшая точка принятия решения. Может осуществляться на основе прошлого опыта, интуиции, рационального подхода или эксперимента. Рациональный подход – сравнение лучшего варианта с альтернативой и выбор лучшего. Интуиция – выбор не лучшего, но по интуиции более эффективного.

6) Реализация решения. Начинается с доведения принятого решения до исполнителей. Посредством приказа. Затем разрабатываются план мероприятий по его реализации, распределяется права и ответственность среди исполнителей, формируется коммуникационная сеть для обмена информацией, регулируются отношения между участниками.

7) Обратная связь. Важна для определения эффективности реализации принятого решения. Позволяет своевременно вносить коррективы в осуществляемые решения, закрепить эффективные методы и приёмы организации процесса, что в дальнейшем позволит усовершенствовать саму процедуру разработки и принятия решения.

 

Метод «Дельфи».

Является продолжением предыдущего, только опросы проводятся письменно, с целью избегания влияния психологического фактора. Для успешного применения метода разработать программу последовательных индивидуальных опросов экспертов, которые должны чередоваться обратной связью в виде выдачи экспертам сведений, полученных путем обработки предыдущего цикла опроса.

Оценки экспертов обычно комбинируются и представляются в виде медианы, которая означает, что 50% экспертов пришли к одному мнению, и квартилей – означает что 25% экспертов пришли к 1 мнению. Их получение зависит от сложности решаемой проблемы, квалификации экспертов и полноты и достоверности информации по проблеме, т.е. степени изученности.

 

Понятие и теории лидерства.

Лидерство – это способность оказывать влияние на других людей.

Формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности из официального положения в организации.

Неформальное – исходит из признания другими личного превосходства человека, а процесс влияния происходит через способности и умения необходимые людям.

Подход	Годы	Характеристика
1. личностный	1930-50е	Основывался на вере, что лидерами рождаются, а не становятся. Утверждение о том, что существует определённый набор личностных качеств руководителя, который определяет эффективность управления. Выделяли из общей массы выдающихся личностей и их качества, составлялся и расширялся набор качеств лидера. 4 группы качеств: 1. физиологические (рост, вес, вид) 2. психологические (характер) 3. умственные (образование) 4. деловые (умения реализовывать руководителя)
2. Поведенческий	1940-70е г.г.	Предположение, что существует один единственный эффективный стиль управления, основанный на определённом поведении руководителя. Свидетельствовал, что лидерами не рождаются, а становятся. Предполагал возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Акцент сместился с качеств на изучение поведения. Концепции: Курта Левина (наиболее эффективный авторитарный стиль), теории икс и игрек МакГрегора (икс) и д.р.
3. Ситуационный	1960-90е г.г.	Изучал влияние различных факторов на действия руководителей, в зависимости от управленческой ситуации.
4. Комплексный	1990-наст время	Основывается на выделении специфики проявления лидерских качеств и поведении руководителя в конкретных ситуациях. Они концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели. Роль руководителя рассматривается с точки зрения тренерской работы и заключается в создании команды, её подготовки и корректировки действий.

Требования к личным качествам руководителя. Виды ролей руководителя и их краткая характеристика.

Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Одно из основных психологических качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

- проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

- системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

- практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

- консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

- оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;

-последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

- самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Ниже приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований.

Хороший руководитель

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

11. С выдержкой относится к победам и поражениям.

12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.

13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

14. Компетентен в специфических проблемах управления.

15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

17. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.

18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

19. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых.

22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.

23. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.

24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации.

26. Способен нести ответственность за порученное дело.

27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28. Постоянно занимается выявлением " звёзд" в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из " звёзд" формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.

30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и " звёзды" коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя - постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные " роли", которые определяются его положением в организации.

1. Администратор (наблюдает за исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри группы, организации).

7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: " Все претензии ко мне, действуйте от моего имени", " передайте, что я приказал".

11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

12. " Козёл отпущения" (человек, отвечающий за всё в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

 

Власть и ее виды.

Влияние – процесс, при котором одна из сторон вносит изменения в поведение другой стороны.

Власть – возможность оказывать влияние на поведение других людей.

Организация власти как организационного процесса подразумевает:

1. Потенциал, который имеется у ее пользователя;

2. Между тем кто использует власть и к тем кому она применяется, существует взаимозависимость;

3. Тот к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Формы власти:

123456789Следующая ⇒

Поделиться: