Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта.

Конфликт – особый вид взаимодействия членов организаций, при котором действие одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делает невозможным достижение ее целей и интересов.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3.Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4.Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5.Улучшаются отношения между людьми.

6.Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1.Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2.Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3.Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.

4.Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5.Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6.Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

 

Межличностные методы управления конфликтами.

Конфликт – особый вид взаимодействий членов организаций при котором действие одной стороны, столкнувшись с противодействием делает невозможным достижение ее целей и интересов.

Методы управления конфликтом.

Управлять конфликтом – устранять причину, способствующую его возникновению и приводить поведение участников конфликта к правилам и нормам, принятым в данной организации.

Методы управления конфликтом:

1. Структурные – использование организационных рычагов

2. Межличностные – непосредственно определенно поведение участников конфликтов в конкретной ситуации.

1.Уклонение;

2.Сглаживание;

3. принуждение;

4. Компромисс.

5. решение проблемы.

 

Структурные методы управления конфликтами.

Конфликт – особый вид взаимодействия членов организаций, при котором действие одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делает невозможным достижение ее целей и интересов.

Методы управления конфликтом:

1. Структурные – использование организационных рычагов

1.Разъяснение требований к работе;

2.Механизм координации и интеграции;

3.Общие организационные цели;

4. Использование системы вознаграждений.

2. Межличностные – непосредственно определенно поведение участников конфликтов в конкретной ситуации.

 

Понятие и теории лидерства.

Лидерство – это способность оказывать влияние на других людей.

Формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности из официального положения в организации.

Неформальное – исходит из признания другими личного превосходства человека, а процесс влияния происходит через способности и умения необходимые людям.

Подход	Годы	Характеристика
1. личностный	1930-50е	Основывался на вере, что лидерами рождаются, а не становятся. Утверждение о том, что существует определённый набор личностных качеств руководителя, который определяет эффективность управления. Выделяли из общей массы выдающихся личностей и их качества, составлялся и расширялся набор качеств лидера. 4 группы качеств: 1. физиологические (рост, вес, вид) 2. психологические (характер) 3. умственные (образование) 4. деловые (умения реализовывать руководителя)
2. Поведенческий	1940-70е г.г.	Предположение, что существует один единственный эффективный стиль управления, основанный на определённом поведении руководителя. Свидетельствовал, что лидерами не рождаются, а становятся. Предполагал возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Акцент сместился с качеств на изучение поведения. Концепции: Курта Левина (наиболее эффективный авторитарный стиль), теории икс и игрек МакГрегора (икс) и д.р.
3. Ситуационный	1960-90е г.г.	Изучал влияние различных факторов на действия руководителей, в зависимости от управленческой ситуации.
4. Комплексный	1990-наст время	Основывается на выделении специфики проявления лидерских качеств и поведении руководителя в конкретных ситуациях. Они концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели. Роль руководителя рассматривается с точки зрения тренерской работы и заключается в создании команды, её подготовки и корректировки действий.

Четырехзвенник управления. Характеристика каждого звена.

Принцип функционировании управленческого четырехзвенника.

Есть обязательная последовательность работы единой взаимосвязанной управленческой цепи состоящей из 4 – звеньев: знают, могут, хотят, успевают.

1.Знают: Это звено с одной стороны предполагает правильную постановку самой проблемы и цели, которая должна была быть достигнута в процессе ее решения.

С другой стороны требуется наличие либо теоретической базы, либо концепции, либо прецедентов которые имели место при решении аналогичных или близких к рассматриваемой проблеме задач и на практике показали свою эффективность.

2.Могут: Требует формирования управленческой команды которая по своему квалификационно-интеллектуальному потенциалу была бы в состоянии справится с решением тех задач, с которыми ей предстоит встретиться в процессе реализации поставленных целей.

3.Хотят: Характеризуют уровень сработанности этой команды. Показывает стремление ее членов к компромиссам, к умению и желанию слушать и понимать друг друга.

4.Успевают: Показывает уровень практического использования управленческой командой своих потенциальных способностей, т.е. здесь проявляется оперативная мобильность управляющего органа, его способность быстро и адекватно реагировать на изменение ситуации, требующей принятия правильных корректирующих решений.

 

 

Требования к личным качествам руководителя. Виды ролей руководителя и их краткая характеристика.

Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Одно из основных психологических качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

- проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

- системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

- практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

- консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

- оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;

-последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

- самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Ниже приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований.

Хороший руководитель

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

11. С выдержкой относится к победам и поражениям.

12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.

13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

14. Компетентен в специфических проблемах управления.

15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

17. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.

18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

19. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых.

22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.

23. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.

24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации.

26. Способен нести ответственность за порученное дело.

27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28. Постоянно занимается выявлением " звёзд" в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из " звёзд" формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.

30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и " звёзды" коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя - постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные " роли", которые определяются его положением в организации.

1. Администратор (наблюдает за исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри группы, организации).

7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: " Все претензии ко мне, действуйте от моего имени", " передайте, что я приказал".

11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

12. " Козёл отпущения" (человек, отвечающий за всё в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: