Препятствия к эффективному делегированию.

I. Нежелание руководителя делегировать полномочия.

1) Следование принципу - я сделаю это быстрее и лучше.

2) Недостаточно широкий кругозор руководителя, т.е. отсутствие способности руководить, видеть перспективу.

3) Отсутствие доверия к подчинённым – отвечать за действия руководителю, новые руководители в коллективе.

4) Боязнь риска.

5) Отсутствие чётко функционирующей системы контроля деятельности подчинённых и системы обратной связи.

II. Нежелание подчинённых принимать полномочия.

1) Боязнь риска.

2) Большая загруженность, велик объём уже выполняемых работ.

3) Нет эффективной системы стимулирования.

4) Отсутствие уверенности в своих действиях.

5) Отсутствие авторитета руководителя.

6) Боязнь наказания и санкций за возможные ошибки. (наказывать один на один, хвалить при всех)

7) Несоответствие между передаваемыми обязанностями и полномочиями.

 

30.Управленческое решение, его виды и требования к управленческим решениям.

Управленческое решение – это управленческий акт выбора, альтернативы выполняемые руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Роль управленческого решения заключается в том, что оно даёт толчок определённым действиям исполнителей по выполнению воли руководителя.

Необходимость его разработки и его принятия возникает всякий раз тогда когда есть расхождение между фактическим и желаемым состоянием объекта управления.

Виды управленческих решений:

Признак	Виды решения	Краткая характеристика
1) Степень формализации	1)Запрограммированное (стандартное) 2)Незапрограммированные (нестандартные)	1) Модель принятия решений отработана и подобна решению математических задач, применяется в типичных, простых ситуациях: закупка товара, формирование ассортимента и тд.   2) Принимаются в нетипичных ситуациях, требующих творческого подхода. В таких ситуация невозможно с большой вер-ю предказать исход: перепроектирование орган-й сист. Управления, выбор стратегии развития.
2) Время действия (продолжительность реализации)	1) Оперативные (ситуационный) 2) Тактические 3) Стратегические	1) Повседневно принимаемые решения в соответствии со складывающейся обстановкой, носят скоротечный характер и обычно запрограммированны. 2) Связанные со среднесрочными проблемами, подлежащие выполнению в течении определённого планового периода 3) Решения глобального характера, реализуемые в течении длительного времени, незапрограммированные решения с нестандартным подходом.
3) масштабность	1) микроэкономические 2) макроэкономические	1) Принимаются в рамках подразделения или распространяются на отдельных работников 2) Решения распространяющиеся на организацию в целом
4) Число лиц принимающих решения	1) индивидуальные 2) коллегиальные 3) коллективные	1)принимаются лично руководителем или ответственным лицом, характеризуется быстротой, высоким уровнем ответственности, но в то же время и опасностью субъективизма 2) Принимаются относительно узкой группой лиц, входящих в орган управления, это могут быть советы, дирекции, комитеты и тд 3) Принимаются всем коллективом или значительным его представительством, могут быть совет акционеров, трудового коллектива
5) степень проработанности	1)Интуитивные 2) Основанные на суждениях 3)Рациональные, сознательно выбранные	1) Принимаются не в результате сопоставления вариантов, расчётов и их оценке, а на основании «6го чувства», интуиции 2) Принимаются на основе знаний и осмысленного прошлого опыта 3) Принимаются на базе предварительной оценки, которой сопутствует анализ и сопоставление возможных вариантов.
6) Степень неопределённости	1) Детерминированные 2) Вероятностные 3) Неопределённые	1) Принимаются в условиях определённости при наличии полной информации о проблеме 2)Принимаются в условиях риска при частичной информационной обеспеченности 3) Принимаются при отсутствии необходимой информации по проблеме

Требования к управленческим решениям.

1) Обоснованность. Требует учёта всех факторов и условий, связанных с разработкой решения, эти факторы находятся как внутри так и снаружи организации

2) Эффективность. Есть обязательность соотношения ожидаемого или достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку.

3) Своевременность. Нельзя спешить и запаздывать с принятием решения.

4) Непротиворечивость. Выражается в необходимости согласования управленческого решения с ранее принятыми в данной организации, а также проверки соответствия нормативно-правовым документом предприятия и законодательства.

5) Конкретность. Проявляется в чётком указании кто что и когда должен выполнить.

6) Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и исполнителю.

Процесс принятия решения.

Управленческое решение – это управленческий акт выбора, альтернативы выполняемые руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Роль управленческого решения заключается в том, что оно даёт толчок определённым действиям исполнителей по выполнению воли руководителя.

Необходимость его разработки и его принятия возникает всякий раз тогда когда есть расхождение между фактическим и желаемым состоянием объекта управления.

1) Диагноз проблемы. Подразумевает полную и объективную оценку возникшей проблемы. Для этого необходимо выявить причины, вызвавшие проблемную ситуацию. Их выявление должно опираться, основываться на анализе показателей работы управляемого объекта и изучение внешних условий, влияющих на неё (работу). Анализ проблем позволяет установить цели предстоящего решения и средства его реализации.

2) Формулировка ограничений и критериев. Определяются различные объективные ограничительные условия, которые могут быть макро и микро характера. Макроэкономические ограничения включают факторы международных экономических отношений, положения конституции и основных законов страны. Микроэкономические ограничения в основном касаются ресурсных возможностей организации, условий заключённых договоров, состоянием рынка. Затем выбирают критерий оценки различных вариантов – снижение затрат, рост объёмов прибыли, увеличение качества. В конце дают задание конкретному подразделению, группе.

3) Выявление альтернатив. При поиске решений следует учитывать предыдущий опыт решения аналогичных проблем, научные рекомендации. Проблемы возникающие впервые требуют творческого подхода и как правило всегда имеют слабое информационное обеспечение. Метод экстраполяции не подходит. Используют метод мозгового штурма, дельты. Рекомендации этапа: если в поле зрения разработчиков попадает большое количество альтернатив, то рекомендуется ограничиваться 3-5ю приемлемыми вариантами, существенно отличающимися друг от друга.

4) Оценка альтернатив. Отобранные альтернативы сопоставляются друг с другом согласно выбранных на 2м этапе критериев. При этом важно определить их, критериев приоритеты, рассчитать значение которые примут показатели в каждом варианте решения и сравнить их с базисными значениями.

5) Выбор альтернативы или принятие решения. Высшая точка принятия решения. Может осуществляться на основе прошлого опыта, интуиции, рационального подхода или эксперимента. Рациональный подход – сравнение лучшего варианта с альтернативой и выбор лучшего. Интуиция – выбор не лучшего, но по интуиции более эффективного.

6) Реализация решения. Начинается с доведения принятого решения до исполнителей. Посредством приказа. Затем разрабатываются план мероприятий по его реализации, распределяется права и ответственность среди исполнителей, формируется коммуникационная сеть для обмена информацией, регулируются отношения между участниками.

7) Обратная связь. Важна для определения эффективности реализации принятого решения. Позволяет своевременно вносить коррективы в осуществляемые решения, закрепить эффективные методы и приёмы организации процесса, что в дальнейшем позволит усовершенствовать саму процедуру разработки и принятия решения.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: