ЭТАП - ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПЕРИОД (1960г. по настоящее время)

В результате применения математики и компьютеров в управлении появилась количественная школа управления. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. Начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.

 

 

2. Характеристика школа научного управления Ф. Тейлора.

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 - 1915). Основной труд - «Принципы научного менеджмента» (1911). Он является создателем производственного планирования как дисциплины. Тейлор исследовал факторы, влияющие на производительность, и методы рациональной организации рабочего времени. На основе анализа тысяч экспериментов были сформулированы рекомендации по организации промышленного производства и по обучению кадров. Фредерик Тейлор выдвинул идею узкой специализации, выделил планирование как важнейший элемент организации производства и считал, что производственным планированием должны заниматься профессиональные менеджеры.

Нач. ХХ века – школа научного управления (рационалистическая)

1911 «Принцип научного управления»

Предпосылки:

1) Появление больших промышленных предприятий

2) Растущий аппарат управления

3) Огромная армия неквалифицированной рабочей силы, занятой тяжёлым физическим трудом.

На смену расплывчатости и противоречивым принципам управления Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются: математический способ исчисления себестоимости, дифференцированная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ разделения и рационализация трудовых приёмов, инструкционные карточки и др, что позднее вошло в механизм научного менеджмента.

4 принципа тейлоризма:

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные методы работы и научные исследования каждого её элемента.

2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев и их проф. обучения.

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научной организации труда (НОТ).

4. Равномерное и справедливое распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими. Первая полностью регламентирует процессы труда, вторые обязаны в точности всё исполнять.

Недостатки:

1) отвергал линейную систему организации труда (1 работник подчиняется 8 специалистам)

2) Тейлор считал эффективной только систему материального стимулирования

3) Отвергал бригадный труд.

 

3. Характеристика классическая школа Анри Файоля.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единогласия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

1916 г. «Общее и промышленное администрирование». В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.

Файолем были сформулированы п14 принципов управления. Некоторые из правил существовали ещё до Файоля, другие были обобщены, третьи — сформулированы впервые.

Принципы управления по Файолю:

1) Разделение труда

2) Власть

3) Дисциплина

4) Единоначалие

5) Единство руководства

6) Подчинение индивидуальных интересов общим

7) Вознаграждение

8) Централизация

9) Скалярная цепь (властная вертикаль)

10) Порядок (вещественный и социальный)

11) Справедливость

12) Стабильность состава персонала

13) Инициатива

14) Корпоративный дух

По мнению Файоля, администрирование составляет часть управления, которое включает шесть основных групп деятельности:

1) промышленная деятельность (производство, изготовление, переработка);

2) коммерческая (закупка, продажа, обмен);

3) финансовая активность (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

4) деятельность, направленная на обеспечение безопасности (охрана собственности и физических лиц);

5) бухучёт (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

6) управленческая деятельность (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль) операции.

 

4. Характеристика школа человеческих отношений Э.Мейо.

30е годы ХХ века – 2я половина ХХ в ека

Возникла как реакция на недостатки классического подхода. Элтона Мэйо можно назвать самым крупными авторитетом в развитии школы человеческих отношений в управлении. Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали школы научного управления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы.

Элтон Мэйо ( 1880—1949) пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда. Выдвинул идею гуманизации труда на промышленном предприятии. Заложил основы модели организации как общины, при этом в качестве ее важнейшей функции рассматривал функцию удовлетворения социальных потребностей человека в условиях кризиса американского общества, распада семьи, падения роли традиционных социальных институтов. Обратил внимание на социальную природу человека (основывался на тезисе о человеке как социальном животном), а также на значение малой группы, лидерства и неформальной организации в регуляции человеческого поведения. Предложил сделать акцент в управлении на стимулировании мотивации и заинтересованности работника в содержании деятельности. Поставил под сомнение универсальность роли денежного вознаграждения как мотива деятельности. Подчеркивал важность интеллектуализации исполнительских функций, максимально возможного использования богатого человеческого потенциала.

Предпосылки:

Классическая школа, пройдя определённые этапы в своём развитии и в совершенстве изучив техническую сторону производственного и управленческого процесса достигла предела интенсивности использования человеческих ресурсов. Пришло время использовать интеллектуальные ресурсы личности, что требовало поиска принципиально новых подходов к управлению, ориентированных на человека.

Школа человеческого развития (отношений). Влияние отношений в группе на производительность.

Этапы развития:

1. исследовалось влияние освещённости (освещение) на рост производительности труда.

2. Эксперимент в малой группе. С 1го этапа была взята экспериментальная группа и изолирована. Менялись условия труда, расположение оборудования, оплаты и тд.

3. Массовый опрос, около 20к работников, проводя интервью задавали вопросы, считают ли работники членами группы и влияет ли это

4. Эксперимент в малой группе, наблюдение в производственной обстановке за отдельной бригадой.

Вывод: группа оказывает влияние на выработку.

Изучая влияние различных факторов, условия организации труда, з\п, межличностные отношения и стиль руководства на повышение производительности труда, Мейо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. Эксперименты в Хоторне показали что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством организации небольшой неформальной группы. В противовес теории Тейлора о сугубо рациональном экономическом человеке, Мейо пришел к выводу, что большое значение на рост производительности труда оказывают не материальные, а главным образом психологический и социальный факторы.

Критика Хоторнских экспериментов:

1. Хоторнский эффект – суть его в том, что положительные результаты эксперимента вызываются не специально создаваемыми изменениями, действие которых собственно и является предметом исследования самой экспериментальной ситуации, а вмешательством учёных.

В первом этапе повысилась производительность контрольной группы без каких либо внешних изменений освещения и тд.

2. Не учёт Мейо технико-организационных и экономических условий, вызванных великим эк-ким кризисом 1929-33гг.

3. Относится к 3му этапу. Критики не выявили прямой связи между тем, что говорили рабочие интервьюеру и тем как они вели себя в реальности. Учёные критики считают что нужно выделить 2 категории: что говорили рабочие интервьюеру, и тем, как они вели себя и что говорили в реальности.

4. Ставится под сомнение возможность открытия Мейо феномена малой группы, если бы к исследованию не присоединился учёный Ллойд Уорнер, который открыл феномен малой группы, проводя исследования жизни австралийских аборигенов.

 

5. Организация, и ее внутренняя среда.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Формально, это тот объект управления, которому необходимо что- то делать.

Общая характеристика сложных организаций:

1) Наличие общих целей.

2) Преобразование ресурсов для достижения результатов.

3) Зависимость организаций от внешней среды (рес-сы, потребители).

4) Разделение труда

5) Образование подразделений.

6) Необходимость и наличие управляющего органа.

Внутренняя среда организации. Её состояние определяет потенциал организации, возможности что-то сделать.

2 подхода к рассмотрению:

1) С позиции внутренних переменных: цели, структура, технология, задачи, люди.

1) Цели - конкретное конечное состояние, которое хотят достигнуть люди, должна побуждать сотрудников к деятельности.

Требования: достижимы, реалистичны, иметь временные границы, величины, побуждение к действию.

2) Структура – логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации, оно закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, распределение и взаимосвязь персонала.

3) Технология – средство, с помощью которого элементы входа преобразуются в элементы выхода

4) Задача - предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее оговоренные сроки.

3 категории задач:

1) Работа с предметами

2) работа с людьми

3) Работа с информацией

 

5) Люди – конкретные лица, составляющие коллектив предприятия со всем разнообразием их коллективных и индивидуальных качеств и поведения. Это самая важная переменная.

Социотехническая система

2) 2й подход к рассмотрению. Внутренняя среда описывается с помощью функциональных срезов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации.

Выделяют 5 видов срезов:

1) Кадровый срез. Всё что связанно с управлением персоналом.

2) Организационный срез. Организация организационных процессов правил распорядков организации

3) Производственный срез. Всё связанное с производством продукции.

4) Маркетинговый срез. Вся что связанно с продвижением товара на рынке

5) Товарный срез. Связанно с эффективным использованием финансовых ресурсов.

Организационная культура – система ценностей, культивируемые нормы деловых взаимоотношений и поведения, разделяемых персоналом.

6. Организация, и ее внешняя среда. Характеристики внешней среды.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Формально, это тот объект управления, которому необходимо что-то делать.

Общая характеристика сложных организаций:

1) Наличие общих целей.

2) Преобразование ресурсов для достижения результатов.

3) Зависимость организаций от внешней среды. (рес-сы, потребители)

4) Разделение труда

5) Образование подразделений.

6) Необходимость и наличие управляющего органа.

Факторы среды прямого и косвенного воздействия:

Внешняя среда

 

Прямое воздействие косвенное воздействие

Конкуренты		НТП
Поставщики		Экономические факторы
Потребители		Политические Факторы
Профсоюзы		Социокультурные факторы
Государственные законодательные органы		Международные события и окружение

Прямое - малый промежуток времени, влияние сразу, мгновенная подстройка.

Косвенное - большой промежуток времени до реагирования, реагирование со временем.

Характеристики состояния внешней среды:

1) Сложность – количество факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности этих факторов.

2) Подвижность – скорость, с которой происходят изменения во внешней среде, изменения происходят с нарастающей скоростью.

3) Неопределённость - является функцией количества информации, которой обладает организация или лицо по поводу конкретного фактора, а также функции уверенности в этой информации.

4) Вязкость – количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоении в производстве единицы материальных, финансовых и информационно технологических ресурсов, чем больше вязкость, тем труднее сконцентрировать ресурсы в нужное время в нужном месте, чтобы адекватно реагировать на происходящие изменения.

5) Взаимосвязанность – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

 

 

7. Линейная организационная структура и ее характеристика.

В организационной структуре управления (ОСУ) выделяют звенья (подразделения, цехи, отделы), ступени (уровни управления) и связи:

· горизонтальные (одного уровня управления, между подразделениями) и вертикальные (межуровневые),

· линейные (между руководителем и сотрудником) и функциональные связи.

В зависимости от преобладания линейных или функциональных связей выделяют следующие типы структур:

1) Линейный тип.

2) Функциональный

3) Линейно-функциональный

4) Дивизиональный

5) Матричный

1-4 используется механистический подход, 5 – органический (адаптивный).

В механистическом подходе организация рассматривается как машина. Строгая иерархия полномочий, власть определяется статусом, в зависимости от уровня управления, использование формальных правил и процедур, для внесения изменений в функционирование организации требуется пересмотреть все нормы и тд. Жёсткий контроль.

Адаптивный (органический): организация – живой организм, децентрализованное управление, временное закрепление работ за исполнителями, преобладание горизонтальных связей, минимальное использование структур вертикальных, власть основывается на знаниях и опыте, работы выполняются в группах, менее формализованная процедура контроля. Быстрее приспосабливается под изменения.

Линейная ОСУ

Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов. Каждый сотрудник в ней подчинён и подотчётен только одному руководителю. В каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретным подразделением.

Достоинства:

1) чёткая система взаимосвязи

2) обеспечение выполнения принципа единоначалия сверху донизу.

3) Ясно выраженная ответственность.

4) Быстрая реакция в ответ на прямые приказания.

Недостатки:

1) Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решения.

2) Волокита при решении вопросов м/у подразделениями.

3) Перегрузка менеджеров высших уровней управления.

4) Повышенная зависимость работ от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств.

Линейная ОСУ достаточно широко применяется в условиях малого бизнеса и для управления подразделениями крупных организаций.

8. Функциональная организационная структура и ее характеристика.

В организационной структуре управления (ОСУ) выделяют звенья (подразделения, цехи, отделы), ступени (уровни управления) и связи:

· горизонтальные (одного уровня управления, между подразделениями) и вертикальные (межуровневые),

· линейные (между руководителем и сотрудником) и функциональные связи.

В зависимости от преобладания линейных или функциональных связей выделяют следующие типы структур:

6) Линейный тип.

7) Функциональный

8) Линейно-функциональный

9) Дивизиональный

10) Матричный

1-4 используется механистический подход, 5 – органический (адаптивный).

В механистическом подходе организация рассматривается как машина. Строгая иерархия полномочий, власть определяется статусом, в зависимости от уровня управления, использование формальных правил и процедур, для внесения изменений в функционирование организации требуется пересмотреть все нормы и тд. Жёсткий контроль.

Адаптивный (органический): организация – живой организм, децентрализованное управление, временное закрепление работ за исполнителями, преобладание горизонтальных связей, минимальное использование структур вертикальных, власть основывается на знаниях и опыте, работы выполняются в группах, менее формализованная процедура контроля. Быстрее приспосабливается под изменения.

Функциональная ОСУ

Выделяются специалисты и подразделения, хорошо знающие конкретные области производства и управления, и принимающие в этих областях обоснованные решения.

Достоинства функциональной структуры:

1) Освобождает линейных менеджеров от решений некоторых специальных вопросов

2) Повышается компетентность руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления

3) Повышается гибкость структуры, если выделить новое подразделение то образуется новый функционал, функц. подразделение.

Недостатки:

1) Запутанность. Нарушается принцип установленный Файолем – принцип единоначалия.

2) Снижается ответственность (как следствие предыдущего недостатка).

3) Усложняются взаимосвязи. Запутанность в согласовании действий между 2мя подразделениями.

Функциональные ОСУ эффективны в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и обязанностей руководителей. Как правило, такие структуры являются базовыми для НИИ.

9. Линейно-функциональная организационная структура и ее характеристика.

В организационной структуре управления (ОСУ) выделяют звенья (подразделения, цехи, отделы), ступени (уровни управления) и связи:

· горизонтальные (одного уровня управления, между подразделениями) и вертикальные (межуровневые),

· линейные (между руководителем и сотрудником) и функциональные связи.

В зависимости от преобладания линейных или функциональных связей выделяют следующие типы структур:

1) Линейный тип.

2) Функциональный

3) Линейно-функциональный

4) Дивизиональный

5) Матричный

1-4 используется механистический подход, 5 – органический (адаптивный).

В механистическом подходе организация рассматривается как машина. Строгая иерархия полномочий, власть определяется статусом, в зависимости от уровня управления, использование формальных правил и процедур, для внесения изменений в функционирование организации требуется пересмотреть все нормы и тд. Жёсткий контроль.

Адаптивный (органический): организация – живой организм, децентрализованное управление, временное закрепление работ за исполнителями, преобладание горизонтальных связей, минимальное использование структур вертикальных, власть основывается на знаниях и опыте, работы выполняются в группах, менее формализованная процедура контроля. Быстрее приспосабливается под изменения.

Линейно-функциональная ОСУ

В ней переплетается выполнение узкоспециализированных функций системы подчинения и ответственности за непосредственное выполнение задач по производству продукции и её поставки потребителю, т.е. права и ответственность более углублённо разделяются между различными органами, которые отвечают за сбыт, снабжение, маркетинг и т.д.

Основу этой структуры представляет вертикаль, благодаря которой любая информация от руководства передаётся по этажам управления, достигая необходимого уровня.

Достоинства комбинируются от линейной и функциональной.

Достоинства линейной структуры:

1) чёткая система взаимосвязи

2) обеспечение выполнения принципа единоначалия сверху донизу.

3) Ясно выраженная ответственность.

4) Быстрая реакция в ответ на прямые приказания.

Достоинства функциональной структуры:

1) Освобождает линейных менеджеров от решений некоторых специальных вопросов

2) Повышается компетентность руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления

3) Повышается гибкость структуры, если выделить новое подразделение то образуется новый функционал, функц. подразделение.

Недостатки:

1) Увеличиваются сроки разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к специалистам.

2) Возможное искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства.

3) Превышаются нормы управляемости.

4) Замедляется прохождение информации. Такие структуры громоздки.

5) Допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней управления.

Данные структуры базовые в условиях командной экономики, однако эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач в условиях крупно серийного и массового производства в организациях работающих при относительно стабильной внешней среде. Однако более неподвижны, чем линейная, сложно произвести изменения.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: