Понятие “менеджмент”: основные смысловые значения. Виды менеджмента

Понятие “менеджмент”: основные смысловые значения. Виды менеджмента

Мен-нт – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организаций. Менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу (Питер Друкер).

По своей сути мен-нт представляет область знаний и професс-ой деятель-ти, направл-х на форм-ние и обесп-ие достиж-я целей хозяйств-ых субъ-в путем разумно обоснованного использ-ия людских, материальных, финансовых и информац-х ресурсов. Основные смысловые нагрузки которые несет в себе понятие менед-та: 1. Один из видов хозяйств-ых процессов(который реализуем на практике). 2. Научная дисциплина (первый кто об этом заговорил был Тейлор). Менеджмент наука посвященная решению проблем управления деловой организацией. 3. Учебная дисциплина (впервые такой курс прочитал Джозаф Вартон) призвал систематизировать знания и передать эти знания другим людям. 4. Административно-управленческий персонал предприятия. 5. Субкультура, которая имеет свои нормы, ценности, традиции. 6. Процесс принятия управленческих решений. 7. Искусство управления

Виды менеджмента - специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента. 1. В зависимости от ресурсов на п\п: а). Финансовый менеджмент – это система принципов и методов рахработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, управлением и использованием финн ресурсов организации. б) менеджмент человеческих ресурсов. в) информационный менеджмент. г) менеджмент времени. Д) брендменеджер.

2. в зависимости от ф-и в организации а) стратегический менед.- это обоснование и выбор перспективных целей и развития предприятия, повышение его конкурентоспособности, закрепление целей в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. б) маркетинговый мен. в) мотивационный мен. г) организационный мен.

3. в зависимости от целей п\п: а) менед безопасности б) мен. качества в) риск – менеджмент г) налоговый д) офис-менеджмент е) антикризисный мен.- деятельность по выявлению основных причин кризисных ситуаций в ходе функционирования хозяйствен субъекта, 4. по экономическим субъектам: а) персональный мен. б) корпоративный.в) Муниципальный г)Региональный д)глобальный.

5. В зависимости от отрасли: а) транспортный б) банковский в) страховой г) строительный д) аграрный.

Принципы менеджмента

Принцип – исходн. положение, от кот-го мы отталкиваемся в своем поведении. Ключевые принципы социального управл-я: 1) принцип научности 2) системности 3) конкурентности 4) сотрудничества 5) демократии => принцип обратной связи 6) гуманности 7) принцип ортобиотичности (Шепель В. М.) – осознание самоценности собствен.жизни, неиссякаем. оптимизм, забота о природе. Принципы менедж-та: 1) ориентация на потребителя 2) принцип лидерского руководства – руков-ль д.б. примером для подчиненных, устанавливать ясные ориентиры деят-сти компании и доводить их до сотрудников 3) принцип увлеченности персонала 4)процессного подхода 5)системного подхода 6) непрерывных улучшений – работники д.б. заряжены на постоян. улучш-е работы 7) принцип принятия решений на основе фактов – необходимо располагать качествен., точной информацией 8) принцип взаимовыгодн. отнош-й с поставщиками и проч. заинтересован. лицами. 14 принципов Анри Файоля: 1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность. 3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом, иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Выло бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте. 11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.

Цели и задачи менеджмента

Задачи м-та(Гречкова): 1.организация пр-ва товаро и услуг с учетом подробн людей на основе имеющихся матер и людских ресурсов.2.автоматизация информатиз пр-ва.3.переход к использованию раб-ов, облад более высокой квалификацией.4 стимулиров работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и более восокой з/п.5.координация работы всех подразделений фирмы.6.поиск и освоение новых рынков.7.контроль за эффект деят-ти фирмы.8.определение конкретных целей развития фирмы.9.разработка стратегии фирмы.10.определение необход ресурсов и источников их получения.

Цели(по Короткову Э.М.): 1.по приоритетности: -особые приоритетные, -приоритетные, -прочие.2. по периоду установления: -стратегич.цели, -тактические цели, -оперативные цели.3.по измеримости: -количеств цели, -качеств цели.4.по повторяемости: -постоянные, -разовые.5. по иерархии: -цели организации, -цели структурн подразделений.6. по среде: -внутр.цели, - внешние цели.7.по стадии жизн цикла организации: -ц.создания, -ц.роста, -ц.зрелости, ц.заверш.8.по содержанию: -эк, -соц, -организац, -полит, -научные.

Менеджер и его функции

Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся, окружении;

• менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

• менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

• менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

• менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Главные функции менеджера (с точки зрения представителей эмпирической школы):

определение целей предприятия, возможных путей их достижения и в зависимости от этого доведение конкретных задач до работников предприятия;

классификация работ, их распределение, создание оптимальной структуры, подбор и расстановка кадров;

использование меры поощрения и принуждения для стимулирования и координации деятельности работников, установление контроля на основе постоянных связей между руководителями и подчиненными;

установление норм выработки, оценка деятельности предприятия и отдельных работников на основе анализа;

мотивация работников в зависимости от результатов их деятельности.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли.

Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Школа науки управления

1950годы - наще время. Возн-ие связано с госп-ом системного подхода в упр-ии. 1) Герберт Саймон (1916-2001) - основоп-ик школы соц систем. Делов орг-ия вписана в соц окружение - нужно анал-ть соц окружение. 2) Гаральд Левит 1958 - «??? мен-ра», 1960 - «Упр-ие в 80-е годы». комплексный подход к упр-ию. 3) Людвиг фон Берталанфи (1901-1971) - создатель системного подхода «Общая теория систем». 4) норманн Винер (1894-1964) - кибернетика. Школа исследований опреций - внедрение в эконом науку матем методов 1) теория игр (изуч-ся поведение конфликтующ сторон, реакция первого зависит от реакции другого) - Дж. фон Нейман, Дж. Неш, Томас Шеллинг, Роберт Ауман. 2)оптимизационные задачи (линейное программирование), 3)теория катастроф, теория хаоса, 4) использ-ие ЭВМ в бизнесе.

Фopмиpoвaниe шкoлы нayки yпpaвлeния (c 1950 г. пo нacтoящee вpeмя) cвязaнo c вoзникнoвeниeм кибepнeтики и иccлeдoвaния oпepaций. Пo cвoeй cyти, иccлeдoвaния oпepaций — этo пpимeнeниe мeтoдoв нayчнoгo иccлeдoвaния к oпepaциoнным пpoблeмaм opгaнизaции.

Пocлe пocтaнoвки пpoблeмы гpyппa cпeциaлиcтoв пo иccлeдoвaнию oпepaций paзpaбaтывaeт мoдeль cитyaции.

Мoдeль — фopмa пpeдcтaвлeния peaльнocти, yпpoщaющaя этy peaльнocть, oблeгчaющaя пoнимaниe ee cлoжнocтeй. Пocлe coздaния мoдeли пepeмeнным зaдaютcя кoличecтвeнныe знaчeния. Этo пoзвoляeт oбъeктивнo cpaвнить и oпиcaть кaждyю пepeмeннyю и oтнoшeния мeждy ними.

Ключeвoй x apaктepиcтикoй нayки yпpaвлeния являeтcя зaмeнa cлoвecныx paccyждeний мoдeлями, cимвoлaми и кoличecтвeнными знaчeниями.

В дaльнeйшeм в шкoлe cфopмиpoвaлacь тeopия пpинятия peшeний. В нacтoящee вpeмя иccлeдoвaния в oблacти yпpaвлeнчecкиx peшeний нaпpaвлeны нa paзpaбoткy: мeтoдoв мaтeмaтичecкoгo мoдeлиpoвaния пpoцeccoв выpaбoтки и пpинятия peшeний в opгaнизaцияx; aлгopитмoв выpaбoтки oптимaльныx peшeний c пpимeнeниeм тeopии cтaтиcтичecкиx peшeний, тeopии игp и дp.; кoличecтвeнныx пpиклaдныx и aбcтpaктныx мoдeлeй экoнoмичecкиx явлeний.

Содержание и функции организационной культуры

Сущ-ет много подходов к выделению различных атрибутов, хар-щих ту или иную культуру на макро- и микро ур-не. Орг-я культура вкл-ет следующ хар-ки:

1) Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощреяют их внешн проявление)

2) Коммуникационная система и язык общения

3) Внешний вид, одежда и представление себя на работе

4) Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области

5) Осознание времени, отношение к нему и его использование

6) Взаимоотношения между людьми

7) Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хороо и что плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения)

8) Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех и т.д., отношение к оллегам, к клиентам…)

9) Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силу)

10) Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, качество работы)

Содержание ОК вл-ет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Сущ-ют субкультуры (профессиональная, региональная, национальная, возрастная и т.д.), которые образуют ОК.

Японская модель менеджмента

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Модель “Z” У. Оучи

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, высказанные им в виде теории «X» и теории «Y». Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек — это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

• долгосрочный наем кадров; • групповое принятие решения;

• индивидуальная ответственность; • медленная оценка кадров и их умеренное продвижение; • неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами; • неспециализированная карьера; • всесторонняя забота о работниках.

Миссия и цели организации

Миccия - этo пpичинa cyщecтвoвaния пpeдпpиятия. Миccия oпpeдeляeтcя в пpoцecce cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, oнa и являeтcя ocнoвнoй cтpaтeгиeй пpeдпpиятия, в cooтвeтcтвии c кoтopoй cтpoитcя вcя ocтaльнaя дeятeльнocть. Еe пpинятиe пoзвoляeт чeткo oпpeдeлить нaзнaчeниe дeятeльнocти дaннoгo пpeдпpиятия и нe дaeт pyкoвoдитeлям вoзмoжнocти opиeнтиpoвaтьcя нa личныe интepecы. Нaпpимep, Гeнpи Фopд oпpeдeлил миccию cвoeгo пpeдпpиятия кaк пpeдocтaвлeниe людям дeшeвoгo aвтoтpaнcпopтa. Выбop миccии пpидaeт дeятeльнocти пpeдпpиятия cтaбильнocть, тaк кaк oпpeдeляютcя ocнoвныe пpинципы eгo paбoты. Миccия пoзвoляeт opгaнизaции быть гибкoй и в cлyчae нeoбxoдимocти измeнить ee пpoфиль. Для выбopa миccии пpeдпpиятию нeoбxoдимo чeткo oпpeдeлить, ктo бyдeт являтьcя eгo клиeнтaми и кaкиe пoтpeбнocти пoкyпaтeлeй oнo бyдeт yдoвлeтвopять. Нa ocнoвe миccии oпpeдeляютcя цeли дeятeльнocти.

Цeль дeятeльнocти - этo жeлaeмoe cocтoяниe oбъeктa yпpaвлeния чepeз oпpeдeлeннoe вpeмя. От ee пpaвильнoгo фopмyлиpoвaния зaвиcит cлaжeннocть paбoты пepcoнaлa. Нo кaк бы xopoшo ни были cфopмyлиpoвaны цeли пpeдпpиятия, иx нeoбxoдимo дoвecти дo пepcoнaлa, чeгo нa нaшиx пpeдпpиятияx зaчacтyю нe пpoиcxoдит из-зa нeдocтaтoчнo paзвитoй cиcтeмы кoммyникaций.

Оcнoвнaя цeль любoгo пpeдпpиятия - этo пoлyчeниe пpибыли. Зaчacтyю этa цeль oтoждecтвляeтcя c миccиeй, нo в этoм кpoeтcя oгpoмный пoдвox для caмoй opгaнизaции, тaк кaк в дaннoм cлyчae pyкoвoдитeлю oчeнь cлoжнo выдeлить дeятeльнocть cвoeй фиpмы cpeди кoнкypeнтoв и, кaк cлeдcтвиe, paccчитывaть нa дoлгoe cyщecтвoвaниe. В ycлoвияx pынoчныx oтнoшeний c yчeтoм пocтoянныx измeнeний пoлoжeния caмoгo пpeдпpиятия eгo кoнкypeнтoв, пocpeдникoв, пoкyпaтeлeй, фopм финaнcиpoвaния и cocтoяния oтpacли, в кoтopoй paбoтaeт opгaнизaция, oбязaтeльнoй цeлью мeнeджмeнтa тaкжe являeтcя пpeoдoлeниe pиcкa или pиcкoвыx cитyaций нe тoлькo в нacтoящeм, нo и в бyдyщeм.

Цeли ycтaнaвливaютcя нa ocнoвe cлeдyющиx пpинципoв:

1. кoнкpeтнocти и измepимocти;

2. дocтижимocти и peaльнocти. Нeдocтижимыe цeли нe пoддaютcя мoтивaции, нo и peaлизaция лeгкиx цeлeй плoxo мoтивиpyeтcя, cлeдoвaтeльнo, цeли дoлжны cooтвeтcтвoвaть cпocoбнocтям paбoтникoв;

3. нaличия cpoкoв иcпoлнeния;

4. элacтичнocти цeлeй, вoзмoжнocти иx кoppeктиpoвки. Этoт пpинцип ocoбo aктyaлeн в нaшиx пocтoяннo мeняющиxcя ycлoвияx.

Цeли пpeдпpиятия мoгyт быть кpaткocpoчными, cpeднecpoчными и дoлгocpoчными. Кpaткocpoчныe цeли oпpeдeляютcя нe бoльшe, чeм нa квapтaл или гoд. Этo мoжeт быть и yвeличeниe accopтимeнтa нa тopгoвoм пpeдпpиятии, и пpoдaжa зaлeжaвшeгocя тoвapa в oпpeдeлeнныe cpoки, и т. д. Сpeднecpoчныe цeли ycтaнaвливaютcя нa cpoк oт гoдa дo тpex лeт. Этo и yвeличeниe мoщнocтeй, и yлyчшeниe кaчecтвa. Дoлгocpoчныe цeли oпpeдeляютcя нa cpoк oт тpex дo дecяти лeт. Они мoгyт включaть ocвoeниe нoвыx pынкoв, yнивepcaлизaцию пpoизвoдcтвa и дp. Пocлe ycтaнoвлeния миccии и цeли пpeдпpиятиe мoжeт пpиcтyпaть к дaльнeйшeй дeятeльнocти.

Проектирование организации

Проектирование работы - это процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения работы, поставл-ой перед раб-ом, и включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозав-ть дан задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне орг-ии.

Элементы проектирования орг-ии:

1) Разделение труда и специал-ия, 2) Департементизация и кооперация (это противоположные процессы), 3)Устан-ие связей между частями и координация, 4) Опред-ие масштаба контроля, 5) Опред-ие иерархии в орг-ии, ее звенности, 6) Распределение прав и ответ-ти. 7) Централиз-ия и децентрализ-ия, 8) Дифференциация и интеграция.

(1)Разделение труда - обособл-ие видов деят-ти раб-ов, устан-ие ф-ий, сферы действий для каждого из них (=специализация). Виды разделения труда в орг-ии: 1)Горизонт (по функцион-ым областям: маркетинг, финансы, …) и вертикальная (управленческая) специализация. 2)Профессин-ое разделение (по профессиям и специал-ям). 3) Технологич-ое (по стадиям, фазам производ-го процесса). 4)квалификац-ое ( в рамках 1 специл-ти в зав-ти от уровня подготовки). «+»: 1. Достиг-ся оптимальное сочетание раб-ка и орудий труда (операций); 2. Сокращ-ся сроки подг-ки раб-ка; 3. Сокращение сроков профессионализации; 4. Создание предпосылок для более полн механ-ии, автомат-ии. «-«: 1. монотонность; 2. Потеря сущностьи труда как разумной деят-ти; 3. Функционализм (человек не видит конечных целей и задач). график(У: организ эфф-ть или ПТ; Х: разделение труда).

Граница разделения труда - это нижние и верхние пределы, выше и ниже которых разделение труда недопустимо. Виды: 1) Технич граница разделения труда. 2) Экономич граница. Нижняя экономич граница - такое расчленение трудового процесса, когда сокращение затрат раб времени на вып-ие опреации за счет специал-ии сравняется, а затем станет перекрываться ув-ем затрат времени на транспортировку предмета труда от 1 раб места к другому. Верх эконом граница - опред-ся длит-тью произв-го цикла изготовления всего изделия на 1 раб месте. 3) Психо-физиологич граница. Опр-ся величиной физ-их и нервно-писх нагрузок (опр-ся кол-вом непоср-ых предметов наблядения) на раб-ка в течение раб дня. 4) соц границы - опр-ся отношением раб-ов к труду, к друг другу, состоянием псих климата в колл-ве. Диапазон контроля - (масштаб упр-ия, норма контроля) - кол-во непоср-ых подчиненных, кот дан руковль может эффективно непосредственно управлять. общее правило: чем выше Ур-нь иерархии, тем меньше непоср-ых подчин-ых. Разный Ур-нь ответ-ти, важности решиемыхзадач для орг-ии.

Модели проектирования работы в организации

Существующие на практике подходы к проектированию работы можно разделить на три группы, в зависимости от используемого параметра: масштаб, сложность, отношения. На выбор модели оказывают влияние и внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии и др.

1 модель: построение работы. Определение элементов проектирования работы: операции, используемые методы, время и место, показатели выполнения работы и взаимоотношения между человеком и машиной. Эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движения и времени. Основа: специализация и эффективность выполнения работы.

2 модель: расширение масштаба работы. Здесь расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Цель: разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. Может привести к сокращению утомляемости, увеличению периода обучения выполнения работы. При этом важно обращать внимание на скорость работы индивида, чем на скорость работы машины.

3 модель: ротация. Перемещение работника с одной работы на другую и предоставление ему выполнять более разнообразные функции. Дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящихся на управленческих должностях.

4 модель: обогащение работы. Добавление функций и задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы. Методы обогащения работы специфичны и зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям. Ключевые элементы: установление отношений с потребителем, планирование индивидом собственной работы, работник выступает собственником процесса работы, работник получает информацию о результатах работы, в работу включено изучение нового, работа заключает в себе элемент уникальности.

5 модель: социотехнической системы. Концентрирует внимание на групповой работе. Строится на делегировании полномочий. Для оптимизации отношений между технической и социальной системами. Трудно применима и дорога. Эффективнее для создающегося предприятия.

Смысл SWOT –анализа

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

· Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

· Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

· Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

· Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличали великих людей от масс. Ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. 1948г. Ральф Стогдилл попытался обобщить и сгруппировать также как и Ричард Манн в 1959г. Все раннее выявленные лидерские качества. В итоге – 5 качеств: ум или интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими, уверенность в себе, знание дела. Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Манна тоже постигло разочарование.

наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом:

• управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей

• управление значением, или способность передавать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями

• управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных

• управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению 4 групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные и личностные деловые. Физиологические – рост, вес, сложение, фигура, внешний вид или представительность. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что не является характерным для эффективного лидерства. Психологические или эмоциональные – имеют как наследственную, так и воспитательную основу, проявляют через характер человека. Изучение их привело к выделению большого списка этих качеств, при чем большинство из них так и не получило подтверждения на практике. умственные или интеллектуальные – уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. Успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Точное их измерение затруднено. Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать единственно верный образ лидера, а следовательно, заложить основы теории. Во – вторых не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Подход не принес пользы на практике.

Понятие “менеджмент”: основные смысловые значения. Виды менеджмента

5. В зависимости от отрасли: а) транспортный б) банковский в) страховой г) строительный д) аграрный.

Принципы менеджмента

12 3 4 5 6 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 870; Нарушение авторского права страницы