Значение социально-культурных факторов: национальное в организационной культуре

Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Для рассмотрения национальной культуры, как всемирной, существует ряд известных подходов и методов.

1) В системном подходе (под систематизацией понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, сост-щими единое целое) выделяют следующие факторы-элементы:

- система семьи – это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей;

- сист образования

- экономич система – это СП-б, с помощью которого общество прозводит и распределяет товары и услуги;

- политическая система – это то, что используется для поддержания порядка и существующей власти;

- религиозная система – это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей;

- система социализации;

- система здоровья – это СП-б, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания;

- система отдыха – это пути социализации людей и использования своего свободного времени.

Все составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимаение при формировании организационной культуры, действующей в данном обществе.

2) Модель Хофстида, основанная на 5 переменных:

- дистанция власти – степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой;

- индивидуализм – степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды;

- мужественность– то, как люди данной культуры относятся к ценностям «настойчивость, самоуверенность, высокий уровень работы, успех, конкуренция», и женственность («жизненные удобства, забота о слабых и солидарность»;

- стремление избежать неопределенности – степень, с которой люди оказывают предпочтение структуированным ситуациям в противоположность неструктуированным;

- долгосрочная и краткосрочная ориентация – взгляд в будущее, проявляется в стремлении к сбережениям и накоплениям, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

3) Модель Лэйн и Дистефано включает 6 переменных: отношение человека к природе, ориентация во времени, вера о природе и человеке, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве.

4) Модель Оучи включает 6 пер-х: обязательства организации по отношению к своим членам, оценка выполнения работы, планирование карьеры, система контроля, принятие решений, уровень ответственности, интерес к человеку.

Американская модель менеджмента

Американский менеджмент формировался в конце 19 – начале 20 вв., в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности. Американский менеджмент формировался в конце 19 – начале 20 вв., в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Главной целью американского менеджемента является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий - соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.

В англо-американской модели институциональные инвесторы и различные финансовые специалисты следят за деятельностью корпорации и корпоративным управлением. Среди них инвестиционные фонды (например, индексные фонды и фонды, ориентирующиеся на конкретную отрасль промышленности); фонды рискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые корпорации; агентства, оценивающие кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг; аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или убыточные корпорации.

В японской и немецкой моделях многие из этих функций, как правило, выполняет один банк. То есть, в этих моделях существует сильная взаимосвязь между корпорацией и ее основным банком.

Участниками англо-американской модели являются управляющие, директора, акционеры (в

основном, институциональные инвесторы), правительственные структуры, биржи, саморегулируемые организации, консалтинговые фирмы, предоставляющие консультационные услуги корпорациям и / или акционерам по вопросам корпоративного управления и голосования по доверенности.

Три основных участника – это менеджеры, директора и акционеры. Механизм их взаимодействия между собой представляет так называемый " треугольник корпоративного управления" (см. рисунок ниже)

Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, т. к. инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и называется " агентскими услугами".

Интересы акционеров и менеджеров не всегда совпадают. Корпоративное законодательство, действующее в странах, которые применяют англо-американскую модель управления, решает это противоречие разными способами. Самый важный из них – это избрание акционерами Совета директоров, который становится их доверенным лицом и начинает выполнять фидуциарные обязательства, т. е. действовать в пользу акционеров при осуществлении функций контроля за управлением.

Как уже отмечалось выше, в англо-американской модели четко определены вопросы отношений акционеров между собой и взаимоотношений акционеров с корпорацией. Важную роль в управлении акционерным обществом (корпорацией) играют независимые и саморегулируемые организации.

Акционеры могут осуществлять свое право голоса, не присутствуя на ежегодном общем собрании. Все зарегистрированные акционеры получают по почте следующие документы: повестку дня собрания со всей необходимой информацией, все предложения, годовой отчет корпорации и бюллетень для голосования.

Англо-американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются " внешние" акционеры или " аутсайдеры " ), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Японская модель менеджмента

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: