Главные задачи выполняйте рано утром, что создает ощущение успеха.

Секрет успеха многих менеджеров в том, что они еще ранним утром дома или на рабочем месте непосредственно до начала рабочего дня успе­вают выполнить то или иное важное для них дело или, по крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается.

Знание и практическое использование основных правил для правиль­ного построения рабочего времени менеджера и его подчиненных позво­ляет в конкретных производственных условиях повысить эффективность трудовой деятельности подразделений организаций.

При организации планирования личной работы менеджеру следует придерживаться такой последовательности:

• Определение затрат времени на постоянные дела.

• Анализ содержания планируемых дел и определение времени, необ­ходимого для их выполнения.

• Составление перспективного плана.

• Запись текущих дел и составление плана рабочего дня. Планирование времени менеджера, как правило, имеет две цели:

• употребить имеющееся время для высокоэффективной деятельности;

• достичь поставленных задач с возможно меньшим расходом времени. Чем грамотнее и тщательнее менеджер спланирует свое время, тем

плодотворнее сможет использовать его в своих личных и профессиональ­ных интересах. Мировой опыт свидетельствует: увеличение затрат вре­мени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и в конечном счете к экономии времени в целом.

Менеджеры, которые регулярно в течение 10 мин планируют свой ра­бочий день, могут сэкономить до двух часов рабочего времени и значи­тельно эффективнее справляются со всеми стоящими перед ними задачами.

Планирование работы осуществляется подавляющим большинством менеджеров. Они планируют предстоящий день, неделю, месяц, квартал, год, а также ближайшие 3—5 лет. 390

9.3. Организация труда менеджера

Однако мало кто из менеджеров рассчитывает предстоящую работу о времени. Это обусловлено отсутствием данных о затратах времени на аналогичные работы, которые выполнялись ранее. Для рациональной ор­ганизации своего труда менеджер должен уметь четко определять про­должительность каждой планируемой работы, сроки ее начала и оконча­ния. Начинать следует с долгосрочного плана. Для этого надо составить перечень наиболее значимых работ за год, квартал, месяц, а затем устано­вить сроки начала и окончания этих работ. В числе таких работ могут быть повторяющиеся из года в год работы, а также работы, необходи­мость в которых должна появиться в будущем. Необходимость включе­ния таких работ, сроки их начала и окончания могут быть определены на основе опыта прошлых лет. Работа менеджера динамична, сложна, отли­чается многими случайными, непредсказуемыми событиями, которые мо­гут нарушить намеченные ранее планы.

Поэтому считается хорошим показателем выполнение личных планов менеджерами на 70-75%. Это уже значительный сдвиг в сторону улучше­ния распределения времени.

Грамотное планирование предполагает постепенное разложение об­щей задачи на частные с тем, чтобы потом распределить выполнение ка­ждой из них по времени.

Принципиально важно составлять планы на день в письменном виде. Это обеспечивает разгрузку памяти и создает хорошие мотивы к работе. Деловая активность менеджера становится целенаправленной и ориенти­рованной на строгое следование разработанному плану. Кроме того, план, продуманный и зафиксированный на бумаге, менее подвержен воздейст­вию различных помех.

Благодаря систематическому контролю результатов (отметки о вы­полнении пунктов плана) у менеджера не теряются несделанные дела, их можно перенести на другое время. Постоянное планирование позволяет совершенствовать методику личной работы менеджера, так как при чет­ком понимании того, что нужно сделать в течение рабочего дня, менед­жер старается рационализировать свой труд, чтобы добиться лучших ре­зультатов. Реальный план на день — это план, в котором содержится лишь то, что менеджер хочет, должен и может сделать в течение дня.

Поэтому чем более реальным и представляются поставленные цели, тем больше сил концентрирует менеджер на их достижение.

Для более эффективной организации труда менеджера необходимо проводить целевое планирование его труда. Целевое планировании труда

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

менеджера представляет собой планирование, направленное на достиже­ние определенных, заранее известных целей. Целью в планировании ор­ганизации труда менеджера является повышение эффективности труда при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно пред­ставить в виде схемы:

Формулирование цели —> Анализ текущего состояния —» Выявление слабых сторон —* Проведение наблюдения —* Проведение мероприятий по улучшению организации труда —> Сравнение результатов до и после проведения мероприятий.

Формулирование цели — важный процесс. От того, правильно ли бу­дет выбрана цель, зависит, что будет подвергнуто исследованию и какие результаты будут получены.

Анализ текущего состояния необходим, чтобы иметь эталон. Сравне­ние эталона с результатом проведения мероприятий по организации труда покажет эффективность проведенных мероприятий.

После проведения анализа необходимо выявить слабые стороны в организации труда менеджера. Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий окажутся значительными, а резуль­тат будет неудовлетворительным.

Следующий этап — проведение наблюдений — требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюде­ния необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочей зоны, уровня шума, осве­щения и др.

Для улучшения документооборота необходимо проанализировать до­кументы по различным признакам — степень важности, возможность ре­шения некоторых вопросов другими работниками и др. Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам ме­неджер, либо исследователь. В любом случае менеджер должен помогать в проведении исследования и быть заинтересованным в результатах.

После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необхо­димости проведения мероприятий по улучшению организации труда.

Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необхо­димость их проведения очевидна. Затем проводятся непосредственно ме­роприятия по улучшению труда менеджера.

И в заключение необходимо сравнить полученные результаты с те­ми, которые были раньше. Если труд менеджера улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно. 392

'Ч

9.3. Организация труда менеджера

Важное место в работе менеджера занимает работа с документами и корреспонденцией. Документы и корреспонденция в зависимости от ис­точника делятся на исходящие и входящие. Исходящие документы явля­ются своеобразной визитной карточкой предприятия. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должны быть составлены и напи­саны грамотно.

В основном печать исходящих документов находится в ведении сек­ретаря. Задача менеджера — документ (менеджер должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены его подчинен­ными). В процессе составления документа, делового письма и другого большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вло­жить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить небольшие исправления и уточнения. Сложнее дело обстоит с входящими документами.

В зависимости от размера предприятия растет количество корреспон­денции и самому менеджеру просто немыслимо просматривать всю кор­респонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:

1. Регистрация поступающей корреспонденции.

2. Сортировка корреспонденции в зависимости от предназначения.

3. Отбор документов, которые адресованы менеджеру или находятся в его прямой компетенции.

4. Сортировка корреспонденции по степени важности.

Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позво­ляющая менеджеру сразу оценить степень важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки.

На столе у менеджера должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и др. Менеджер, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен написать резолюцию.

Хранить документы в кабинете менеджера нет никакой необходимо­сти и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяет­ся ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицирова­ны по определенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место, не­обходимое для хранения.

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

Менеджер должен владеть деловым красноречием. Основная цель выступления заключается в том, чтобы воздействовать на мысли слуша­телей, склонить их к своей точке зрения. Хорошо выступить — это не просто изложить все имеющиеся данные, а максимально привлечь вни­мание слушателей и склонить их на свою сторону. Для того чтобы высту­пление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться.

Можно отметить основные рекомендации, которые могут помочь ме­неджеру как при подготовке к выступлению, так и во время самого вы­ступления:

1. Важно ответить на вопросы, какая необходимость лежит в основе предстоящего выступления и каким образом оратор сможет убедить слу­шателей в правильности своей точки зрения.

2. В соответствии с этим определите цель своей речи: чего вы хотите достичь своим выступлением.

3. Изложите на бумаге в форме тезисов сведения о предмете выступ­ления, которыми располагаете. Убедитесь, что уже на этом этапе у вас есть материал для выступления и вам есть что сказать.

4. Четко определите, на какие вопросы вы должны дать ответы слу­шателям.

5. Соберите недостающие материалы для выступления, выберите са­мое важное, пользуйтесь при этом специальной литературой по теме вы­ступления, справочными словарями, журналами и другими источниками справочного характера.

6. Продумайте сложнейшие моменты аргументации.

7. Попытайтесь разбить приготовленный для выступления материал на части.

8. Составьте тезисы речи с включением в них ключевой информации, цитат, определений.

9. Если у менеджера нет опыта публичных выступлений, то перед вы­ступлением ему необходимо потренироваться.

 

10. Требуется концентрация внимания менеджера на основных вопро­сах содержания речи.

11. Замечено, что на современную публику особенно благоприятно действует импровизированная речь. Чтение «по бумажке» неэффективно и часто раздражает слушателей.

12. При подготовке к выступлению выясните, каков круг слушателей (половозрастной состав, интересы и т.д.), а также какой тип выступления предстоит (научный доклад, лекция, выступление на собрании и т.д.). 394

9.3. Организация труда менеджера

Успех речи зависит во многом и от того, как говорить. Монотонно из­ложенные факты не произведут должного эффекта. В противоположность этому эмоциональная с расстановкой речь (перед ключевой фразой и по­сле нее необходимо делать одно-двух секундную паузу) будет более убе­дительна.

Для проведения приема сотрудников лучше выделить определенное время в течение рабочего дня. Оптимальным представляется время между 14 и 16 часами.

Если это возможно, необходимо пользоваться предварительной запи­сью у секретаря. Посетитель по возможности должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит сократить время на изложение темы разговора; позволит менеджеру подготовиться к предстоящей бесе­де; если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора.

Все приемы посетителей можно разделить на официальные и неофи­циальные. Официальные приемы можно проводить:

1. За столом для конференций, совещаний. Это поставит менеджера и посетителя в одинаковые условия, т.е. психологически собеседнику будет легче общаться с менеджером. К такому способу целесообразнее прибе­гать, когда прием посетителя официальный, но менеджер пытается уста­новить с ним более тесные межличностные отношения.

2. За рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не при­нимать посетителей, так как на нем могут находиться важные документы, которые может увидеть посетитель, и по ряду другим причин. За таким столом лучше принимать провинившихся работников. Когда менеджер си­дит за рабочим столом, а работник находится спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы еще до критических замечаний со стороны менеджера работник понял свою вину.

Неофициальные приемы лучше проводить в «зоне отдыха». Удобно расположившись на диване или в кресле, менеджеру и собеседнику будет легче раскрепоститься и быстро наладить межличностный контакт. Посе­титель, который пришел с личной беседой к менеджеру, будет чувство­вать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем официальной.

Чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу (значит, сэконо­мить время менеджера), необходимо, как уже отмечалось ранее, сооб­щить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собесед­ник не прекращает разговор, можно тактично сказать ему, что время Разговора истекло.

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

Для оптимального ведения беседы менеджер должен:

1. Уметь активно слушать. Т.е. в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что он следит за ходом мысли собеседника. Это можно сделать путем высказываний типа: да-да, ко­нечно, безусловно и др.

2. Уметь понять собеседника, причем «понять — не значит принять». Если менеджер может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение.

3. Уметь направить разговор в нужное русло.

4. Стараться говорить на уровне, понятном собеседнику.

Менеджер в своей повседневной деятельности должен систематиче­ски посещать рабочие места для непосредственных контактов с подчи­ненными и получения необходимой информации.

Посещение рабочих мест позволяет: наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе всех дел на предприятии. Также при посещении рабочих мест работники могут высказать менеджеру свои пожелания или возможные варианты решения проблем. При подготовке к такому посеще­нию менеджер должен собрать необходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, чтобы быть в курсе дел, происходящих в них.

Для хорошего контакта с рабочими необходимо учитывать психоло­гические моменты. В частности, в цеха лучше идти одетым соответст­вующим образом. При встрече с рабочими необходимо поощрять их стремление высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть вне­сенные предложения, их лучше кратко записывать и после тщательного анализа внедрять, не забывая поощрять работников, внесших рационали­заторские предложения.

Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к концу рабочего дня, когда производительность несколько ниже и отвлечение работников не нанесет большого вреда производственному процессу.

Как правило, у менеджеров высшего звена есть секретарь. Менеджер должен учитывать, что по работе его секретаря работники будут судить о работе его самого. Если секретарь не умеет разговаривать по телефону, грубит посетителям, проявляет неорганизованность, некомпетентность в производственных вопросах, то с большой степенью достоверности мож­но предположить, что стиль работы данного менеджера отличается таки­ми же недостатками. Поэтому менеджер не должен жалеть времени и сил на совершенствование организации не только своего труда, но и труда своего ближайшего помощника — секретаря. 396

9.4. Особенности деятельности женщины-менеджера

функции секретаря многообразны и сложны и чем больше знает и _еет делать секретарь, тем меньше будет загруженность менеджера мел­кими техническими вопросами, тем больше будет у него времени для ре­шения крупных и важных проблем.

Вопросы для проверки

1. Каковы составляющие организации труда менеджера?

2. Каковы правила экономии рабочего времени менеджера?

3. Что входит в планирование работы менеджера?

4. Суть схемы планирования работы менеджера.

5. Как менеджеру работать с документами и корреспонденцией?

6. Как менеджеру рационально готовиться к выступлениям?

7. Как менеджеру организовать прием работников и посещение рабо­чих мест?

8. Перечислите составляющие работы менеджера на предприятиях.

9. Как менеджер должен организовать работу секретаря?

9.4. ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЖЕНЩИНЫ-МЕНЕДЖЕРА

В настоящее время в практике управления происходят значительные изменения, связанные с тем, что на многих управленческих должностях начинают успешно трудиться женщины. В связи с этим актуально рас­смотреть вопросы, почему же женский стиль управления пользуется та­ким успехом и какими своими качествами характера женщина добивается признания и доверия коллег по работе. Необходимость исследования этих вопросов обусловлена динамичным проникновением женщин в управле­ние экономикой, появлением социальной когорты «деловых женщин».

Особенно заметны успехи женщин в управлении экономикой в разви­тых странах. Например, в США женщинам принадлежит более 50% де­нежных средств, обращающихся в стране, на их имя выписано 65% сче­тов, в их руках сосредоточено 57% ценных бумаг, 74% домов официально владеют женщины, на долю женщин приходится более 88% общей поку­пательной способности населения.

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

В более сопоставимых с Россией странах Центральной и Восточной Европы женщины владеют более чем 30% бизнеса, нанимают 25% рабо­чей силы, составляют 55% обучающихся бизнесу, около 25% женщин за­рабатывают больше мужей в семьях с двумя работающими. Доля женщин на министерских постах только за последнее десятилетие удвоилась — с 3, 4 до 6, 8%. Приведенные данные подтверждают значительный рост уча­стия женщин в экономической жизни и позволяют прогнозировать пер­спективные сдвиги в этом направлении.

В условиях становления рыночной экономики в России значительно расширяется малый и средний бизнес, в котором руководителями стано­вятся женщины, стремящиеся всесторонне реализовать себя. Эта тенден­ция соответствует процессам, происходящим в странах с развитой ры­ночной экономикой, где женщины-менеджеры возглавляют примерно 30% малых и средних фирм. Проведенные в ряде стран исследования по­казывают, что по некоторым параметрам женщины обладают даже не «благоприятными возможностями», а явными преимуществами перед мужчинами для успешного осуществления функций управления. Вместе с тем существуют попытки представить деятельность женщины-менеджера в упрощенном виде как использование одной из двух противоположных друг другу моделей управления — «железная леди» и «старшая сестра».

Существует два противоположных типа «женщин-менеджеров»:

«Железная леди» < С\____ Л> «Старшая сестра»

Холодна, авторитарна, самоуверенна

Неординарная, сильная личность

 

Хорошо знает о своей силе

Поощряет дискуссии и полемику

 

В совершенстве

владеет закулисными

приемами

Ценит в своих

сотрудниках чувство

единой команды

 

Отвергает дискуссии и обмен мнениями

Справедливо относится к подчиненным

 

Рис. 25. Модели управления женщин

9.4. Особенности деятельности женщины-менеджера

«Железная леди» холодна, авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе, в совершенстве владеет закулисными приемами, отвергает дискуссии и обмен мнениями как неэффективное средство. Напротив, «старшая сестра» опирается на коллективные формы принятия решений, поощряет дискуссии и полемику. Будучи сама неординарной личностью, предпочитает, чтобы рядом с ней работали такие же сильные коллеги. Та­кая женщина-менеджер справедливо относится к подчиненным, ожидает от них полной отдачи. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды. Для «старшей сестры» важны не только профессиональные, но и моральные, психологические качества работников. Безусловно, эти два типа женщины-менеджера являются противоположностями и в практике управления дают различные сочетания, что позволяет сделать вывод о многообразии и специфике подходов к управлению в диапазоне «женщи­на-менеджер».

Анализ различных управленческих ситуаций позволяет выделить ряд особенностей, подтверждающих, что женский стиль управления значи­тельно разнообразнее, гораздо богаче по своим проявлениям благодаря многоликости женской натуры. Следует учитывать, что мотивация трудо­вой деятельности женщины имеет определенные отличия.

Интересуется сферой

межличностных

отношений

Использует

интуицию и

«женскую логику»

Обладает

гибкостью и

адаптивностью

 

Применяет демократический стиль руководства

Одобряет

коллегиальное

принятие решений

Склонна к

наставлениям и

поучениям

Пь

Любознательна

Использует

стратегию

«маленьких

шагов»

Законопослушна ] I Эмоциональна]

 

Рис. 26. Составляющие деятельности женщины-менеджера

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

Известная пятиуровневая пирамида потребностей А. Маслоу в ген-дерном разрезе претерпевает значительные корректировки на каждой ступени. Доказано, что различные группы потребностей имеют неоди­наковое значение для мужчин и женщин, причем женщины имеют более подвижную мотивационную структуру; они могут реагировать с боль­шими отличиями, и реакция будет выражена ярче, чем у мужчин. На­пример, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастли­ва в браке, семье, она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в органи­зации.

Однако она же может стремиться к завоеванию самостоятельного ста­туса в целях самоактуализации и утверждения собственной «полноценно­сти». Жизнь мужчины наполнена проблемами карьеры и работы, он вы­соко ценит внесемейные отношения, например общение в кругу коллег или друзей. Позиция женщины меняется, если она одинока или работает из-за материальной необходимости. В этих случаях ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечении средств существования, реализации своих потребностей и возможностей. Важно подчеркнуть, что особенности мотивации труда у женщин отражают ско­рее своеобразие личности, а не общие закономерности.

В управлении персоналом женщина-менеджер больше внимания уде­ляет отношениям между членами коллектива, ее больше волнует сфера межличностных отношений, чем менеджера-мужчину. Женщина более тонко реагирует на морально-психологический климат в коллективе, опи­рается на технологию «знаков внимания»: проявляет большую эмпатию, чуткость в понимании душевного состояния и морально-нравственных коллизий личности. В сложных ситуациях женщина-менеджер строит свои стратегии выхода из кризиса на высоких мотивациях сотрудников. Осуществляя функцию контроля деятельности персонала, женщина не стремится к жестким санкциям, а в первую очередь желает обеспечить необходимые условия для подчиненных с целью минимизации наказаний. При этом она сохраняет способность реализовывать жесткие меры по от­ношению к тем, кто не справляется с поставленными задачами. Женщина более эмоциональна; эта черта особо характеризует женский стиль управления. В различных ситуациях реакция женщины-менеджера отли­чается от реакции мужчины: эмоционально она ярче и богаче. Женщина

9.4. Особенности деятельности женщины-менеджера

«близко к сердцу» принимает все, связанное с работой, и достаточно дол­гий период времени остается во власти переживаний.

Женщина больше склонна «проигрывать» ситуацию, переживать воз­можный исход событий. При принятии решений женщина-менеджер ча­ше полагается на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логи­ку, что бывает небезуспешным, поскольку женщина ведет себя как целостная личность, чуткая к большинству аспектов проблемы, имеющих для нее эмоциональное значение. Вследствие повышенного уровня эмо­циональности женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объ­ективной и вести себя конструктивно.

Излишнюю эмоциональность считают серьезным недостатком жен­ской модели управления, поскольку она источник несправедливости и неуверенности, причина многих конфликтов. Во взаимоотношениях с внешней средой женский стиль управления отличается большой гибко­стью, ситуативностью, умением адаптироваться к сложившимся обстоя­тельствам. Отказ от жалоб на невозможность преобразований и поиска виноватых дает возможность женщине-менеджеру успешно действовать в рамках заданных ограничений, настойчиво и последовательно добиваться реализации поставленных целей.

Гибкость и дипломатичность в сочетании с настойчивостью позволя­ют женщине эффективно строить взаимоотношения с партнерами, нахо­дить у них взаимопонимание и поддержку. Женщина умеет сочетать и оперативно переключаться с одной социальной роли (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Однако установлено, что примерно треть нервных расстройств женщин происходит от столкновения ее соци­альных ролей — менеджера на работе и исполнителя дома.

Характерно, что женщина-менеджер большее значение, чем мужчина, придает установлению конструктивных отношений с центральными и ре­гиональными органами власти, что обусловлено стремлением искать и находить поддержку. По своей сути женщины более законопослушны и уважительны к власти, а мужчины более честолюбивы, агрессивны и бо­лее независимы. В силу извечной женской терпеливости деятельность женщины-менеджера направлена на последовательные, постепенные пре­образования без ориентации на сиюминутный результат.

Такая стратегия «маленьких шагов» весьма оправдана в ситуациях неопределенности и приносит свои плоды в сложившихся экономических

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

условиях. Эти же обстоятельства определяют склонность женщины-менеджера к тактическому, а не стратегическому планированию, что за­частую оказывается более выигрышным в современной экономической ситуации.

Проведенные исследования показывают: женщины имеют детальный и взвешенный подход, «вкус» к мелочам: они значительно лучше воспри­нимают и анализируют детали, подробности событий, умеют скрупулезно расчленить целое на составные части и провести логический анализ эле­ментов целого. Полнота и точность такого дифференциального анализа недостижимы для большинства мужчин.

Зато мужчины лучше могут представить событие в целом, оценить стратегические тенденции явления, установить интегрированную связь между частями целого. Образно говоря, женщины видят деревья, а муж­чины — лес.

Стиль руководства женщины-менеджера обычно отличается большей демократичностью, готовностью к сотрудничеству и коллегиальному принятию решений при умелом делегировании полномочий и отказе от мелочной опеки подчиненных. Для реализации принятых решений харак­терно четкое распределение функций исполнения, оказание помощи в случае необходимости. При организации контроля хода исполнения решений превалирует поэтапная форма в виде регулярных текущих про­верок, недопущение затягивания нежелательной ситуации. Ответствен­ность за работу устанавливается в соответствии с четким распределением обязанностей, причем весьма характерно возложение конечной ответст­венности за определенный участок работы на конкретного исполнителя. Таким образом, несмотря на мягкость стиля управления, женщина-менеджер способна к решительному осуществлению функции контроля и к принятию жестких мер к провинившимся сотрудникам.

Женщине-менеджеру присуща такая черта, как склонность к настав­лениям, поучениям, назиданиям. Нередко эта черта не нравится окру­жающим, особенно мужчинам. Хотя принято считать, что склонность к воспитательному типу поведения, как и повышенное сопереживание, час­то выступает ограничителем женского менеджмента, но женщины умеют компенсировать свои нежелательные особенности управления и даже из­влекать из них выгоду.

Еще одна особенность женщины-менеджера — это любознательность. В большинстве случаев она реализуется в позитивном направлении как 402

9.4. Особенности деятельности женщины-менеджера

стремление расширять свой кругозор через общение, установление новых контактов, сбор дополнительной информации. Однако нередко эта черта приводит к сбору и распространению недостоверных сведений (слухов, сплетен) и их использованию при принятии решений, что неизбежно снижает их качество и достоверность. В экстремальных ситуациях жен­щина демонстрирует не стратегию страха и ухода от проблем, а активно­го противостояния.

Внутреннее чутье помогает женщине весьма успешно действовать в кризисных ситуациях. Используя разные модели поведения, женщина-менеджер находит оптимальные в сложившихся условиях пути решения проблем, не уступая в бесстрашии и хитрости менеджеру-мужчине. Ис­следования показывают, что женщины и в ситуациях риска способны формировать адекватные стратегии, отличающиеся, с одной стороны, осознанной осторожностью, с другой — необходимым уровнем риско­ванности и даже авантюризма, что помогает организации выживать в ус­ловиях неопределенности российского бизнеса.

Меньшая амбициозность и нежелание достигать победы «любой це­ной» позволяют женщине-менеджеру действовать в сложных обстоятель­ствах даже более эффективно, чем мужчине.

Имеет определенные особенности участие женщин в конфликтах. Распространенное мнение о том, что конфликты имеют, как правило, «женское лицо», не подтверждается специальными исследованиями. Установлено, что мужчины и женщины конфликтуют примерно с оди­наковой частотой, но причины и формы проявления конфликтов у них разные.

Женщины «выплескивают» свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции. При этом они владеют мягкими конфликтными технологиями, быстрее и легче «от­ходят» и успокаиваются.

Рассмотренные особенности поведения женщины-менеджера, являясь Даже далеко не полным перечнем характерных черт женского стиля управления, позволяют опровергнуть традиционное представление об ог­раниченных возможностях женщины-менеджера и мнение о меньшей эффективности «мягкого» женского менеджмента по сравнению с «жест­кой» мужской моделью управления. Целый ряд управленческих ситуаций свидетельствует, что женщина способна на жесткие управленческие тех­нологии, но в «мягкой пластике».

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

Качества, позволяющие деловой женщине добиться успеха:

Рис. 27. Качества «успешных» женщин-менеджеров

Женщины проявляют себя личностями яркими, предприимчивыми, сильными, гибкими, стабильными и невероятно работоспособными. Женщины-менеджеры неординарны, прагматичны и уверены в себе, бо­лее критичны, им не требуется жесткий внешний контроль. У них более отчетливо прослеживается тенденция к развитию своего внутреннего по­тенциала и стремление к совершенству. Наряду с изложенными личност­ными особенностями женщин-менеджеров существенное значение имеют факторы, составляющие объективную основу для расширения участия женщин в управлении. Первый компонент этой основы — высокий обра­зовательный потенциал. Женщины лидируют в области как высшего, так и среднего профессионального образования. По данным Госкомстата РФ, к началу 2000-х годов высшее и среднее специальное образование имели 46% работающих женщин и только 34% работающих мужчин.

Другой значимый фактор — возраст. Установлено, что женщины-менеджеры находятся в самом активном возрасте: 74% — от 30 до 50 лет; 14% — старше 50 лет; 12% — до 30 лет.

По оценкам экспертов, к 2007 г. около 30—35% организаций будут возглавлять женщины, имеющие более низкие стартовые условия по сравнению с мужчинами, но действующие значительно активнее.

Указанные факторы служат дополнительным доказательством высоко­го управленческого потенциала, которым обладают женщины и который может открыть для России новые возможности экономического развития. 404

 

9.4. Особенности деятельности женщины-менеджера

В настоящее время нетрадиционные модели управления способствуют пе­реходу к новой управленческой парадигме, суть которой — отход от управленческого рационализма в сторону большей открытости и гибкости по отношению к постоянно меняющейся внешней среде.

Именно с этой задачей женщины способны справиться наиболее про­дуктивно. Без сомнения, женская любовь и преданность своему делу, оп­тимизм, творческое начало и стремление к созиданию способны сделать женщину достойным деловым партнером мужчины.

ИМИДЖ ДЕЛОВОЙ ЖЕНЩИНЫ

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться: