Вертикальные конфликты («высший против низшего»)

Как правило, вертикальный конфликт («высший против низшего») возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится уси­лить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стре­мясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и ис­пользуют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

Как можно изменить систему «высший — низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

1. Руководитель должен использовать разные стили лидерства.

2. Замена личной власти обезличенной через введение организацион­ного порядка, правил и процедур в отношении персонала.

3. Личная власть может быть подменена корпоративной культурой.

Вертикальные конфликты («высший против среднего и низшего»)

«Средний» (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персона­лу) в этом конфликте выступает в роли буфера. «Высший» приказывает, а «низший» сопротивляется. Это двусмысленное положение «среднего» между двух огней — основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.

Как можно изменить систему «высший — средний — низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

Следует установить более открытую коммуникацию между всеми:

• более четко определить задачи и распределить полномочия;

• обсуждать расхождение во мнениях;

• соблюдать дистанцию в системе «средний — низший». 554

12.3. Конфликты в организации

Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно «заставляют» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как разви­тие организации.

ТИПЫ КОНФЛИКТНЫХ ЛИЧНОСТЕЙ

Опираясь на исследования отечественных психологов (Ф.М. Бород-кин, Н.М. Коряк, В.П. Захаров, Ю.А. Симоненко), опишем пять основных типов конфликтных личностей.

Демонстративный тип

Конфликтная личность — демонстративный тип.

• Хочет быть в центре внимания.

• Любит хорошо выглядеть в глазах других.

• Его отношения к людям определяются тем, как они к нему относятся.

• Ему легко даются поверхностные конфликты.

• Хорошо приспосабливается к различным ситуациям.

• Рациональное поведение выражено слабо.

• Планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощает в жизнь.

• Кропотливой систематической работы избегает.

• Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо.

• Часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым.

Ригидный тип

Конфликтная личность — ригидный тип.

• Подозрителен.

• Обладает завышенной самооценкой.

• Постоянно требует подтверждения собственной значимости.

• Часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств.

• Прямолинеен и негибок.

Глава 12. Стрессы и конфликты

• С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением.

• Выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспри­нимается им как обида.

• Выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное.

• Некритичен по отношению к своим поступкам.

• Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мни­мым или действительным несправедливостям.

Неуправляемый тип

Конфликтная личность — неуправляемый тип.

• Импульсивен, недостаточно контролирует себя.

• Поведение такого человека плохо предсказуемо.

• Ведет себя вызывающе, агрессивно.

• Часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы.

• Характерен высокий уровень притязаний.

• Несамокритичен.

• Во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других.

• Не может грамотно спланировать свою деятельность или последова­тельно претворить планы в жизнь.

• Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целя­ми и обстоятельствами.

• Из прошлого опыта (даже горького) извлекает мало пользы на будущее.

Сверхточный тип

Конфликтная личность — сверхточный тип.

• Скрупулезно относится к работе.

• Предъявляет повышение требования к себе.

• Предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что людям, с которыми работает, кажется, что к ним придираются.

• Обладает повышенной тревожностью.

• Чрезмерно чувствителен к деталям.

• Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих.

• Иногда вдруг порывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели.

12.3. Конфликты в организации

• Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь за них даже болезнями (бессонницей, головными бо­лями и т.п.).

• Сдержан во внешних, особенно эмоциональных проявлениях.

• Не очень хорошо чувствует ре& чьные взаимоотношения в группе.

Бесконфликтный тип

Конфликтная личность — бесконфликтный тип.

• Неустойчив в оценках и мнениях.

• Обладает легкой внушаемостью.

• Внутренне противоречив.

• Характерна некоторая непоследовательность поведения.

• Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях.

• Недостаточно хорошо видит перспективу.

• Зависит от мнения окружающих, особенно лидера.

• Излишне стремится к компромиссу.

• Не обладает достаточной силой воли.

• Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и при­чинами поступков окружающих.

Нужно сочувственно относится к людям, типичные особенности ко­торых описаны выше. Конфликтность, ставшую свойством личности, трудно преодолеть рациональным самоконтролем, усилием воли. «Вос­питательные» воздействия со стороны руководителя здесь также редко приносят пользу. Конфликтность — не вина, а беда таких личностей. Ре­альную помощь им может оказать специалист — практический психолог. Речь идет не о склочниках с низкой моралью, а о людях, имеющих спе­цифические психологические особенности, обусловленные базовыми свойствами индивидуальности.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

Предупреждение конфликта предполагает действия, устраняющие - причины и источники конфликта и снимающие конфликтную напряжен­ность. Для этого желательно использовать:

1) регулярное деловое общение с сотрудниками, способными спровоци­ровать конфликт;

Глава 12. Стрессы и конфликты

2) ориентирование потенциальных участников конфликта на взаимные уступки, которые на ранней стадии не воспринимаются как задеваю­щие чье-либо достоинство;

3) принятие управленческого решения, способного устранить истоки конфликта.

Профилактика конфликта предполагает недопущение появления его причин, чему служат такие меры, как правильный отбор и расстановка кадров, постоянное совершенствование оплаты труда, внимание к усло­виям труда и жизни работников, соответствие прав и обязанностей со­трудников и особенно руководителей, строгий контроль соблюдения прав и выполнения обязанностей; создание формального и неформального ав­торитета руководителя, формирование благоприятных межличностных отношений, развитие коллективных норм саморегуляции поведения ра­ботников, сплочение коллектива, серьезное внимание к слухам, сплетням, мелким ссорам, которые создают почву для конфликтов и свидетельст­вуют о незагруженности работников. В организации предупреждение конфликта осуществляют три главных субъекта: вышестоящее руково­дство, руководитель подразделения и трудовой коллектив.

Можно выделить три главные стратегии обращения с конфликтом.

1. Нормативную, или морально-правовую, которая ориентирована на мирное соперничество в рамках определенных правил.

2. Реалистическую, исходящую из неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицит­ными ценностями. Здесь нужна ориентация на временное урегулирование конфликта, поскольку конфликты неизбежны, ибо в любой организации есть управляющие и управляемые. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра, в которой ни одна из сторон не вы­игрывает. Такая стратегия широко используется на предприятиях с высо­кой степенью эксплуатации при минимальной оплате труда.

3. Идеалистическая, или интегральная, стратегия ориентирует оппо­нентов на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценят прежние цели, толкнувшие на конфликт. В такой игре выиграют все, а в начале конфликта все участники проигрывают. Реализация интегратив-ной стратегии переводит стороны в бесконфликтную плоскость, либо устраняя источники конфликта, либо обесценивая их значимость. Созда­ется новая шкала ценностей, однако здесь все зависит от иерархии по­требностей участников конфликта.

12.3. Конфликты в организации

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

Рекомендации психологов по управлению конфликтами.

Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по управ­лению конфликтами.

Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он происходит в не­сколько этапов:

а) возникновение разногласий;

б) возрастание напряженности в отношениях;

в) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участни­
ков;

г) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных
межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся
возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;

д) исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все эта­пы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешение конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений меж­ду людьми.

Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что дей­ствительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами уча­стники не могут или не решаются четко сформулировать главную причи­ну конфликта.

Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализи­руйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша по­зиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель ре­шения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное реше­ние. Интересы — это наши желания и заботы. Именно в них ключ к решению проблемы.

Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). «Ваша проблема — не вина других», — утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

Глава 12. Стрессы и конфликты

Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит дос­таточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство, неудобство.

Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число пре­тензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

Конечно, приведенный здесь перечень рекомендаций не является ис­черпывающим. Менеджер должен постараться дополнить его исходя из своего опыта участия в конфликтах.

⇐ Предыдущая21222324252627282930Следующая ⇒

Поделиться: