МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Известно пять основных межличностных стилей разрешения кон­фликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсу­ждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание

Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убежде­нием, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая ко­манда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про про­блему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к кон­фликту у другого человека повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате мо­жет наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет веро­ятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

 

Принуждение

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересует­ся мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что облада­ешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него

Глава 12. Стрессы и конфликты

уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эф­фективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценит­ся в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброже­лательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удов­летворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во из­бежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фак­тов и данных.

Решение проблемы

Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность озна­комиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим от­личный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта воз­можны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людь­ми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необ­ходимой для успеха личности и компании в целом.

12.3. Конфликты в организации

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление кон­фликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, исполь­зуя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограни­чивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изу­чены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффек­тивные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффек­тивных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они так­же старались предотвратить или уменьшить разрастание конфликта, кон­центрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значе­ния и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

⇐ Предыдущая21222324252627282930Следующая ⇒

Поделиться: