Лекция 1. Эволюция управленческой мысли.

Лекция 1. Эволюция управленческой мысли.

План:

1.Характеристика школ управления первой половины ХХ века

Лекция 2. Содержание и методика построения курса менеджмента.

План:

1. Понятие менеджмента, организации. Функции менеджера. Логика построения курса «менеджмент». Связь менеджмента с другими курсами учебного плана.

Управляемая и управляющая системы, их взаимодействие. Системный подход ук управлению производством.

Оценка внутренней среды организации в соответствие с системным подходом.

4. Оценка внешней среды организации.

1.Понятие менеджмента, организации. Функции менеджера. Логика построения курса «менеджмент». Связь менеджмента с другими курсами учебного плана.

Менеджмент (целевое) – это управление организацией которое позволяет добиваться поставленных целей наиболее рациональным и гуманным путем.

Менеджмент (мотивационное) ­– это управление персоналом на основе активной мотивации труда.

Менеджмент (определение Мэйо) – это выполнение работы с помощью других лиц.

Организация –1) это предприятие или группа людей которые объединены общей целью и управлением которое мобилизует и приводит в движение потенциал организации для достижения поставленных целей.

– 2) это функция управления (организовывание).

Менеджер – начальник руководитель – член организации который осуществляет руководство людьми определяет цель работы и принимает решения по эффективному взаимодействию в цепочке люди-цели.

Менеджеры выполняют роли:

1. организационная;

2. информационная;

3. аналитическая, то есть принимает решения.

 

Схема структуры курса менеджмента.

 

Менеджмент включает 4 раздела:

кадровый менеджмент определяет цели персонала и через систему мотивации увязывает их с целями организации, которые определены в стратегическом менеджмента.

Менеджмент является многоаспектной наукой.

 

Управление в статике является менее изменчивой частью менеджмента и реализована в организационных структурах управления.

Управление в динамике рассматривает принятие решений в оперативном режиме, то есть процессы коммуникации, стили руководства, технологии подготовки решений.

Управление операциями рассматривает наиболее рациональные варианты размещения оборудования, управления запасами, оперативного управления и управления качеством.

Менеджмент связан со следующими курсами:

– управление маркетингом;

– управление финансами;

– управление экаунтингом;

– управление нововведениями.

Управляемая и управляющая системы, их взаимодействие. Системный подход ук управлению производством.

Система – совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает свойствами, неприсущими каждому из элементов системы (свойство эмерджентности).

За счет взаимодействия элементов в системе появляются новые свойства и повышается эффективность работы системы.

Эффективность от взаимодействия элементов называется синергетическим эффектом.

Управление всегда представляет собой воздействие управляющей системы на управляемую.

Управляющая система – это аппарат управления.

Управляемая система – производственный процесс, который включает оборудование, материалы, технологию и рабочих.

 

Схема самосовершенствующейся системы управления.

 

Задающий блок является целевым в системе управления, он тесно связан с внешней средой, разрабатывает управленческие решения для объекта управления.

Регулятор работает на уровне оперативного управления, отслеживает изменения в производстве, реализует корректирующие меры.

 

Оценка внутренней среды организации в соответствие с системным подходом.

Внутренняя среда организации включает в себя 5-6 взаимосвязанных элементов, которые в совокупности составляют организацию.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Так как организации – созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Однако некоторые внутренние переменные руководство должно преодолеть в своей работе (например, вместо отказа от монотонности конвейера, руководство принимает меры по снижению этого отрицательного воздействия). К основным переменным относятся: цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе.

В ходе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации, что позволяет членам организации знать, к чему они должны стремиться. Это мощный механизм координирования.

Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели организаций различных типов

 

Ориентация, определенная целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях тоже есть свои цели, разработка которых необходима.

Например, финансовое подразделение – уменьшение кредитных потерь; подразделение маркетинга – снижение числа жалоб потребителей.

Цели подразделений в различных компаниях со сходной деятельностью ближе, чем цели подразделений одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Поэтому руководство должно их координировать. Цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей построенные в такой форме которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами то есть теми кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Например, разделение труда в управлении между экспертами по маркетингу, финансам, производству.

Более мелкое разделение труда (производство автомобиля по отдельным частям: установка фар, окраска и т.д.) – это конкретная ВЫСШАЯ СТУПЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ

 

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

 

ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ

(НАЧАЛЬНИКИ СМЕН, РАЗЛИЧНЫХ ФУНКИОНАЛЬНЫХ ЗОН)

 

Сфера контроля – число лиц, починенных одному руководителю.

Если людей много, то речь идет о широкой сфере контроля, которая дает плоскую структуру управления. Если мало, то это узкая сфера контроля, то есть многоуровневая структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля, так как на нее влияют многие переменные внутри самой системы (организации) и во внешней среде. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» (количество уровней) в структуре организации не являются функцией ее размера. Например, Римская католическая церковь (4 уровня и широкая сфера контроля) имеет миллионы членов; армейская рота (дюжина воинских званий и уровней) – всего 100 человек.

Необходимо координировать работу всех уровней и подразделений – это насущная проблема, когда работа делится по горизонтали и по вертикали. Если нет формальных механизмов координации, люди не могут нормально работать вместе. Они просто сосредотачиваются на обеспечении своих собственных интересов, а не целей организации.

Руководители всегда должны ставить вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации..

 

Задачи

 

 

Работа с людьми Работа с предметами

Работа с информацией

 

Важные моменты в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Технология.

Технология имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Социолог Ч. Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья в искомоые продукты и услуги.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определилось тремя крупными переворотами в технологии:

1. промышленная революция;

2. стандартизация с механикой;

3. применение конвейерных установок.

В результате технология и задачи стали сильно влиять на организационную эффективность.

Люди.

Люди являются центральным фактором любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

– поведение отдельных людей;

– поведение людей в группах;

– характер поведения руководителя;

– функционирование менеджера в роли лидера;

– его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного соглашения индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Потому важно создать в организации такую обстановку, чтобы она способствовала достижению целей организации.

Системная модель внутренних переменных.

Организации – это открытые системы. Данный рисунок (см. раздел 4) нельзя рассматривать как адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации, так как тут велико влияние и внешних переменных. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, так как они имеют социальный компонент (людей) и технический (другие внутренние переменные). Потому, правильнее было бы назвать модель моделью внутренних социотехнических подсистем.

 

Стратегический менеджмент.

Типы организационных целей. Требования к целям.

Планирование стратегии фирмы.

Планирование реализации стратегии фирмы.

 

1. Сущность и этапы стратегического управления.

Стратегическое управление рассматривается как альтернатива оперативному управлению (см. производственный менеджмент).

Стратегическое управление отличается от оперативного не только временным горизонтом но и аспектами, целями и ориентацией процесса управления.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, старается использовать конкурентные преимущества и достигать целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление осуществляет взгляд из будущего в настоящее.

 

Сравнение стратегического и оперативного управления.

2. Классификация стратегии фирмы.

 

В основе классификации стратегий лежат 2 критерия:

1) количественный, характерный объем производства продукции и услуг;

2) качественный, указывающий способы, которые позволяют осуществлять количественный рост.

Стратегии концентрического роста определяются матрицей Ансоффа, когда фирма или изменяет продукт, или осваивает новые рынки с тем же продуктом, но увеличивает объемы продаж за счет проведения маркетинговых исследований

Интегрированный рост связан со структурными изменениями на фирме, когда происходит объединение с поставщиками материалов или с посредниками при реализации продукции. Это позволяет контролировать цены на ресурсы и снижать затраты на реализацию продукции.

Диверсифицированный рост связан с коренными изменениями в деятельности фирмы. К этой стратегии прибегают при серьезных проблемах а организации. Она требует значительных инвестиций и сопряжена с большим риском.

Концентрическая диверсификация предполагает незначительные изменения в технологии, позволяет выпустить новый продукт и реализовать его на старых и новых рынках.

Горизонтальная диверсификация предполагает незначительные изменения в технологии, позволяет выпустить новый продукт и реализовать его на старых и новых рынках.

Конгломеративная диверсификация предполагает переход в новую отрасль, является наиболее сложной.

 

Стратегии сокращения:

- Стратегия ликвидации предполагает распродажу активов предприятия, погашение задолженности пере кредиторами, работниками предприятия, бюджетом и другими лицами организации;

- Отсечение лишнего – это продажа нерентабельных производств;

- Сокращение и переориентация – уменьшение объемов производства до точки безубыточности и проведение модернизации производства.

Ограниченный рост – это планирование от достигнутого уровня с небольшим увеличением. Рекомендуется в отраслях со стабильными технологиями и стабильным спросом на продукцию.

Рост предполагает значительное увеличение объема; соответственно рекомендуется для динамичных отраслей с быстрым ростом спроса на продукцию.

 

3. Планирование стратегии фирмы.

Миссия отвечает на два вопроса:

1) кто наши клиенты?

2) Какие их потребности мы удовлетворяем?

 

Миссия всегда лежит во внешней среде. Фирма должна осторожно подходить к формулировке своей миссии, то есть учесть размеры фирмы, возможности рынка, наличие конкурентов.

Цели (см. Лекцию10).

Анализ внешней среды – (см. Лекцию 2): классификация внешней среды на прямые и косвенные факторы. Для оценки текущей ситуации привлекают экспертов, которые должны в количественной форме дать оценку влияния каждого фактора на организацию. Факторы с положительным влиянием называют возможностями фирмы, а с отрицательными – опасностями. Результаты исследования

заносятся в таблицу SWOT-анализа (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) и используются при обосновании стратегии.

Анализ внутренней среды.

Внутреннюю среду организации анализируют по следующим направлениям:

– производство;

– финансы;

– организационная культура.

Анализ производства и финансов связан с прошедшим периодом, он позволяет выявить тенденции в ретроспективном периоде.

Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры связан с изучением потенциала организации и возможностями его использования в будущей стратегии.

Анализ стратегических альтернатив.

На основании анализа внешней и внутренней среды организация должна посмотреть, какие из известных стратегий в наибольшей степени подходят для нее.

Окончательный этап.

Выбор стратегии осуществляется с помощью различной методологии. Наибольшее распространение нашла матрица BCG.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1, 0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:

 

Рис. 4. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

 Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

 Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

 Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

 Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, " дойные коровы" - это " звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций." собаки"

Собаки

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

 

4. Планирование реализации стратегии фирмы.

Планирование и реализация стратегии включает комплекс мер, связанных с претворением в жизнь разработанной стратегии:

– тактика, т.е. разработка краткосрочной стратегии на уровне среднего звена управления;

– политика – это принципы общего руководства по достижению целей, принимается высшим руководством;

– процедуры, дополняющие политику и описанные действия в конкретной ситуации;

– бюджет – это метод распределения ресурсов в денежной форме для достижения поставленных целей.

Оценка стратегии проводится 2 раза:

1. до реализации стратегии,

2. после реализации стратегии.

Используется система количественных и качественных показателей.

 

Пример фактической и перспективной типовой организационной структуры управления предприятием текстильной и легкой промышленности.

Й семестр

Лекция№ 1 Процесс управления, его содержание и основные характеристики.

Содержание процесса управления, его стадии.

Содержание процесса управления, его стадии

Процесс управления – совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управления по согласованию совместной деятельности людей для достижения определенных целей.

Процессный подход к управлению составляет основу для построения современных организационных структур. Конечной целью процессов управления предприятием является обслуживание клиентов по сегментам рынка.

Процессы разбиваются на подпроцессы, по каждому из которых готовится управленческое решение.

Процессы подготовки управленческих решений включают этапы и стадии.

Этапы – укрупненная последовательность выполнения операций, присущих управленческой деятельности. Управленческий цикл включает следующие этапы:

Цель

Ситуация

Проблема

Решение

Ситуация анализируется с точки зрения достижения цели. Выясняются противоречия и основные проблемы в ситуации, которые необходимо решить; анализируются приемы, которые позволяют решить проблему и т.о. достичь цели.

Каждый этап управленческого цикла делят на стадии, которые выполняются последовательно или могут выполняться в комплексе.

Управленческий цикл включает следующие стадии: целеполагание, информационная работа, аналитическая работа, выбор варианта действия, организационно-практическая работа.

Целеполагание

предполагает анализ различных типов целей, исключение тех целей, которые не подходят, обоснование единственной цели. Следует оградить цель от недостижимых вариантов и, тех, которые не соответствуют объективным законам развития объекта управления.

Информационная работа

всестороннее изучение вопроса:

1. изучаются данные теории, практики, передового опыта, правовая сторона вопроса, текущая информация из производства;

2. количество информации должно быть оптимальным;

3. для конкретного управленческого решения следует собрать релевантную информацию;

4. информация анализируется с помощью различных методик;

5. устанавливаются критерии оптимизации, обычно для этих целей используют результаты первого этапа.

Организационно-практическая работа

проектирование исполнения решения, а именно, кто будет отвечать за решение вопроса, уточняется система стимулирования исполнителей.

 

Схема взаимодействия этапов и стадий управленческого цикла

этап решения – заключительный этап организационно-практической работы руководителя. На этом этапе процесс управления переходит в процесс производства.

Теория управленческих решений предполагает более детальное расчленение стадий на управленческие акты (операции).

 

Состав операций по стадиям управленческого решения

 

Стадии

Операции

1. целеполагание   2. информационная работа   3. аналитическая работа     4. выбор варианта действий     5. организационно-практическая работа

1. определение цели 2. формирование цели 3. постановка цели 4. корректировка цели 1. накопление информации 2. хранение информации 3. поиск информации 4. первоначальная обработка информации 5. передача информации 1. оценка параметров 2. расчет показателей 3. графирование 4. анализ 1. нахождение вариантов действий 2. определение критериев выбора 3. сопоставление вариантов 4. выбор методов управления 5. организационное оформление решений 6. принятие решений 1. доведение решений до исполнителей 2. разъяснение и уточнение решений 3. распределение заданий 4. наделение полномочиями 5. контроль исполнения

 

В теории управленческих решений изучается:

· Предмет и средства труда в управлении;

Предмет труда – информация

Средство труда – технические средства управления

· Методы подготовки управленческих решений

Их делят на две группы:

Методы выполнения интеллектуальной деятельности (выполняются с помощью специальных методов)

Методы выполнения организационной работы (выполняются с помощью методов управления)

Этика ведения спора.

4. Этика переговоров с партнером.

 

2.

Деловое общение по телефону значительно сокращает затраты времени на решение текущих вопросов, позволяет экономить не только время, но и деньги на деловые поездки в другой город или страну.

Манера вести телефонный разговор может сыграть благоприятную или нежелательную роль в достижении согласия между сторонами. Таким образом, если звонят в Вашу фирму:

1. сотрудник должен снять трубку после первого или второго звонка телефона, в противном случае у звонящего создается впечатление, что организация не очень-то заинтересована в клиентах.

2. сотрудник, взявший трубку должен поприветствовать звонящего в любой приемлемой форме, назвать фирму и свою фамилию.

3. нельзя при ответе на любой вопрос отвечать категорично «нет».

4. если звонящий спрашивает сотрудника, которого сейчас нет, нельзя отвечать «его нет»и класть трубку, необходимо дать более полный ответ.

5. нельзя в ответ на звонок говорить: «Пожалуйста. перезвоните», - без объяснения причин такой просьбы.

6. если у сотрудника нет времени продолжать слишком затянувшийся разговор, а намек (например, «Есть ли у Вас время продолжать разговор? ») не возымел результата, следует сказать: «Извините, я не имею, к сожалению, возможности продолжить разговор, поскольку он оказался слишком длительным, не могли бы мы с Вами договориться, когда мы сможем еще раз вернуться к этому вопросу? ».

7.следует чаще употреблять сослагательное наклонение глагола (в отрицательной форме), т.к. это смягчает общий тон разговора: «Не могу ли я быть чем-либо Вам полезен? ».

8. если в процессе разговора обсуждаются несколько вопросов, целесообразно делать выводы, завершать обсуждение каждого из них.

Существуют также и рекомендации для тех, кто является инициатором разговора:

1. чтобы телефонный звонок был результативным, к разговору надо готовиться:

· Важно правильно выбрать время звонка

· Планируя телефонный разговор, следует четко представлять его цель, возможные пути развития разговора и его результаты,

· Необходимо приготовить сведения, которые могут потребоваться во время разговора,

· Целесообразно подготовить перечень вопросов, которые необходимо обсудить, важно правильно определить логику развития разговора,

· Очень важно подобрать первую фразу, которая должна сразу заинтересовать собеседника, расположить его к дальнейшему обсуждению и даже в некоторой мере настроить его на определенное решение,

· Следует заранее найти доводы в пользу предлагаемого решения, постараться предугадать доводы и аргументы собеседника и подготовить контраргументы.

2. звонить деловому партнеру по домашнему телефону можно, лишь имея на то веские причины.

Кроме того, телефонный разговор, в отличие от визуального контакта, имеет ту особенность, что собеседники не видят друг друга, поэтому не могут знать, когда собеседник намерен остановиться, сделать паузу в разговоре. Поэтому при телефонном разговоре каждый собеседник должен лимитировать продолжительность своих реплик и периодически делать паузы. Чтобы дать возможность высказаться другому.

4.

Участники переговоров, если это иностранцы, и если только они не пользуются услугами переводчиков, должны, в первую очередь, иметь общий язык. Т.к. английский сегодня является языком дипломатии, а также международной торговли, то можно считать, что такой общий язык существует. Однако нельзя забывать, что язык – бедное коммуникативное средство, если каждое слово и фраза не воспринимаются в их первоначальном культурном контексте.

Несмотря на то, что словесная дискуссия может занимать 80 – 90% времени переговоров, психологи утверждают, что «сообщения», содержащиеся в произносимых нами словах, могут составлять только 20% или даже меньше. Наше понимание собеседника, терпимость, чувство комфорта и само наше настроение скорее всего сильно обусловлены другими факторами, которые более всего проявляются при переговорах с иностранными партнерами, – «межкультурным шумом» (Фишер). Это:

1. место переговоров. Оно само по себе может стать положительным или отрицательным фактором («дома» мы или «в гостях»? ). Американские бизнесмены, например, на переговорах обычно рассаживаются в конфронтационном стиле – напротив своего собеседника, постоянно глядя ему в глаза, а японцы любят сидеть рядом с собеседником и смотрят в какую-либо очку перед собой. Важную роль играет и иерархия при рассаживании. Оптимальным вариантом может служить, например, круглый стол, создающий атмосферу неофициальности и спокойствия, т.к. дает всем присутствующим равный статус и равное положение, убедить собеседника в чем-либо становиться гораздо проще. Однако нельзя забывать, что, если статус одного из сидящих за столом выше, чем у всех остальных, это приводит к перераспределению власти между ними.

2. собственное представление о «пространственном пузыре» - пространстве, в котором человеку удобно думать, разговаривать и жестикулировать. Например, восточнее люди, скандинавы, англосаксы и немцы чаще всего считают пространство в пределах 1, 2 м от себя как территорию, которую не должны нарушать деловые партнеры, в то время как мексиканцы (и многие из родственных им народов) комфортно чувствуют себя при деловых переговорах в пределах полуметра от собеседника. С «пространством комфортного общения» связан вопрос о прикосновении к собеседнику. Испанцы, сжимая вас за локоть, демонстрируют тем самым свое доверие к вам, однако японцы отвергают прикосновения любого рода, считая их негигиеничными.

3. одежда, официальная или неофициальная, подходящая или неуместная, может создать у участников переговоров неверное впечатление о серьезности или небрежности противоположной стороны.

4. жестикуляция (характерная для романских народов) для северян может означать чрезмерную эмоциональность и ненадежность. Бесстрастные лица и отсутствие языка телодвижений у японцев могут заставить романских бизнесменов заподозрить их в хитрости и скрытности.

Единственно возможное решение быстрого достижения взаимопонимания между сторонами – тщательный анализ сходных проблем, поэтому перед тем, как состоится первая встреча, необходимо ответить на следующие вопросы:

· Какова конкретная цель этой встречи? (предварительное обсуждение, сбор информации)

· Где лучше всего встретиться?

· Кто будет присутствовать на переговорах? (уровень представительств, число представителей, класс специалистов)

· Как долго они будут продолжаться? (часы, дни, недели)

· Созданы ли условия для переговоров?

· Какой стиль обсуждения участники скорее всего предпочтут? (дедуктивный, индуктивный, свободный)

· Насколько гибкими они могут быть на переговорах?

· Какова чувствительность противоположной стороны? (национальная, персональная)

· Насколько велик культурный разрыв между сторонами?

· В какой степени допустимы для придания переговорам неформальности такие факторы, как, например, юмор?

Правильно найденные ответы на выше перечисленные вопросы помогут лучше подготовиться к встрече, что даст хороший шанс для смягчения переговоров.

 

Формы власти.

Теория лидерства.

 

Формы власти

Власть может принимать разнообразные формы, которые руководитель может использовать выборочно либо в сочетании, а также ситуационно. Все формы власти классифицированы на две группы:

1. источник власти имеет личностную основу.

2. организационную основу.

Классификация форм власти:

Власть

 

 

Личностная основа:	Организационная основа:
o1 экспертная власть	o2 принуждение
o3 потребность во власти	o4 вознаграждение
o5 власть примера	o6 власть над ресурсами
o7 власть информации	o8 власть связи

 

Экспертная власть означает, что исполнитель верит в лицо, обладающее властью, что он имеет специальные знания, которые позволяют ему принимать эффективное решение и тем самым удовлетворяет потребности подчиненных. (врач – пациент)

Власть примера связана с наличием у руководителя определенных личностных качеств, являющимися притягательными для исполнителей. Они создают авторитет руководителю. Исполнение 100%.

Власть информации базируется на основе доступа к нужной и важной информации и имении использовать ее для влияния на подчиненных. Следует отличать власть информации от экспертной власти, которая отличается от власти информации глубоким пониманием сути информации и способностью переработки и использованием информации.

Потребность во власти связана с потребностью во власти по теории МакКлеланда. Данный источник власти проявляется в следующем: стремление оказать помощь, дача назойливых советов, укрепление своей репутации, вызов эмоций и т. д.

Принуждение основывается на чувстве страха, боязни наказания и т.д.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: