Аттестация персонала: сущность, цели и методы проведения.

1. Этапы управления трудовыми ресурсами.

Этапы управления трудовыми ресурсами включают 2 блока:

1) Управление формированием трудовых ресурсов, то есть работа на рынке труда с целью комплектования квалифицированной структуры персонала, соответствующей стратегии организации.

2) Этапы развития трудовых ресурсов направлены на повышение потенциала и его рациональное использование.

Этапы формирования трудовых ресурсов.

 

 

Этапы развития трудовых ресурсов.

1. Планирование трудовых ресурсов позволяет определить прогнозируемую численность с учетом основных показателей стратегического развития организации.

Планирование различается по степени детализации. Может рассчитываться численность укрупнено, а также детализировано по категориям работников и подразделениям с учетом профессионально-квалификационных требований, то есть определяется сколько необходимо работников с высшим образованием, средне-специальным и различных профессиональных групп.

Планируемая потребность сравнивается с фактической численностью. Разница определяет объем работы по набору персонала и его переподготовки.

Предприятие по итогам первого этапа составляет программу по работе с персоналом в условиях реструктуризации. В качестве методов планирования используются нормативы численности (по функциям управления), нормативы обслуживания (по сложности объекта управления) и экспертный метод.

2. Набор – это создание резерва кандидатов на вакантные должности. Используют внутренний и внешний набор. Внутренний набор осуществляется за счет собственных кадров, за счет знакомых и родственников работающих, а также за счет привлечения ранее работающих на предприятии. Внешние источники – объявления в газетах, кадровые агентства, Интернет и т.п.

Предприятие должно иметь внутренние и внешние источники в определенной пропорции, что зависит от жизненного цикла организации.

3. Отбор – выбор единственного кандидата из резерва.

К методам отбора относят собеседование, тестирование, использование испытательного срока и центров оценки.

Собеседование является наиболее распространенным способом отбора. Оно позволяет получить интересующую информацию о кандидате, изучить его манеру общения. Однако собеседование обладает и существенными недостатками, связанными с субъективностью оценок интервьюера, а также влияет личность и предпочтения интервьюера.

Эти недостатки можно преодолеть, если проводить несколько собеседований с разными интервьюерами, а также использовать стандартный опросник.

4. В целом доходы работника состоят из двух частей:

– денежные выплаты;

– социальные трансферты.

Для определения денежных выплат предприятие раскрывает перед кандидатом формы и системы оплаты труда.

 

Социальные трансферты включают различные льготы социального характера. Это обеспечение путевками, различные виды страхования, оплата обучения детей и содержания в детских дошкольных учреждениях, оплата бензина, предоставление квартиры или ссуды и другое.

За рубежом используется метод «кафетерия»: каждому работнику предоставляют перечень социальных трансфертов с системой их оценки в баллах и в зависимости от должности он должен набрать на определенную сумму индивидуальную корзину льгот. Такой подход является гуманистическим и не всегда выгодным для предприятия.

Таким образом, все эти четыре этапа позволяют заключить контракт.

5. Адаптация применяется двух видов:

– формальная;

– неформальная.

Формальная адаптация осуществляется руководителем, который доводит до работника основные ценности организации, а также организационные моменты и его перспективы в этой организации.

Работник перепроверяет формальную информацию в коллективе, то есть через неформальную адаптацию, и узнает фактическое положение дел.

6. Оценка представляет собой определение степени соответствия работника требованиям рабочего места.

Оценка имеет три цели:

1) административная цель, то есть перемещение работника;

2) экономическая цель, то есть материальное стимулирование;

3) Информационная цель, то есть ориентация работника на саморазвитие.

7. Обучение.

Программа обучения строится по итогам оценки персонала, когда выявляется недостаточная квалификация у некоторых работников. Кроме того, обучение работников проводится в следующих случаях:

1) с резервом с целью его развития и подготовки к работе на других должностях;

2) обучение с целью повышения потенциала персонала, то есть периодическая переквалификация;

3) в условиях реструктуризации предприятия, то есть когда требуется переподготовка работников.

8. Перемещение может быть итогом оценки персонала. По итогам оценки работников могут перемещать на другие должности с более или менее сложными функциями.

Перемещение может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное перемещение идет на одном уровне и называется ротацией. Вертикальное перемещение идет по иерархии, по уровням.

В настоящее время на предприятиях разрабатывается программа управления карьерой, то есть руководитель должен иметь «карту» перемещения работников с учетом интересов предприятия и работника.

2. Оценка персонала: сущность, объекты оценок и направления использования.

Оценка персонала имеет большое значение для всех сторон:

для предприятия – она позволяет эффективную кадровую программу;

для работников – она позволяет планировать перемещения с учетом монетарной и статусной карьеры;

для руководителя ­– повысить его квалификацию в области работы с персоналом.

Объекты оценок в совокупности должны всесторонне оценить работника и его потенциальные возможности.

К ним относят

– профессионально-квалификационный уровень, который включает номинальные данные об образовании и профиле образования, о стаже работы, в том числе по специальности, о повышении квалификации, а также данные о фактическом уровне знаний и умений работника;

– деловые качества, которые включают перечень личностных характеристик на конкретном рабочем месте;

– личностные качества работника, которые определяют его склонность к различным видам деятельности;

В некоторых сферах предъявляются требования к внешнему виду работника.

– состояние здоровья работника;

– результаты труда, которые оцениваются по технико-экономическим показателям (в основном для линейных менеджеров), а также более частные, функциональные показатели, которые связаны с непосредственными должностными обязанностями. В случае отставания рассматриваемых показателей могут использоваться балльные критерии универсального характера (например, качество выполнения работы).

Все объекты оценок, кроме результатов труда, составляют кадровый потенциал организации, трудовой потенциал работников, который реализуется посредством мотивации.

Система мотивации является самостоятельным объектом оценки.

Все объекты оценки представляют собой модули, которые могут использоваться в различных сочетаниях в зависимости от целей оценки. Для организации премирования используется модуль результатов труда. Информация по этому модулю накапливается в текущем учете и затем используется при аттестации. Может проводится оценка только потенциала для составления карты перемещения работников. Чаще производится оценка всех модулей, которая позволяет достичь всех целей оценки.

 

3. Квалификационные характеристики рабочих мест: содержание и методы составления.

Квалификационные характеристики рабочих мест представляют собой документ, содержащий в развернутом виде требования к работнику. Основным критерием является оценка сложности выполняемых функций. Это предопределяет требования к уровню образования и к стажу работ.

Пример.

Квалификационные характеристики рабочего места на основе аналитического балльного метода (в баллах):

 

 

Область использования: для составления внутренней тарифной системы на предприятии, для формирования критериев оценки персонала.

Методы составления.

Используют два метода:

1) суммарный метод:

оценивается рабочее место в целом без расчленения на составляющие элементы;

2) аналитический метод:

выполняется анализ рабочего места по определенным видам требований к нему.

В качестве количественных подходов может использоваться ранговая и балльная. В ранговой шкале все рабочие места распределяются в определенном порядке, присвоением наиболее сложному месту ранга 1 и т.д.

В балльной шкале может использоваться сравнительный или независимый метод. В сравнительном методе наиболее сложному месту проставляется 100 баллов (max), а остальным в порядке убывания.

При независимом методе сравнение идет с эталонными характеристиками.

 

4. Аттестация персонала: сущность, цели и методы проведения.

Аттестация – это периодическая оценка персонала.

Цели аттестации соответствуют целям оценки персонала. К ним относятся определение соответствия работника занимаемой должности, формирование резерва кандидатов на более высокие должности, формирование программ обучения персонала и пересмотр должностных

окладов с учетом тенденций, которые сложились в области результатов труда.

Методы проведения аттестации:

1) аттестация носит качественный характер, то есть аттестуемые заполняют личные листки, характеристики, выдают вопросы для подготовки к аттестации. Саму же аттестацию проводит комиссия в форме собеседования с аттестуемым;

2) смешанный вариант – качественный и количественный:

в этом методе предварительно производят опрос оценщиков, которые в количественной форме оценивают различные качества аттестуемого по специальной методике. При этом используется метод «360°», то есть в качестве оценщиков берут руководителей, коллег, нижестоящих работников + самооценку.

Для преодоления негативных моментов целесообразно использование комплексной оценки без бумажных носителей, где по специальной программе рассчитываются средние оценки.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: