Контроллинг как инструмент управления на предприятии

7. Понятие и классификация функций управления.

Классификация функций управления на основные и конкретные была предложена Файолем в 20-е годы ХХ в.

К основным функциям были отнесены:

 Предвидение (ныне планирование и прогнозирование);

 Организация;

 Координация;

 Активизация (ныне мотивация);

 Контроль (в т.ч. учет, контроль и анализ).

Прогнозирование основано на системе научных методов предвидения будущего. методы прогнозирования широко разрабатывались в 60-е годы. Они включают статистические методы и экспертные методы.

Организация – это упорядочение всех частей системы в пространстве и во времени.

Координация – это согласование между отдельными элементами системы путем установления наиболее рациональных связей и их поддержания.

Учет – это отражение фактического состояния управляющей и управляемой системы.

Используется статистический, бухгалтерский и оперативный учет.

Контроль – это сопоставление фактических значений с нормативами. Осуществляется по законченным работам и в ходе их выполнения.

Анализ – выявление причин отклонений и разработка мер по их устранению.

Конкретные функции управления зависят от отрасли и в ГОСТе представлены на примере машиностроения:

1) перспективное и текущее экономическое и социальное планирование и прогнозирование;

2) организация работ по стандартизации;

3) учет и отчетность;

4) экономический анализ;

5) управление технической подготовкой производства;

6) организация производства (основного, обеспечивающего, обслуживающего);

7) управление технологическими процессами;

8) оперативное управление производством;

9) организация метрологического обеспечения;

10) технический контроль и испытания;

11) маркетинг;

12) управление персоналом;

13) управление организацией труда и заработной платой;

14) материально-техническое обеспечение;

15) капитальное строительство;

16) организация финансовой деятельности.

Для каждой конкретной функции могут быть использованы все основные функции.

 

2. Характеристика конкретных функций управления в текстильной и легкой промышленности.

 

В текстильной и легкой промышленности выделяют 12 функций управления:

1) общее руководство предприятием:

это руководство всеми сторонами деятельности предприятия, включая директора и его заместителей по различным вопросам; они составляют управляющую команду;

2) общее линейное руководство основным производством:

это руководство всеми сторонами деятельности на различных уровнях иерархии: производство, цех, участок;

3) разработка и совершенствование изделий, техники и технологии:

это разработка и внедрение новых видов продукции, обеспечения качества продукции и полуфабрикатов, внедрение новой техники и технологии.

Этим занимается технический отдел, технологи в цехах, художественная мастерская;

4) планирование и прогнозирование:

это составление сводных планов по предприятию, планирование затрат на производство и реализацию продукции.

Осуществляется плановым отделом;

5) планирование и организация труда и заработной платы:

это расчет норм времени, выработки, обслуживания, анализ затрат на оплату труда.

Этим занимается отдел труда и заработной платы.

6) бухгалтерский учет и финансовая деятельность:

это ведение бухгалтерского учета на основе оперативного планирования и анализ финансового состояния предприятия.

Этим занимаются бухгалтерия и финотдел.

7) контроль качества продукции и технологического процесса:

это оперативный контроль полуфабрикатов и готовой продукции, разработка мер по повышению качества.

Этим занимается отдел технического контроля, отдел управления качеством (ОТК и ОУК).

8) ремонтно-энергетическое и топливно-транспортное обслуживание:

это ремонт зданий и оборудования, обеспечение тепловой и электрической энергией, организация внутрифабричного транспорта.

Отделы главного механика и отдел главного энергетика (ОГМ и ОГЭ), транспортный отдел.

9) материально-техническое снабжение, сбыт продукции и маркетинг:

это снабжение сырьем, материалами, комплектация и реализация готовой продукции, изучение рынка, заключение договоров с поставщиками и потребителями.

Отдел снабжения и отдел маркетинга.

10) комплектование и подготовка кадров:

это прием и увольнение с работы, обучение кадров, подбор руководителей и специалистов.

Отдел кадров и отдел технического обучения.

11) общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание:

это организация движения документов, их хранение и обеспечение санитарно-гигиенических условий в производственных помещениях.

Общий отдел, архив и хозотдел.

12) охрана труда и техника безопасности:

это контроль за техникой безопасности, разработка мер по предупреждению несчастных случаев, рассмотрение несчастных случаев.

Отдел охраны труда и техники безопасности.

 

3. Организация как функция управления. Типы полномочий, их связь с делегированием и ответственностью.

 

Рассмотрим организацию управляющей системы. Важными элементами организации являются: определение функций и прав работников и их ответственности. Важным управленческим актом при распределении функций является делегирование полномочий.

Делегирование –это передача на нижестоящий уровень части функций и полномочий. Ответственность остается за вышестоящими руководителями.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительные решения.

Полномочия – это право использовать ресурсы организации при выполнении определенных задач. В управлении должен соблюдаться баланс между ответственностью и полномочиями.

Классификация полномочий:

-линейные;

-штабные.

Линейные являются сильными полномочиями и отражают право принимать решения по всем вопросам, применительно к объекту управления.

Линейными полномочиями обладают линейные руководители.

Штабные полномочия являются более слабыми и отражают возможности отдельных подразделений или штабов, в т.ч.

Рекомендательные полномочия. Это слабый тип полномочий, когда штабы готовят управленческие решения в рамках своей компитенции и дают рекомендации линейному персоналу.

Полномочия обязательного согласия: штабные подразделения готовят решения, которые после проверки руководителя должны быть приняты.

Параллельные полномочия – это утверждение решения одновременно линейным руководителем и штабным подразделением. Оно принимается, если решение утверждают обе стороны. Используется для наиболее важных решений.

Функциональные полномочия – это полномочия, аналогичные линейным, но в масштабе своей функции, то есть подразделение имеет право принимать решение по своей функции и спускать их вниз.

Линейные внутриаппаратные полномочия возникают, если аппарат имеет сложную иерархию: 2 и более уровня.

Выбор типа полномочий зависит от стратегии фирмы. При повышении значимости отдельных функций изменяется характер полномочий по управлению.

 

4. Контроль как функция управления.

 

Процесс контроллинга включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных в стандартах.

По времени осуществления различают предварительный контроль, текущий контроль и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ и тесно связан с планированием.

Технический контроль осуществляется в ходе выполнения работ. Для него необходима обратная связь.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работ. Итоги заключительного контроля используются в мотивации работника и в процессе планирования.

 

5. Бизнес-процессы как основа процессного подхода к управлению.

 

Процессы – это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

В соответствие с современной трактовкой процессного подхода, любое предприятие рассматривается как бизнес-система. Это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции или услуги.

Бизнес-процесс –это совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые создают результат, представляющий ценность для клиента. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс. Каждый бизнес-процесс включает цепочку работ в виде операций, функций и имеет свои границы. Различают бизнес-процессы внутренние и внешние.

Внутренние обслуживают внутренних клиентов, первичных и косвенных;

Внешние – внешних клиентов.

 

Границы бизнес-процессов

Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов. Каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать собственный перечень бизнес-процессов.

Международная палата по бенч-маркингу дает рекомендации по классификации стандартных бизнес-процессов:

1) понимание требований рынков и потребителей;

2) разработка видения стратегии;

3) разработка продуктов и услуг;

4) производство и доставка;

5) менеджмент улучшение и проведения перемен;

6) разработка управления человеческими ресурсами;

7) информационный менеджмент;

8) анализ рынка и продаж;

9) накладные расходы и обслуживание потребителей;

10) исполнение программы экологического менеджмента;

11) менеджмент финансов и материальных ресурсов;

12) менеджмент внешний отношений.

В оте6чественной литературе для текстильной промышленности выделено 7 бизнес-процессов:

1) разработка стратегии: преобразует требования рынка в деловую стратегию, определяет те рынки, которые необходимо обеспечить, а также те товары, которые должны быть предложены;

2) разработка продукта: это работы от выработки концепции нового продукта до создания опытного образца;

3) планирование и поддержка клиентов: это создание подогнанных проектов на основе стандартных проектов с учетом требований заказчика;

4) закупка: процесс обеспечения предприятия необходимыми материалами и сырьем для выполнения заказа;

5) развитие производственных возможностей; в качестве входного ресурса используется разработанная стратегия и создается выпуск в виде конкретных производственных мощностей. Этот бизнес-процесс включает в себя технологическое и кадровое обеспечение;

6) выполнение заказов: это результат деятельности предприятия. Этот процесс превращает требования заказчика в проект продукта и производственных мощностей в товар;

7) продажа: реализация произведенной продукции потребителю.

 

6. Контроллинг как инструмент управления на предприятии.

 

Контроллинг представляет собой функционально обособленное направление экономической работы на предприятии. Он находится на пересечении учета, контроля, координации, информационного обеспечения и занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует их и таким гобразом переводит управление на качественно новый уровень.

Контроллинг является управлением управления: механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящий перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

1) координация управленческой деятельности для достижения целей предприятия;

2) информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

3) создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

4) обеспечение рациональности управленческого процесса.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: