Сущность, роль, значение и основополагающие понятия в области качества и управления им в современных условиях

УК, 2012/2013 учебный год

Четырнадцать пунктов философии Деминга

Постоянство цели

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долго­временные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обес­печения людей работой.

Было бы неразумно принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство во всеуслышание заявляет о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Однако должно наблюдаться последо­вательное, непоколебимое, бесконечное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли к тому, что лозунги и призывы руководства меня­ются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как и появились. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на сей раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно толь­ко в том случае, если у руководства действительно существует подобный настрой. Приверженность руководства постоянным улучшениям — критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко осознать новую для них философию и тем самым подать хороший пример последовательностью своих намерений. Тогда их убежденность начнет распространяться по всей организации сверху вниз, пов­семестно подпитывая и взращивая постоянство всех сотрудников в тех же наме­рениях. Это требует действий — действий другого типа и другой природы, неже­ли традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.

Новая философия

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остано­вить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование запад­ного стиля менеджмента.

Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих прин­ципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно используемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикаль­ное переосмысление ваших взглядов — более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратеги­ям, типам поведения и верованиям, к которым вы привыкли или под которые подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных измене­ниях — столь же радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаменталь­ных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех сис­тем и видов деятельности.

Покончите с зависимостью от массового контроля

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как спосо­бе достижения качества, прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках.

Если вашей первой реакцией на данное требование Деминга была ироническая усмешка, это показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на кото­рых он настаивает и которые используют люди, откликнувшиеся на его призы­вы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок, услуг и работы систем, что это можно принять за объективное свойство реальности -— такой, какая она есть и какой останется. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически, с использованием соответствующих методов контроля процессов) будет то, что дорогой и неэффективный массовый контроль действительно становится не­нужным, поскольку возможность появления брака уничтожена в зародыше. Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потреб­ности в контроле, но и гарантией работы с надежными взаимозаменяемыми однородными высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего прочего, что становится возможным в этом случае. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

Покончите с практикой закупок по самой низкой цене

Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смогли статисти­чески подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель в этом случае — минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны будут хорошенько изучить.

Этот пункт напрямую связан с предшествующим. Мы сможем покончить с по­требностью во входном контроле поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, что и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длитель­ную перспективу отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, которого можно достичь на основе таких взаимоотношений с надежным постав­щиком, и как следствие повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходят «экономию», получаемую при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщи­ков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить пер­спективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве и возможные у связанных с нашим производством потребителей в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае здесь можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске продукции. В худшем случае плохой материал может «проскользнуть» через производственный процесс, а потом «всплыть» у потребителя. А если потре­битель пострадает, будьте уверены, что скорее всего он заставит страдать и вас. И будет абсолютно прав.

Улучшайте каждый процесс

Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенс­твовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проек­тирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улуч­шение работы оборудования, методов управления и организации, подготов­ку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджмента.

В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Они закрывают глаза на потен­циальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится оче­видной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить неко­торые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что всегда возможны и дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выяв­ляются и решаются другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как особых (конкретных), так и общих причин изменчивости. Т.е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а ста­бильный, но неэффективный процесс — эффективным, а потом — еще более эффективным. В проблемах заключается возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем что­бы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются но­вые навыки и умения.

Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем она заключается? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распро­странение улучшений есть результат обучения, однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции. В результа­те, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, возможности обучения сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколь­ко стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затрата­ми на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами ком­пании от того, что данный сотрудник понимает свою работу, т.е. знает, как выпол­нить ее правильно, а следовательно, с наилучшей выгодой для компании. Причем сюда не включены трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее сотрудники получают от правильно выполненной, качественной работы удовлетворение и удовольствие и поэтому стремятся улучшать ее.

Учредите лидерство

Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней долж­ны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при полу­чении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) и других факторах, на­носящих ущерб качеству.

Если управляющие и мастера тратят свое время на жесткий контроль подчиненных, прикрикивая и «нажимая» на них, с тем чтобы они «работали хорошо» или вы­полняли запланированную норму, это прямо свидетельствует о низких стандартах качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу — это причина низкого качества. Такое заблуждение служит для руководителей одним из самых существенных препятствий при усвоении элементарных начал филосо­фии Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в сущест­вование производства, где сотрудники вовлечены в процесс постоянных улучше­ний, привержены ему и при этом их не нужно ни поощрять, ни подгонять. Надо создать такую среду, в которой люди будут действительно заинтересованы в сво­ей работе, а менеджеры помогут хорошо ее выполнять. Таким образом, происхо­дит взаимодополнение: заинтересованные сотрудники стремятся выполнить рабо­ту качественно, принимают соответствующую помощь и советы; и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, — та­ким образом, цикл будет непрерывным. Однако слишком часто мы^видим проти­воположное — и образуется порочный круг. Условия принуждают человека вы­полнять свое дело плохо, и тогда он теряет интерес к работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения, и т.д.

Изгоняйте страхи

Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри ор­ганизации, с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продук­тивно на благо компании.

Любой человек, испытывающий страх перед своим начальством, не может надле­жащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоя­тельствах, — обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрознен­ные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работают, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возмож­ностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным? Следую­щий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными началь­никами, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и пре­зидентом компании. В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены, Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.

Разрушьте барьеры

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями.

Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и адми­нистративных служб — должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать пот­ребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов — кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это, в свою очередь, вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая органи­зационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутрен­ние конфликты. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения очень полезен общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт.

Политика управления TQM

– фокус на процессы;

– сверху вниз/снизу вверх

– цели и действия, соответствующие используемым фактам и статистическим данным;

– фокус на том, как сделать;

– ориентация на групповые действия;

– не нужны суперзвезды;

– работать быстро и хорошо (базируясь на знаниях);

– благоприятное соответствие качества цели качеству исполнения;

– что является причиной неудачи? (как мы можем улучшить результат? );

– может воодушевлять.

Управление с помощью целей

– фокус на результаты;

– сверху вниз;

– тактика " сильной руки, делегирования цели;

– фокус на " личность";

– индивидуализм;

– полагаться на суперзвезд;

– работать интенсивнее, базируясь на соответствующей мотивации

– часты случаи незначительной оптимизации

– кто виноват

– может деморализовывать

– оптимизации

Поддерживая и разрабатывая программу непрерывного улучшения качества в конкретной организации, следует обращать внимание на следующее:

•будьте уверены, что ваша программа включена в стратегический планорганизации;

•высшие руководители должны быть вовлечены в процесс непрерывного
улучшения качества и стать в нем лидерами;

•руководители среднего звена должны быть движимы целями TQM;

•весь персонал должен быть информирован о ходе процесса и его результатах;

•персонал, прошедший обучение технологии TQM, должен быть включен в группы по улучшению качества;

•необходима поддержка групп TQM и награждение их за достигнутые результаты;

•считайте TQM изменением в культуре;

•сравнивайте собственные показатели с показателями конкурентов;

•постоянно сравнивайте уровень TQM в организации со стандартами ISO.

12 Базирование решений только на фактах – элемент стратегии TQM Незыблемое требование TQM - все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90 % всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

– отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;

– компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах; факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.

Таким образом, как показывает опыт, основной причиной неудач являются несовершенная работа и недостаточность знаний при принятии решения. Возможно, это основные причины всех проблем в мире. В отношении неполноты знаний существуют две ситуации: люди либо признают, что у них недостаточно знаний, либо не признают. Многие беды возникают именно во втором случае. Если люди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь узнать то, что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если они недостаточно хорошо разбираются в ситуации, решать проблемы непросто.

Одна из причин этого состоит в том, что факты часто путают с суждениями. Люди склонны принимать нечто, к чему они имеют отношение, за факты. Именно факты и связанные с ними сомнения о правильности ранее принятых решений являются движущей силой науки. Основным условием любого научного закона является воспроизводимость описываемого явления. При этом, как правило, он может быть применим не для всех случаев. Это объясняется тем, что в материальном и духовном мире существует бесконечное число случаев, а известное нам число фактов всегда ограничено

Выявить законы, применимые к бесконечному числу ситуаций, располагая при этом ограниченным числом фактов, – сверхтрудная задача. Поэтому для объяснения различных явлений существуют различные гипотезы. Но гипотезы могут быть и ложными.

Не претендуя на всеобъемлемость решения этой сложной проблемы, TQM предлагает цепочку взаимосвязанных процессов для принятия решения. Одной из самых основных стадий в этой цепочке – выбор требуемых данных, на основании которых будут вырабатываться решения. Правильность принятого решения будет зависеть от правильности исходных данных, которые должны представлять собой только факты. Поэтому сбор и интерпретация фактов – важнейшие этапы принятия решения и все явления необходимо рассматривать со статистических позиций.

Правильное решение требует статистического мышления, которое вклю­чает следующие основные требования.

1.Больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям.

2.Выражайте факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций.

3.Осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения,

4.Лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляюшую собой надежную информацию.

Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать:

– надежность интерпретации статистических данных и всеобъемлемость
информация;

– простоту использования.

Всем этим требованиям отвечают семь инструментов контроля качества.

 

13 Управление человеческими ресурсами в условиях TQM

Новая концепция в управлении человеческими ресурсами (или, как часто продолжают говорить, кадрами) независимо от того, работает или не работает та или иная компания в условиях TQM, предусматривает выделение двух основных положений:

1. Управление кадрами — это не совокупность действий, как обычно считают, а это процесс, в котором задействованы все подразделения компании, и, как любой процесс, он может рассматриваться в общем случае как " черный ящик", входом которого является поставщик (supplier), а выходом — потребитель (customer).

2. При управлении кадрами нужно учитывать не только внешние взаимоотношения поставщика и потребителя, но и внутренние взаимоотношения на всех уровнях: рабочих, операторов, мастеров, инженеров, отделов, менеджеров и т.д.

Традиционное управление кадрами рассматривало процесс, состоящий из систем работы, вознаграждения, карьеры и образования, в котором вход был представлен " запасом" (складом) людей (служащих), а выход процесса измерялся:

• производительностью — достижение результатов с минимальными ресурсами;

• преданностью организации, в которой работает служащий, включающей и материальную заинтересованность в успешной работе организации (подобно акционеру);

• удовлетворенностью работой, зависящей от взаимоотношения с коллективом, т.е. от того, как работающий воспринимается организацией и как она его поддерживает, выплачивая соответствующее вознаграждение за достигнутые успехи.

Удовлетворенность работой — это постоянное сравнение работающим постоянно ожидаемого вознаграждения с фактически полученным в результате выполненной работы. Если человек получает за свою работу меньше, чем он ожидал, появляются неудовлетворенность и разочарование работой. Удовлетворенность работой (УР) можно представить в виде следующей формулы: реальное вознаграждение разделить на ожидаемое вознаграждение. Удовлетворенность работой может быть равна, меньше и больше 1.

С точки зрения TQM, организация является поставщиком, а работающий — потребителем. Компания, работающая в условиях TQM, не является компанией интенсивного физического труда, как традиционные компании Запада, а является компанией интенсивного умственного труда, базирующегося на интеллектуальных и творческих способностях работающего и позволяющего компании быть интенсивной в идеях. Проработав в течение рабочего дня, работник оставляет компании свой интеллект, который не является материальным капиталом. Это невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а работающему, но которым может воспользоваться компания, чтобы гарантировать свой успех. Вот почему TQM рассматривает работников компании не просто как рабочую силу, получающую зарплату, а как интеллектуальный потенциал компании, в котором она так же заинтересована, как во внешнем потребителе, так как он помогает компании развиваться и успешно решать поставленные внешним потребителем задачи. С этой точки зрения каждый работающий в компании является ее клиентом (внутренним потребителем) и оплачивается компанией за отдаваемый ей интеллектуальный потенциал, представляющий для компании совокупность качеств работников, включающую: умственный потенциал, знания (компетентность), аналитические способности, опыт, гибкость (способность быстро привыкать к изменениям, происходящим в компании), стандартизованность или, иначе, прогматизм (способность, несмотря ни на что, придерживаться установленных правил).

Система образования сотрудников компании, которое на предприятии, работающем в условиях TQM, осуществляется в основном через институт наставничества (coaching), рассматривающего руководителя как учителя. В соответствии с управлением по целям (МВО — Management by objectives), когда цели предприятия трансформируются в цели каждого из его сотрудников, это означает, что каждый сотрудник должен быть в конечном итоге наставником.

Обучение и постоянное повышение знаний сотрудников необходимо для введения новшеств, изобретений, мотивации людей и развития бизнеса. Поэтому предприятие должно постоянно удовлетворять естественное желание людей улучшить показатели своей работы, используя для этого квалифицированное обучение. Организация обучения в этом случае предусматривает:

•денежные вложения в обучение (тренировку) и совершенствование (через наставничество) сотрудников;

•создание возможностей для всех сотрудников повысить свой потенциал;

•создание условий для совмещения работы и учебы;

•побуждение сотрудников к расширению своих горизонтов в соответствии с их стилем обучения.

Поэтому эффективность управления кадрами в настоящее время оценивается эффективностью управления человеческими ресурсами компании, т.е. насколько максимально используется интеллектуальный потенциал всех ее работников. А это, в свою очередь, требует кропотливой и планомерной работы всего руководства компании.

 

Качеством

По вопросам определения и оценки эффективности как управления качеством, так и управления производством в целом известны различные методические подходы. При этом вес они на первом этапе учитывали, в основном, только экономические последствия управленческих решений. На таком подходе базировались практически все традиционные методики (их условно можно отнести к первому поколению). Однако начиная примерно с 1950— 1960-х гг. ученые и практики пришли к выводу о необходимости учета, помимо экономического эффекта, сначала социальных, а затем и экологических последствий. На устранение их воздействий в расчетах стали учитывать дополнительные затраты. При невозможности полностью ликвидировать последствия в расчеты закладывали затраты. их компенсацию. Именно этот подход суммирования всех затрат компенсаций на социальные и экологические последствия был положен в модернизированные методики определения эффективности.

Попытки выразить различные виды экономической, социальной, экологической и научно-технической эффективности в универсальных; единицах измерения (в данном случае в стоимостных) определили бесперспективность такого подхода. Это связано с игнорированием качественной противоречивости и неравнозначной приоритетности рассматриваемых сторон эффективности.

При определении эффективности системного управления качеством следует учитывать, в первую очередь, общечеловеческие требования, направленные на обеспечение необходимой безопасности каждого потребителя, всего общества, их экологического благополучия и научно-технического развития человечества. Данные стороны результатов системного управления должны стать приоритетными по сравнению с экономической эффективностью. Вместе с тем в условиях рыночных: отношений, при невозможности обеспечить преимущества перед конкурентами в части экономического эффекта (при бесспорном выполнении требований по безопасности, экологичности, социальной и научно-технической направленности), следует принимать рациональные решения по управлению.

Определение эффективности управления качеством должно основываться на принципах, учитывающих приоритетные общечеловеческие ценности и адаптированные к условиям рыночных отношений. В соответствии с таким подходом рассматриваемая задача может решаться на базе определенных принципов.

1 Принцип приоритетности социальных и экологических эффектов, который означает, что при оценке эффективности управление качеством необходимо учитывать в первую очередь социальные и экологические эффекты с одновременной их проверкой по критериям безопасности и экологичности.

2 Принцип комплексного подхода, определяющий необходимости, учета при определении эффективности всех возможных затрат и ресурсов при системном управлении качеством, а также все возникающие результаты (последствия) создания и использования продукции и предоставляемых услуг (результатов деятельности организации) на всех стадиях их жизненного цикла и уровнях управления. При этом необходимо учитывать все эффекты, получаемые не только во внутренней, но и внешней среде. Таким образом, расчет эффектов в результате реализации системного управления качеством необходимо проводить относительно всей системы организации и внешней среды.

3 Принцип обеспечения минимального воздействия неполноты и недостоверности имеющейся информации, означающий снижение до возможного минимума отрицательного ее влияния на принимаемые решения по управлению качеством и результаты деятельности всей социально-экономической системы.

4Принцип сопоставимости результатов, означающий необходимость обеспечения сравнимости достигаемых социальных, экологических и экономических эффектов за счет функционирования системы управления качеством по следующим признакам: социальным последствиям; экологическим последствиям; объемам удовлетворения потребностей разработчиков и изготовителей (продавцов) продукции; объемам и диапазонам (взаимозаменяемости) удовлетворения потребностей потребителей продукции; признаваемое и авторитетности сертификатов на системы управления качеством и продукцию; временному фактору, приводя разновременные эффекты к условиям их соизмеримости и ценности к определенному времени (с учетом инфляции и т.п.); неопределенности и рисков, связанных с достижением эффектов. Оценка эффективности управления качеством должна производиться сопоставлением данных с учетом принимаемых и реализованных мер и без них.

5 Принцип обязательного учета и анализа затрат на обеспечение управление качеством. Без реализации данного принципа практически невозможно определить экономическую эффективность управления качеством. Основные положения проведения учета и анализа затрат на качество на предприятии целесообразно регламентировать, например, в методической инструкции «Учет и анализ затрат на качество на предприятии».

Помимо указанных правил определения эффективности следует учитывать ряд других принципов:

– прогрессивности и максимума эффекта, т.е. при обосновании эффективности того или иного мероприятия по управлению качеством предпочтение следует отдавать тому, который позволяет получить наибольшее значение положительного эффекта;

– учет фактора времени; это обусловливает обязательность учета изменения эффектов с течением времени, стоимости разновременных результатов и затрат с предпочтением получения более быстрых результатов и поздних затрат, влияния на них инфляции и возможности использования в расчетах нескольких валют;

– учет эффектов, получаемых только от рассматриваемых мер по УК, то есть прошлые или настоящие, но не связанные с ними результаты и затраты не должны учитываться;

– многоэтапность определения эффективности управления качеством, что означает необходимость расчета (с различной глубиной) на каждой стадии разработки, внедрения и реализации мер по системному УК;

– количественный учет влияния неопределенностей и рисков реализации мер по управлению качеством.

 

УК, 2012/2013 учебный год

Сущность, роль, значение и основополагающие понятия в области качества и управления им в современных условиях

Качество — емкая, сложная и универсальная категория, имею­щая множество особенностей и различных аспектов. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества к ее основным аспек­там можно отнести: философский, социальный, технический, эко­номический и правовой.

При определении термина «качество» следует учитывать различ­ные аспекты его понимания. Однако из-за одностороннего подхода к этому вопросу в литературе (как в отечественной, так и зарубежной) можно встретить множество его формулировок. Например, в ранних версиях МС ИСО серии 9000 качество определялось как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые по­требности. В версии МС ИСО 2000 г., т.е. по ГОСТ Р ИСО 9000-2001, оно определяется как степень соответствия присущих характеристик (отличительных свойств, оцениваемых качественно или количествен­но) предполагаемым или обязательным требованиям (потребностям или ожиданиям). В ряде зарубежных литературных источников качест­во рассматривается как соответствие требованиям потребителей, а иногда качество объясняется как пригодность к эксплуатации. Однако подобный подход к определению качества отражает только одну его сторону, что, как правило, требует дополнительных пояснений.

Более предпочтительной и отвечающей современным представ­лениям о качестве применительно к продукции и услугам можно признать следующую формулировку: качество — определенная сово­купность свойств продукции или услуги, потенциально или реально способных в той или иной мере удовлетворять требуемым потребно­стям при их использовании по назначению, включая утилизацию или уничтожение.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: