Основные этапы развития систем качества

Идеология всеобщего управления качеством формировалась и развивалась постепенно. Для иллюстрации этого в ряде литературных источников образно используют «пять звезд качества», или извест­ный ранее в СССР «пятиугольник качества» — знак качества. Каждая из сторон пятиугольника, соединяющая между собой два ближайших зубца «звезды качества», определяет. Для графической иллюстрации основных этапов развития систем качества нами использована фигура, хорошо известная в российском производстве — «Знак качества». Контур этой фигуры, который, как известно, называется «Пентагон», заполним пятиконечной звездой и то, что получилось, назовем «Звездой качества»

В основание звезды качества положим ту или иную систему управления качеством, соответствующую определенной концеп­ции. Будем предполагать, что система эта документирована и охва­тывает организационную структуру управления предприятием, а также систему управления процессами создания продукции. По­следнее очень важно подчеркнуть: мы рассматриваем организацию и как функциональную структуру, и как совокупность процессов.

Хорошо известно, что в России организационные структуры управления, как правило, имеют иерархический характер, где управ­ление происходит сверху вниз. Однако иерархические организацион­ные структуры с вертикальной системой отношений «начальник — подчиненный (исполнитель)» плохо соответствуют целям управления качеством. Не случайно некоторые специалисты называют такие сис­темы кладбищем, ибо прямоугольники, изображающие элементы структуры, очень напоминают надгробные плиты (рис. 2.4).

 

Рис. 2.5 Интегрированный и межфункциональный процессы управления качеством

На рисунке показаны основные организационные системы управления качеством, которые применялись в XX в. Эти сис­темы препятствуют развитию горизонтальных процессов управ­ления, в то время как реальные процессы создания изделий (продукции) носят явно выраженный горизонтальный характер, что показано на рис. 2.5.

Современная философия управления качеством уделяет большое внимание как горизонтальным процессам управления качеством (например, процессы, проходящие по линии «марке­толог — конструктор — технолог — производственник — испы­татель — торговец»), так и вертикальным процессам, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. Примерами горизонтального управления являются кросс-функциональная командная работа, статистическое управление процессами, построение организационных структур из цепочек «потребитель — поставщик», структурирование функции качест­ва и т. п. Примерами встречного (снизу вверх) вертикального управления являются знаменитые кружки качества.

Организационные системы управления качеством, построен­ные на предприятиях, могут в разной степени охватывать гори­зонтальное управление, в том числе управление процессами, и вертикальное управление снизу вверх. Но очень важно сразу по­нять необходимость учета этих направлений менеджмента.

На изображенной на рис. 2.3 «Звезде качества» две верхние границы — ее «крыша». Левая плоскость «крыши» — это систе­ма мотивации качественной работы, правая — система обучения персонала. Левая боковая грань изображает систему взаимоот­ношений с поставщиками, правая боковая грань — систему взаимоотношений с потребителями. В центре звезды показыва­ется, какие цели преследуют и в случае успеха достигают созда­ваемые системы, а внизу указывается время, когда та или иная система была четко сформулирована в документах и/или книгах, статьях (для конкретной системы качества).

Итак, для того, чтобы та или иная спроектированная и до­кументированная система качества, включающая управление процессами, заработала, нужно:

• использовать средства мотивации для персонала;

• обучать его как по профессиональным вопросам, ток и
по вопросам менеджмента качества;

• выстроить правильные отношения с потребителями;

• научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя
получать от них необходимую продукцию заранее уста­
новленного качества.

Как-то спросили японского проф. X. Цубаки: «В чем секрет успехов Японии в области качества — в использовании стати­стических методов, методов Тагути, кружков качества или чего-то еще? » Он ответил: «Все, что вы перечислили, играет свою роль, но, пожалуй, самое главное — это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации».

При этом он посетовал, что сейчас, в связи с ослаблением в Японии системы пожизненного найма, возникли определенные проблемы с обучением. Ведь предприниматели рассматривают обучение как инвестиции в персонал и потому не хотят вклады­вать их в тех, кто может уйти от них. В истории развития документированных систем качества, мо­тивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов и представить их в виде пяти звезд качества (рис. 2.6).

1.Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода, когда появилась первая система — система Тейлора (1905 г). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, на­строенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, — проходные и непроходные калибры.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качест­ва — инспекторы (в России — технические контролеры).

Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обуче­нию и обучению работать с измерительным и контрольным обо­рудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строи­лись на основе требований, установленных в технических усло­виях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

2. Вторая звезда. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство — это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

В 1924г. в БЕЛЛ Телефоун Лэборэтриз (ныне корпорация AT& T) была создана группа под руководством д-ра Р.Л. Джонса, которая заложила основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля ка­чества, разработанные Г.Ф. Доджем и Г.Г. Ромингом. Эти работы послужили началом статистических методов управления качеством, которые впоследствии, благодаря д-ру Э. Демингу, получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране¹.

Системы качества усложнились, так как в них были включе­ны службы, использующие статистические методы. Усложни­лись задачи в области качества, решаемые конструкторами, тех­нологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими ме­тодами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность — инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перене­сен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учиты­валось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регулирования и контроля.

К профессиональному обучению добавилось обучение стати­стическим методам анализа, регулирования и контроля.

Стали более сложными и отношения «поставщик — потре­битель». В них большую роль начали играть стандартные табли­цы на статистический приемочный контроль.

3. Третья звезда. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) управления качеством — TQC. Ее авто­ром был американский ученый А. Фейгенбаум. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение ста­тистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Сами японцы долгое время подчеркивали, что они ис­пользуют подход TQSC (буква S означает Statistical — статисти­ческий).

На этом этапе, обозначенном третьей звездой, появились документированные системы качества, устанавливающие ответ­ственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специали­стов служб качества.

Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческо­го фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, мо­ральное увеличивалось.

Главными мотивами качественного труда стали работа в коллек­тиве, признание достижений коллегами и руководством, забота фир­мы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.

Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялись неравномерно. Явным лидером в этом деле стала Япония, хотя все основные идеи TQC были ро­ждены в США и в Европе. В результате американцам и евро­пейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение со­провождалось и нововведениями.

В Европе стали уделять большое внимание документирова­нию систем обеспечения качества и их регистрации или серти­фикации третьей (независимой) стороной. Особенно следует отметить британский стандарт BS 7750, значительно поднявший интерес европейцев к проблеме обеспечения качества и серти­фикации систем качества.

Системы взаимоотношений «поставщик — потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными становятся тре­бования к качеству в контрактах, более ответственными гаран­тии их выполнения.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством имел место и в Советском Союзе. Здесь было рождено много отечественных систем и одна из лучших — система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), за­ведомо опередившая свое время. Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горь-ковского авиационного завода Т.Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям. Справедливо считать Т.Ф. Сейфи выдающимся специалистом в области управления каче­ством, и его имя должно стоять рядом с такими именами, как А. Фейгенбаум, Г. Тагути, Э. Шиллинг, X. Вадсвордт.

4. Четвертая звезда. В 1970—1980 годы начался переход от всеобщего управления качеством к всеобщему менеджменту ка­чества (TQM). В это время появилась серия новых международ­ных стандартов на системы качества — стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менедж­мент и обеспечение качества:

• МС 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»;

• МС 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

• МС 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;

• МС 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;

• МС 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания», а также терминологический стандарт МС 8402.

В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая рас­ширила в основном стандарт МС 9004-1, 2, 3, 4, большее внима­ние уделив в нем вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемых материалов, услуг.

Если TQC — это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM — это еще и управление целями и самими требованиями. В TQM включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, обеспечивающая уверенность у потребителя в качестве продук­ции. Это иллюстрирует рис. 2.7.

Условные обозначения: TQC — Всеобщее управление качеством; QA — Обеспечение качества; QPolicy — Политика качества; QPlanning — Планирование качества; QI — Улучшение качества.

Рис. 2.7. Основные составляющие TQM

Система TQM является комплексной системой, ориентиро­ванной на постоянное улучшение качества, минимизацию про­изводственных затрат и поставки точно в срок. Основная фило­софия TQM базируется на принципе — улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных за­трат, к поставкам — точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин — «постоянное улучшение качества» (quality improvement).

В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей систе­мы является использование коллективных форм и методов по­иска, анализа и решения проблем, постоянное участие всего коллектива в улучшении качества.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала.

Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увле­чены работой, что отказываются от части отпуска, задерживают­ся на работе, продолжают работать и дома. Появился новый тип работников — трудоголики.

Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровож­дающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, используются деловые игры, специальные тес­ты, компьютерные методы и т. п.

Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников. Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, — обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему дока­зательств в способности предприятия сделать это. Соответствен­но механизм системы, применяемые методы и средства ориен­тированы на эту цель. Вместе с тем в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность вы­ражена весьма слабо, а на своевременность поставок — просто отсутствует.

Но несмотря на то, что система не решает всех задач, необ­ходимых для обеспечения конкурентоспособности, популяр­ность системы лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества по стандар­там ИСО серии 9000, является сертификат на систему.

В результате во многих случаях наличие у предприятия сер­тификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах.

Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле: так как его наличие свидетельствует о надежно­сти предприятия, то часто ему предоставляются льготные усло­вия страхования.

О популярности стандартов ИСО серии 9000 свидетельствует общая динамика сертификации систем качества на соответствие их требованиям.

Для успешной работы предприятий на современном рынке на­личие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является может быть не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.

5. Пятая звезда. В 1990-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14000, уста­навливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандар­там ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической со­ставляющей качества. Усиливается внимание руководителей пред­приятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Так, большая тройка американских автомобильных компа­ний разработала в 1990 г. (1994 г. — вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества». И хотя он базирует­ся на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требо­ваниями каждого из членов Большой тройки и еще пяти круп­нейших производителей грузовиков.

Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также мето­дов самооценки по моделям Европейской премии по качеству — это главное достижение этапа, обозначенного пятой звездой.

 

5 Комплексные системы управления качеством

В начале 1970-х гг. Госстандарт СССР в сотрудничестве с органи­зациями различных министерств и ведомств активно проводил работу по изучению и выявлению общих принципов и методологии управления качеством. В результате решение проблемы качества бы­ло найдено в использовании системного подхода и создании на его основе комплексной системы управления качеством (КС УК). Это должно было обеспечить преемственность используемых на пред­приятиях и в организациях различного предназначения систем, в ча­стности БИП, КАНАРСПИ, НОТПУ, НОРМ, СБТ и других, и даль­нейшее их развитие, а также относительно более полное применение но­вых принципов управления. Масштаб решаемых задач потребовал в тот период единой организации и централизованного научно-методического руководства разработкой и внедрением КС УК, обеспечивающего общую во всех отраслях экономики политику в области качества.

Разработка и внедрение комплексных систем стали осуществ­ляться на основе круга знаний об управлении качеством и передового опыта промышленности, которые были накоплены на начальном этапе использования системного подхода. Все это позволило выработать единые организационно-методические положения создания КС УК. Элементы комплексных систем стали рассматриваться как системы (подсистемы) более низкого порядка, а каждая система в свою очередь — как отдельный элемент более высокого порядка. Было определено, что система управления качеством должна иметь конкретное назначение и соответственно содержать целевую функцию, задающую характер взаимодействия всех ее элементов.

Важным и принципиальным исходным положением стало то, что управление качеством — неотъемлемая часть управления производ­ством, т.е. при системном подходе подсистема управления качеством входит в систему управления всем производством. Кроме того, непереоценимое значение в создании комплексных систем и развитии системного подхода в управлении качеством имело использование организационного проектирования. В процессе разработки проектов системы при соблюдении всех правил проектирования появлялась возможность реализовывать действительно комплексное управление качеством и увязать все стороны деятельности предприятия в области качества. Особую роль при этом должен играть один из важнейших документов проекта системы — комплексный план повышения каче­ства продукции (в дальнейшем было рекомендовано разрабатывать программы «Качество»).

Проектирование и внедрение КС УК были развернуты практически во всех отраслях народного хозяйства. Предприятия, работавшие в пол­ном соответствии с выработанными наукой и практикой рекоменда­циями, добивались, как правило, высоких показателей в деле повыше­ния и обеспечения качества. В результате функционирования систем управления качеством увеличивался выпуск продукции высшей катего­рии качества и соответственно уменьшался выпуск продукции первой категории; снижались объемы брака и количество рекламаций и т.п.

В дальнейшем, с развитием работ по системному управлению ка­чеством, на ведущих предприятиях страны стали создаваться ком­плексные АС УК. Широко и небезуспешно внедрялись и применялись на ряде пред­приятий различных отраслей народного хозяйства КС УК и АС УК.

В целом весь комплекс проведенных работ по массовому созда­нию и внедрению систем управления качеством на уровне предпри­ятий можно оценить положительно. Это был существенный шаг в развитии теории и практического применения системного подхода. Однако как действующий порядок создания систем, так и сами сис­темы в процессе их проектирования, внедрения и функционирова­ния имели недостатки:

1. Проявлялось слабое методическое руководство со стороны отраслевых головных и базовых организаций по управлению качеством и стандартизации.

2. На многих предприятиях руководители в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством проявляли пассив­ность, не выделяли для координации деятельности подготовленных инициативных работников, а иногда вообще не создавали штатные подразделения по управлению качеством.

3. Из-за давления вышестоящих руководящих инстанций существовало формальное отношение к организации систем управления качеством.

4. Во многих случаях не проводился достаточно глубокий анализ состояния дел в области качества, что, естественно, приводило к по­верхностному подходу при создании и функционировании системы, охвату крайне ограниченного круга функций и задач управления ка­чеством, несоблюдению важнейших принципов управления.

5. Оценка уровня качества продукции и труда в рамках систем управления качеством осуществлялась не всегда объективно (как из-за несовершенства используемых методов, так и по причинам, свя­занным с недостатками чрезмерно централизованного командно-административного руководства предприятиями).

6. Внимание разработчиков системы сосредоточивалось главным образом на создании достаточно большого количества стандартов предприятия (СТП), что приводило, как правило, к громоздкости системы. При этом основным критерием функционирования КС УК становился сам факт регистрации системы в органах Госстандарта.

7. Недооценивалась роль учебы по управлению качеством, что вело к непониманию работниками всех проводимых работ в областикачества, важности соблюдения и исполнения СТП. К тому же обучение проводилось во многих случаях не на должном уровне.

8. При согласовании нормативно-методической документации (НМД) со всеми многочисленными заинтересованными службами и лицами все ценное и необходимое для обеспечения высокого качества, требующее больших усилий с их стороны, подвергалось выхолащиванию и исключению из этих документов.

9. Не все подразделения предприятий и организаций участвовали в работах по повышению и обеспечению качества продукции.

10. Работу по управлению качеством в рамках системы во многих случаях возглавляли начальники ОТК, а не первые руководители предприятия, что создавало естественные противоречия между руководителями и ОТК в работе «на план» и «на качество» (в большинстве случаев не в пользу последнего).

11. Системы не позволяли оперативно проводить «проел ежи вас-мость» материалов, деталей, узлов и продукции при выявлении дефектов и отказов.

12. Основополагающие принципы управления качеством напредприятии в реальных условиях нередко предавались забвению и, соответственно, многие из них не реализовывались.

13. Разработчики НТД по стандартизации часто ошибочно выбирали объекты стандартизации.

14. Осуществлялись идеологизация и слабое стимулирование действий при реализации принципов управления качеством.

15. В рамках КС УК недостаточно поощрялось производство высококачественной продукции.

16. Управлением охватывался, как правило, далеко не полный перечень условий и факторов, влияющих на качество.

17. Системы управления качеством слабо взаимоувязывались с другими системами управления.

18. При создании и функционировании систем почти не учитывался человеческий фактор управления качеством.

Кроме того, при комплексном управлении качеством практиче­ски не уделялось внимание торгово-техническому обслуживанию и социально-психологическому влиянию свойств продукции на ее спрос, которые в совокупности с техническим уровнем и ценой про­дукции во многом определяют ее конкурентоспособность. Вместе с тем малая эффективность систем управления качеством не только обусловлена указанными недостатками, но и в значительной мере связана с низким уровнем материально-технического, технологиче­ского и метрологического обеспечения производства.

Особые трудности вызывало материально-техническое снабже­ние (МТС), что было связано с невозможностью выбирать добросо­вестного поставщика. Сложившееся положение не позволяло даже реализовывать право проверки у поставщика наличия возможности выпускать им продукцию стабильного уровня качества. Главная при­чина состоит в том, что весь механизм управления качеством еще не был ориентирован на потребителя, не был направлен на выпуск кон­курентоспособной продукции и оказание услуг высокого уровня ка­чества со стабильными показателями. Вместе с тем' опыт функцио­нирования систем управления качеством объективно показывает, что именно подобного рода системы являются тем инструментом, с по­мощью которого можно создать при широком использовании в управлении экономических методов эффективный механизм управ­ления качеством. Очевидно, что организация эффективно действую­щих систем управления качеством в условиях плановой экономики, централизованного распределения продукции и отсутствия конку­ренции на большинстве предприятий практически была не реальна.

 

 

6 Связь систем управления качеством с системами управления

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: