Вовлеченность в работу по улучшению качества всех как стратегия качества в организациях

Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и внешний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.

Система улучшения Кайзен, используя по сравнению с системой Кайрио небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса в его улучшении. Вот почему ни один участник процесса не должен ока­заться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.

Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, проводимый компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства компании (top manager). Лидерство и координация действий в этом вопросе играют огромное значение. Однако успех постоянного улучшения качества по системе Кайзен может быть обеспечен только в том случае, если руководством компании будет представлена возможность и стимулировано участие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании. Вот почему концепция постоянного улучшения качества предопределяет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в этой компании в деятельность по улучшению процессов, продуктов, услуг. Только таким образом можно максимально использовать опыт и навыки всего персонала. При этом каждый, кто достиг хороших результатов, использовав нетривиальные пути, почувствует профессиональную гордость за свой труд. Это стимулирует его активное участие в дальнейшей деятельности компании.

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и подчиненными , должна быть заменена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным циклом взаимоотношений руководства и подчиненных, наличие которого является необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM

При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, т.е. необходимые условия успешного применения системы улучшения Кайзен.

В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании являются:

– появление профессиональной гордости;

– повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими
сотрудниками компании;

– возникновение чувства причастности к работе всей компании;

– осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связано
с результатами работы всего коллектива компании.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:

– обучение персонала основам TQM;

– обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;

– наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;

– выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;

–поощрение улучшения результатов работы.

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.

Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, — это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала. Например, когда число бракованных транзисторов, поступающих на вход процесса изготовления электронной аппаратуры, составляло 1 из 1000 штук годных, имело смысл вводить их входной контроль. Когда же это соотношение достигло 1 из 1000000 шт., входной контроль стал бессмыслен и пришлось рассчитывать только на достоверность информации, предоставляемой поставщиком этих транзисторов, и иметь подтверждения тому, что он так же, как и ваша фирма, ведет постоянную работу по дальнейшему улучшению качества

Именно такая уверенность позволяет исключать входной контроль, умень­шая тем самым затраты на продукт и в конечном итоге обеспечивая его высокую ценность и минимальную стоимость.

Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А это, в свою очередь, во многом зависит от политики руководства. В этой связи вводится понятие политика рассредоточения.

Политика рассредоточения (policy deployment) — наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).

Возможны две схемы политики рассредоточения:

Вертикальная — характерна для " авторитарных" компаний с мощным руководством, которое " спускает" приказы отделам и подразделениям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем — сверху вниз. Каждое подразделение знает, где оно находится в производственной цепочке, и каждыйзнает свои цели (и возможно, понимает их связь с целями компании), но нет никакой гарантии, что эти цели будут достигнуты или они помогут оптимизировать цели компании. Кроме того, при такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за наличия функциональных барьеров отсутствуют связи между целями на различных уровнях и запросами пользователей.

Горизонтальная — имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требований (запросы пользователей) производится лишь на этом уровне и невызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослабленоцентрализованное руководство, что мешает реализации долговременных и перспективных планов улучшения качества продукции и услуг

Рассмотренные две схемы являются крайними случаями схем политики рассредоточения, которые наблюдаются в компаниях и организациях, не работающих в соответствии с TQM.

Требование TQM о вовлеченности в процессы всех сотрудников компании по удовлетворению запросов пользователей приводит к объединению этих двух схем.

Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в условиях TQM в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию компании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего снизу вверх).

Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей. Это движение идет от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива. Руководитель в этом случае имеет возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне. Те уровни и этапы, на которых существующие условия работы коллектива не позволяют обеспечить непрерывность процесса достижения поставленной цели, могут быть заранее выявлены и приняты соответствующие меры по исправлению действий коллектива или по корректировке целей.

Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происходит переход еще ниже на более низкий уровень. Это обеспечивает большую кредитоспособность поставленных целей и более корректную функциональную связь руководства с коллективом.

Безусловно, требуется определенный период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, тогда можно считать выполненным основное требование TQM — вовлеченность в процесс улучшения всех.

Поэтому схему, нужно рассматривать как схему разработки политики рассредоточения при работе предприятия в условиях TQM, а не как схему управления с помощью целей, которую можно наблюдать и на предприятиях, не работающих в условиях TQM. Однако следует пре­достеречь, что управление с помощью целей, без реализации всех основных элементов TQM в политике управления, малоэффективно.

Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управления, предлагаемой TQM, можно проиллюстрировать следующим сравнением

Политика управления TQM

– фокус на процессы;

– сверху вниз/снизу вверх

– цели и действия, соответствующие используемым фактам и статистическим данным;

– фокус на том, как сделать;

– ориентация на групповые действия;

– не нужны суперзвезды;

– работать быстро и хорошо (базируясь на знаниях);

– благоприятное соответствие качества цели качеству исполнения;

– что является причиной неудачи? (как мы можем улучшить результат? );

– может воодушевлять.

Управление с помощью целей

– фокус на результаты;

– сверху вниз;

– тактика " сильной руки, делегирования цели;

– фокус на " личность";

– индивидуализм;

– полагаться на суперзвезд;

– работать интенсивнее, базируясь на соответствующей мотивации

– часты случаи незначительной оптимизации

– кто виноват

– может деморализовывать

– оптимизации

Поддерживая и разрабатывая программу непрерывного улучшения качества в конкретной организации, следует обращать внимание на следующее:

•будьте уверены, что ваша программа включена в стратегический планорганизации;

•высшие руководители должны быть вовлечены в процесс непрерывного
улучшения качества и стать в нем лидерами;

•руководители среднего звена должны быть движимы целями TQM;

•весь персонал должен быть информирован о ходе процесса и его результатах;

•персонал, прошедший обучение технологии TQM, должен быть включен в группы по улучшению качества;

•необходима поддержка групп TQM и награждение их за достигнутые результаты;

•считайте TQM изменением в культуре;

•сравнивайте собственные показатели с показателями конкурентов;

•постоянно сравнивайте уровень TQM в организации со стандартами ISO.

12 Базирование решений только на фактах – элемент стратегии TQM Незыблемое требование TQM - все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90 % всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

– отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;

– компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах; факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.

Таким образом, как показывает опыт, основной причиной неудач являются несовершенная работа и недостаточность знаний при принятии решения. Возможно, это основные причины всех проблем в мире. В отношении неполноты знаний существуют две ситуации: люди либо признают, что у них недостаточно знаний, либо не признают. Многие беды возникают именно во втором случае. Если люди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь узнать то, что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если они недостаточно хорошо разбираются в ситуации, решать проблемы непросто.

Одна из причин этого состоит в том, что факты часто путают с суждениями. Люди склонны принимать нечто, к чему они имеют отношение, за факты. Именно факты и связанные с ними сомнения о правильности ранее принятых решений являются движущей силой науки. Основным условием любого научного закона является воспроизводимость описываемого явления. При этом, как правило, он может быть применим не для всех случаев. Это объясняется тем, что в материальном и духовном мире существует бесконечное число случаев, а известное нам число фактов всегда ограничено

Выявить законы, применимые к бесконечному числу ситуаций, располагая при этом ограниченным числом фактов, – сверхтрудная задача. Поэтому для объяснения различных явлений существуют различные гипотезы. Но гипотезы могут быть и ложными.

Не претендуя на всеобъемлемость решения этой сложной проблемы, TQM предлагает цепочку взаимосвязанных процессов для принятия решения. Одной из самых основных стадий в этой цепочке – выбор требуемых данных, на основании которых будут вырабатываться решения. Правильность принятого решения будет зависеть от правильности исходных данных, которые должны представлять собой только факты. Поэтому сбор и интерпретация фактов – важнейшие этапы принятия решения и все явления необходимо рассматривать со статистических позиций.

Правильное решение требует статистического мышления, которое вклю­чает следующие основные требования.

1.Больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям.

2.Выражайте факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций.

3.Осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения,

4.Лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляюшую собой надежную информацию.

Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать:

– надежность интерпретации статистических данных и всеобъемлемость
информация;

– простоту использования.

Всем этим требованиям отвечают семь инструментов контроля качества.

 

13 Управление человеческими ресурсами в условиях TQM

Новая концепция в управлении человеческими ресурсами (или, как часто продолжают говорить, кадрами) независимо от того, работает или не работает та или иная компания в условиях TQM, предусматривает выделение двух основных положений:

1. Управление кадрами — это не совокупность действий, как обычно считают, а это процесс, в котором задействованы все подразделения компании, и, как любой процесс, он может рассматриваться в общем случае как " черный ящик", входом которого является поставщик (supplier), а выходом — потребитель (customer).

2. При управлении кадрами нужно учитывать не только внешние взаимоотношения поставщика и потребителя, но и внутренние взаимоотношения на всех уровнях: рабочих, операторов, мастеров, инженеров, отделов, менеджеров и т.д.

Традиционное управление кадрами рассматривало процесс, состоящий из систем работы, вознаграждения, карьеры и образования, в котором вход был представлен " запасом" (складом) людей (служащих), а выход процесса измерялся:

• производительностью — достижение результатов с минимальными ресурсами;

• преданностью организации, в которой работает служащий, включающей и материальную заинтересованность в успешной работе организации (подобно акционеру);

• удовлетворенностью работой, зависящей от взаимоотношения с коллективом, т.е. от того, как работающий воспринимается организацией и как она его поддерживает, выплачивая соответствующее вознаграждение за достигнутые успехи.

Удовлетворенность работой — это постоянное сравнение работающим постоянно ожидаемого вознаграждения с фактически полученным в результате выполненной работы. Если человек получает за свою работу меньше, чем он ожидал, появляются неудовлетворенность и разочарование работой. Удовлетворенность работой (УР) можно представить в виде следующей формулы: реальное вознаграждение разделить на ожидаемое вознаграждение. Удовлетворенность работой может быть равна, меньше и больше 1.

С точки зрения TQM, организация является поставщиком, а работающий — потребителем. Компания, работающая в условиях TQM, не является компанией интенсивного физического труда, как традиционные компании Запада, а является компанией интенсивного умственного труда, базирующегося на интеллектуальных и творческих способностях работающего и позволяющего компании быть интенсивной в идеях. Проработав в течение рабочего дня, работник оставляет компании свой интеллект, который не является материальным капиталом. Это невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а работающему, но которым может воспользоваться компания, чтобы гарантировать свой успех. Вот почему TQM рассматривает работников компании не просто как рабочую силу, получающую зарплату, а как интеллектуальный потенциал компании, в котором она так же заинтересована, как во внешнем потребителе, так как он помогает компании развиваться и успешно решать поставленные внешним потребителем задачи. С этой точки зрения каждый работающий в компании является ее клиентом (внутренним потребителем) и оплачивается компанией за отдаваемый ей интеллектуальный потенциал, представляющий для компании совокупность качеств работников, включающую: умственный потенциал, знания (компетентность), аналитические способности, опыт, гибкость (способность быстро привыкать к изменениям, происходящим в компании), стандартизованность или, иначе, прогматизм (способность, несмотря ни на что, придерживаться установленных правил).

Система образования сотрудников компании, которое на предприятии, работающем в условиях TQM, осуществляется в основном через институт наставничества (coaching), рассматривающего руководителя как учителя. В соответствии с управлением по целям (МВО — Management by objectives), когда цели предприятия трансформируются в цели каждого из его сотрудников, это означает, что каждый сотрудник должен быть в конечном итоге наставником.

Обучение и постоянное повышение знаний сотрудников необходимо для введения новшеств, изобретений, мотивации людей и развития бизнеса. Поэтому предприятие должно постоянно удовлетворять естественное желание людей улучшить показатели своей работы, используя для этого квалифицированное обучение. Организация обучения в этом случае предусматривает:

•денежные вложения в обучение (тренировку) и совершенствование (через наставничество) сотрудников;

•создание возможностей для всех сотрудников повысить свой потенциал;

•создание условий для совмещения работы и учебы;

•побуждение сотрудников к расширению своих горизонтов в соответствии с их стилем обучения.

Поэтому эффективность управления кадрами в настоящее время оценивается эффективностью управления человеческими ресурсами компании, т.е. насколько максимально используется интеллектуальный потенциал всех ее работников. А это, в свою очередь, требует кропотливой и планомерной работы всего руководства компании.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: